Тема №10. Человеческий фактор в антикризисном управлении

Центральное положение в любой организации занимает ее пер­сонал. Именно люди с их определенным образом подобранными знаниями, навыками, между которыми существуют определенные вертикально-подчинительные и горизонтально-консультативные связи, составляют лицо организации и ее содержание.

В совокупности люди, составляющие организацию, их интере­сы, мотивы поведения, формы реагирования на управленческие воздействия и другие проявления среды обитания составляют чело­веческий фактор организации, который в периоды кризиса чрезвы­чайно усиливается.

Особенностью персонала организации как живого организма является обязательная непрерывность его функционирования. Всякие остановки, даже кратковременные, влекут отмирание или отдель­ных фрагментов, или всего организма. Мировая практика свиде­тельствует, что остановившиеся заводы, уволив персонал, в после­дующем не оживают, не возрождаются. Это обусловливает необхо­димость специального подхода к оценке функционирования персо­нала организации как исходного содержательного элемента произво­дительных сил.

В организациях, находящихся в кризисном состоянии, персо­нал выступает главной производительной силой в осуществлении изменений по преодолению кризиса. Это объясняется тем, что именно персонал организации представляет собой целостное фор­мирование, обладающее особым качеством, способностью к струк­турированным действиям по выполнению задач.

10.1. Кадровая стратегия кризисной организации

Наиболее чувствительным и динамичным элементом хозяйственной организации является ее персонал как некое целостное формирование, объединяющее по определенному принципу работников организации и функционирующее в ритме ее жизненного цикл а В литературе по управлению в обозначении человеческого факт ора производственных организаций используются такие обозначения, как «человеческая составляющая», «трудовые ресурсы», «кадры», «рабочая сила», «людские ресурсы», «персонал». В нашей трактовке термин «персонал» представляет собой концентрированное формообразование человеческого фактора. Хотя следует заме­тить, что и «человеческий фактор», и «персонал» пока не получили достаточно устоявшейся категориальной определенности.

В условиях кризиса фирмы персонал, несмотря на чрезвычайно высокую кадровую динамику, составляет се главное сущностное наполнение. Причем после банкротства этот «человеческий капи­тал» как оценочное отражение персонала фирмы теряет потребительную стоимость и стоимость как органически увязанная целостная единица.

§ 1. Динамика кадровых процессов

Современная мировая практика изобилует различными подхо­дами к регулированию кадровых процессов. В некотором смысле можно оценить как диаметральные подходы к кадровой динамике в США и Японии. Первые проявляют к кадрам сугубо прагматический, механический, «бездушный» подход, вторые, напротив, сориентированы на традиционализм, преемственность, пожизненный найм, гуманизацию. Однако и первый, и второй тип управления кадровыми процессами приносит одинаково высокие результаты, выражающиеся в расширенном воспроизводстве национальных экономических систем США и Японии, положительных тенденци­ях в кадровом потенциале и общем социальном развитии, в техни­ческом прогрессе и неуклонном росте уровня жизни наций.

В условиях кризиса многие кадровые процессы обостряются, ускоряя или, напротив, замедляя ход (развитие). Если кризис про­стирается на макроэкономическую систему, что характерно для российской экономики последних двух десятилетий, то он захваты­вает многие, в том числе и устойчиво функционирующие организации. Если же кризис имеет локальный характер при макроэконо­мической стабильности, то характер кадровых процессов несколько изменяется.

В целом современное состояние экономики макроуровня можно характеризовать как вступающее в посткризисную фазу. На это ука­зывают позитивные проявления в ряде отраслей и сфер. Такая си­туация воздействует на кадровые процессы в кризисных организаци­ях (промышленных фирмах) в основном в следующих двух направ­лениях:

1) общее оживление экономики повышает спрос на продукцию кризисных фирм и соответственно расширяет в них трудозанятость (спрос на кадры рабочих и специалистов);

2) активизация производства в передовых (продвинутых) от­раслях вызывает отток к ним кадров из кризисных фирм по причи­не стабильной занятости и высоких заработков.

Как свидетельствует современная российская практика, из не­стабильных промышленных фирм в первую очередь уходят наибо­лее квалифицированные рабочие (слесари, настройщики аппарату­ры, станочники универсального оборудования, строительные рабо­чие и др.) и специалисты (программисты, бухгалтеры, финансисты, механики, сантехники, энергетики, связисты, работники коммер­ческих служб, маркетологи и др.). Это обескровливает кризисные организации, усиливает процесс стагнации. В такой ситуации силь­но затрудняется осуществление мероприятий по реструктуризации производственных фондов, перегруппировке промышленного пар­ка машин и оптимизации технологического процесса в сокращен­ном производственном варианте.

Относительно персонала руководство кризисной фирмы стоит | перед дилеммой:

а) с одной стороны, кризисные факторы повышают подвижна персонала, выражающуюся в высокой текучести кадров, интенсивных перемещениях работников разного уровня (от руководите. комплексов до рядовых рабочих и специалистов), его восприимчивость (готовность) к изменениям. При этом, однако, развиваются 1 дестабилизирующие факторы, а именно: неуверенность, настороженность, враждебность по отношению к коллегам и руководи нежелание работать на перспективу, обособленность, индивидуализм, безразличие к интересам фирмы и др.;

б) с другой стороны, нестабильность коллектива, обусловлен] его высокой текучестью и организационно-структурными стройками, стопорит производственные процессы, разбалансирует хозяйство и в итоге сама инициирует углубление кризиса в органи­зации.

