Стратегический подход к кризисным ситуациям

 

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода.

В условиях организационного стресса от топ-менеджмента промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность и

гибкость в использовании различных стратегий, каждая из которых

должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном — какой тип стратегии

избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно

выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста; стабильности; отхода. В общем виде выделяются следующие эталонные стратегии бизнеса.

 

А. Стратегия роста: 1) концентрированный рост (наращивание

сбыта существующего продукта); 2) концентрический рост (расширение сегментов рынка); 3) модификационный рост (обслуживание новых потребностей).

 

Б. Стратегия стабильности: 1) пауза (намеренная приостановка

увеличения сбыта); 2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в ожидании успеха); 3) без изменений (замораживание ситуации, прекращение перспективных инвестиций); 4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).

 

В. Стратегия отхода: 1) сброс жира (установление минимально

возможного уровня накладных расходов); 2) частичный отказ от

операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах); 3) частичная распродажа активов (долей в фирме или физических активов 4) банкротство;5)ликвидация.

 

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной организации наиболее приемлема стратегия роста. В случае же неудачи

также важно сориентироваться в стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она

приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования

кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.

 

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического

документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря — вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения»,

по которой необходимо действовать в зависимости от изменений

среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется

постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели.

 

Это формирует антикризисную стратегию как особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может быть и не более одного года.

Главное здесь — наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента — это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.

Это дает основание относить антикризисный менеджмент в большей мере к стратегическому, нежели к оперативному (последний больше соответствует технологии осуществления стратегических планов). Принятие решений в границах антикризисного менеджмента предполагает необходимость строгой выверенности действий, основанных на глубоком анализе динамического состояния промышленной фирмы (организации). Это обусловлено высокой изменчивостью системы в зависимости от относительно малых градиентов приращения управленческих усилий. График жизненного цикла организации на этапе его кризисного состояния имеет повышенную извиленность, характеризующую её малую устойчивость от катастрофы, зыбкое равновесие. В обозна­чениях Бостонской консалтинговой группы (БКГ) переход из состояния «дойная корова» (отрезок СО) характеризуется значи­тельным сокращением объемов производства и продаж (рис. 3.10). Если не предпринимать профилактических действий, то традиционно логическим продолжением жизненного цикла ор­ганизации становится ее переход в состояние «собака» (что то же — «дикая кошка»), т.е. к прекращению функционирования и качественному изменению (отрезок ЕF). В случае осуществле­ния специальных мероприятий антикризисного менеджмента (инвестиции в освоение высоколиквидной продукции, реструк­туризация, упреждающее сокращение избыточных фондов и персонала и др.) график жизненного цикла организации может получить продолжение из точки Е в точку К, — т.е. по сути по­вторить диалектику организации на этапе ее запуска (отрезок АВ). В этой логической схеме организация переживает как бы второе свое рождение, однако уже на более высоком уровне производственных возможностей (есть функционирующее обо­рудование, обученный и организованный персонал, производ­ственные технологии, наработанная система взаимодействия с внешней средой и др.).

Особенностью антикризисного менеджмента является практи­ческое отсутствие в нем состояний «звезды» и «дойные коровы» (в терминологии БКГ) и наличие расширенного диапазона в состоя­нии «трудный ребенок».

Это требует от субъектов такого менедж­мента более развитой системы прогнозов развития ситуации на ос­нове экономико-математического моделирования, тщательного мо­ниторинга и эвристических качеств у менеджеров, особенно в верх­них эшелонах организации.

Наряду с обеспечением в ходе конверсии сбалансированного воспроизводственного процесса, одной из ключевых задач ан­тикризисного менеджмента промышленной фирмы является поддержание равновесия в удовлетворении интересов, с одной стороны, инвесторов (акционеров и т.п.), с другой — наемных работников (персонала). Причем решающим условием позитивации кризисного состояния организации является нахождение мотивов и средств консолидации действий этих противостоя­щих между собой субъектов организации, а не их противопос­тавление.

 

Рис. График жизненного цикла промышленной фирмы.

 

Что касается выбора основной стратегии антикризисного ме­неджмента промышленной фирмы, то наиболее предпочтительной представляется «стратегия дифференциации». В кри­зисном состоянии фирма имеет большое количество избыточных фондов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достиг­нуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же время наличие избыточного производст­венного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприя­тия по изменению эксплуатационных (потребительских) качеств продукции в соответствии с предпочтениями различных групп по­купателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увели­чить доходы. Комбинирование же обеих вышеназванных, страте­гий («лидерство по издержкам» и «дифференциация») в антикри­зисном менеджменте не только не удвоит эффект, но даже может привести к взаимному погашению приростов. Поэтому предпоч­тительно избирать одну из стратегий, в нашем случае — «стратегию дифференциации».

9. 2. Сущность и содержание антикризисной стратегии

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функцио­нирования организации в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации:

1 группа: правила оценки результатов деятельности (они опреде­ляют курс и формируют план);

2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово- рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии организации завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния организации стратегия может раз­рабатываться на длительный (5—7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1—3 года) и имеет сильно выра­женные адаптивные характеристики; она содержит множество ре­организационных мероприятий и организационно-технологиче­ских новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограничен­ный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансирован­ное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно — преодоление кризиса. Цели организации — это совокупность желаемых результа­тов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статиче­ского и динамического состояния.

Каждая организация имеет оригинальную систему целей, кото­рые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных ин­весторов); наемного персонала.

Что касается высшего менеджмента, то, хотя он и является ча­стью наемного персонала, его цели имеют определенную специфи­ку. Они представлены балансом интересов собственников и наем­ных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.

Применительно к хозяйственной организации ее цели можно ранжировать по следующим трем уровням (рис. 3.11).

 

Уровни	Характеристика целей
	Идеалистические (направленные вовне)
	Действительные (направленные внутрь)
	Детальные (направленные вниз)

 

	- Область антикризисного менеджмента

 

 

Рис. 3.11. Типы целей хозяйственной организации

При таком подходе в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей — операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.

В этом контексте понятие «ориентиры» представляется наибо­лее подходящим для обозначения граничных параметров, условий решения стратегической антикризисной задачи.

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).

Одно перечисление этих органических элементов антикризис­ной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В этой части можно присоединиться к мнению профес­сора В.В, Гончарова о том, что стратегия — это «понятие трудно­уловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не при­носит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть полу­чен только от ее реализации».

Антикризисные стратегии промышленной фирмы существен­ным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной ре­зультативностью как в позитивном, так и негативном плане. Неко­торые сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в табл. 3.1.

Показатели	Стратегии
общие	антикризисные
Цели	Сбалансированное прогресси­рующее функционирование	Быстрый выход из нестабильного состояния
Основное вни­мание	Долгосрочным программам	Секторам и этапам работ для пре­одоления в имя недоборов
Средства	В основном из внешних ресурсов	В основном из внутренних ресур­сов
Бизнес	Магистральные производства, ориентированные на крупные сегменты рынка	Диверсификация, создание ма­лых (мелкосерийных) произ­водств для множества малых сегментов рынка
НИОКР	Фундаментальные исследования и разработки	Быстрая отдача при малых дополнительных затрат
Производство	Расширение массовости и крупносерийности, лидерство по издержкам	Диверсификация, повышение качества традиционных изделий, ориентация на товарно-диффе­ренциальный маркетинг

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование воз­можности ее вхождения в кризисное состояние. При равновес­ном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобре­тает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.

В кризисной промышленной фирме, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризисности. Тем не менее для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказы­вают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Общий подход к составлению прогноза воздействия динамиче­ских параметров внешней среды на процессы в машиностроитель­ной фирме схематично показан в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Влияние изменений внешней среды на состояние машиностроительной фирмы

Факторы внешней среды	Процессы на макроуровне	Следствия на микроуровне	Средства внутреннего сдерживания
Политиче­ские	Нестабильность дейст­вий правительства, не­равное его отношение к разным отраслям и сфе­рам; запретительство; односторонняя отрасле­вая ориентация регио­нальных властей	Общий отток инвести­ций; снижение интереса инвесторов к несырьевым предприятиям	Экспорт, упрощение продукции, сокра­щение персонала, энергосбережение
Правовые	Противоречивое законо­дательство, невнимание законодателя к стагнаци­онным процессам в кон­кретной отрасли (в данном случае — маши­ностроении), неэффек­тивное ограничение монополистов	Рост цен на продукцию монополистов, сниже­ние эффективности производства, снижение спроса, сокращение средств на НИОКР	Материалоэнерго-сбережение; сокра­щение наукоемкой продукции и соот­ветствующего пер­сонала
Техноло­гические	Ввиду сокращения бюд­жета общий спад в науке и технологиях	Ослабление спроса на наукоемкую продук­цию; сокращение отече­ственной элементной базы для приборострое­ния; рост цен на слож­ное оборудование	Ориентация на им­портную комплекта­цию; использование зарубежных техно­логий
Социаль­ные	Национальные тради­ции. инерционность вос­приятия организационно-технических новшеств; низкая динамика роста технической и экономи­ческой культуры	Трудности реорганиза­ции; медленное освое­ние передовых техноло­гий; затрудненная моти­вация труда; отставание в сроках Н ИОКР и качест­ве продукции для экс­порта	Интенсивная учеба персонала; кружки качества; создание научно-внедренче­ских групп; резкая дифференциация в оплате труда
Деловая среда	Высокие цены на про­дукцию МОНОПОЛИСТОВ (энергия, сырье, транс­порт и др.), необязатель­ность поставщиков; неустойчивость покупа­телей	Рост цен на продукцию, сокращение объема про­даж	Сокращение мате­риале-энергоем­кости продукции, транспортных из­держек; создание дилерской сети; уча­стие в синдикатах и картелях.

 

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех ста­диях жизненного цикла промышленной фирмы; это может проис­ходить как с фирмой в целом, так и с ее отдельными продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представ­ляют собой рядовое явление в функционирующей фирме, особен­но при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие мик­рокризисы интегрируются в новое качество микроэкономики и приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глу­бокого кризиса в промышленной фирме происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних ста­диях наступления кризиса проводить ею прогнозирование и разра­батывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу фирмы из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых нарушениях мож­но уложить в следующую конструктивную схему:

1) выяснение всех причин, побуждающих возникновение в ор­ганизации (фирме) кризисного состояния;

2) определение факторов, препятствующих возникновению кризиса;

3) ранжирование побудителей и сдерживателей кризиса по силе и срокам воздействия;

4) разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и стимуляторов антикризисных процессов (факторов).

В общем плане процесс раннего обнаружения кризиса состоит из следующих мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на организацию и может состоять из следующих разделов:

— негативная динамика макросреды (политика, экономика, социалис, технологии);

— негативная динамика деловой среды (покупатели, постав­щики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти и Др.);

— позитивная динамика макросреды;

— позитивная динамика деловой среды;

— интегративное качество внешней среды с точки зрения по­буждения и нейтрализации кризиса в организации.

Б. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции промышленн ой фирмы на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам вешней среды. Эта часть стратегического плана промышленной фирмы включает следующие два базовых элемента:

— прогноз развития кризисной ситуации в фирме;

— система мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризисности.

Наиболее затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной стратегии промышленной фирмы явля­ются механизмы преодоления кризисности в условиях изменяющейся внешней среды. Это набор своеобразных «формул поведения» менеджеров разных уровней управленческой иерархии в кон­кретных ситуациях, нацеленных на выход из кризиса.

Реализация антикризисной стратегии промышленной фирмы предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что особенно за­труднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее, и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.