Эти аспекты выдвигают формирование сплоченного коллектива из оставшихся после сокращения работников в число центральных проблем антикризисного менеджмента. Для российских кризисных фирм предпочтителен японский стиль обеспечения кадровой ста­бильности, который «...строится на выделении в качестве первично­го звена, являющегося объектом руководства, группы, а не индиви­да. Тем самым воплощается дух «товарищества»(«семьи»), в отли­чие от американского стиля, воплощающего дух «ассоциации».Ти­пичная американская практика поощряет индивидуализм, дина­мизм и конкуренцию, что чаще приводит к обострению противоре­чий между администрацией и рядовыми рабочими и служащими».

Для правильной ориентировки в кадровой динамике этих явле­ний руководству кризисной организации необходимо быстро рас­ширять или создавать разветвленные системы мониторинга и ана­лиза кадровых процессов, по итогам которых систематически кор­ректировать стратегию управления персоналом во всех ее сферах и секторах.

Для кризисного состояния организации характерно значитель­ное расширение прав и свобод, а также ответственности работни­ков всех уровней — от высшего руководства до рядовых рабочих л служащих. В этих условиях на состояние персонала усиливается влияние поведенческого фактора, наиболее отчетливо прояв­ляются личные качества индивидуумов всех уровней структуры организации. «Управление персоналом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к ак­тивной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использо­вать скрытые резервы коллектива и тем самым успешнее провес­ти реструктуризацию предприятия. Не менее важную роль играют межличностные отношения в трудовом коллективе, проявляющиеся в виде групповой активности. Каждый отдельный человек ориентирован на вполне определенную систему ценностей. Со­вокупность индивидуальных ценностных ориентации составляет ценностно-ориентационное единство (ЦОЕ). Если коллектив обла­гает ЦОЕ, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения чле­нов коллектива будут упорядочены.

Иначе говоря, люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план». В этом контексте на этапе высокой изменчивости численно­сти и содержательной структуры персонала кризисной фирмы на первый план выдвигается задача формирования и укрепления его ценностно-ориентационного единства в новом организационном качестве.

Подход к персоналу организации, в том числе находящейся в кризисном состоянии, как к социально-технологической целостно­сти позволяет особым порядком анализировать его динамику с уче­том внутренних взаимосвязей и разрабатывать средства и механиз­мы управления этим процессом в нужном направлении.

Современное состояние кадровых процессов в организациях представляет собой продукт многоэтапной эволюции производ­ственных систем и их человеческой составляющей. Пик интен­сивности исследований персонала организаций связывают с ра­ботами супругов Гилбрэт (20-е годы XX в.), Хоторнскими иссле­дованиями под руководством Г. Э. Мэйо (30-е годы), а также бо­лее поздними работами Д. Макгрегора (40-е годы) и А. Маслоу (50-е годы). В последние десятилетия наблюдается активизация исследований кадровых процессов в организациях с использова­нием экономико-математических методов на базе электрон­но-вычислительной техники.

Периодические всплески профсоюзного движения в минувшем столетии (30-е, 40, 60, 80-е годы) потребовали от государственных органов и высшего руководства фирм активизировать разработку социального законодательства и систем внутрифирменных отноше­ний между работодателями и наемными работниками. Генезис подходов к управлению персоналом организаций (человеческими ресурсами) можно проследить по табл. 6.1, предложенной профес­сором С. К. Мордовиным.

 

Таблица 6.1. Подходы к управлению человеческими ресурсами

Годы	Основное внимание управляющих	Отношение управляющих к работникам
До 1890	Производственные техноло­ги и	Безразличие к нуждам
1890-1910	Социальное обеспечение служащих	Работникам нужны безопасные ус­ловия труда и возможности роста
1910-1920	Эффективность задач	Работникам требуется высокая зар­плата при условии повышения про­изводительности труда
1920-1930	Индивидуальные различия	Учет индивидуальных различий ра­ботников
1930-1940	Профсоюзное движение	Работники в качестве силы, проти­востоящей руководству
1940-1950	Экономическая безопас­ность	Работникам требуется экономиче­ская зашита
1950-1960	Человеческие взаимоотно­шений	Работникам требуется учет их мне­ния при управлении
1960-1970	Соучастие	Работники требуют участия в при­нятии решений
1970-1980	Сложность задачи	Работникам необходима работа, которая заставляет их решать слож­ные задачи и соответствует их спо­собностям
1980- 1990	Перемещение работников	Служащим нужна работа, потерян­ная при экономических спадах из-за международной конкуренции и вследствие изменений в техноло­гии
1990-2000	Изменения в составе рабо­чей силы и ее нехватка	Работникам требуется большая гиб­кость рабочего дня, льгот, проводи­мой в отношении них политики
К этому можно добавить следующее:
2000-...	Диверсификация производст­ва на основе интеллектуализа­ции труда, компьютеризации	Профилактика кризисов, ин­теллектуальный рост

Таким образом, усиливающееся в современном менеджменте стремление к предупреждению потерь от резких спадов спроса и объемов производства представляет собой логическое продолжение генезиса производственных систем в их материально-веществен­ном и человеческом единстве.

В общем виде управление персоналом кризисной организации включает:

1) оценку персонала в кризисной динамике;

2) планирование перспективной кадровой структуры (кризисн ой и посткризисной);

3) прием и увольнение работников;

4) общую подготовку и обучение работе в экстремальных усло­виях;

5) профилактику конфликтов.

Эти функции антикризисного менеджмента находятся во взаи­мообусловленности: планирование кадрового состава фирмы на близкую и дальнюю перспективу базируется на результатах оцен­ки персонала в его кризисной динамике (как основы для экстра­поляции развития событий); прием новых и увольнение ставших лишними работников исходит из запланированной структуры; об­щая профессиональная подготовка, а также обучение работе в экстремальных условиях является средством достижения заплани­рованных целей; профилактика конфликтов выступает основой для предупреждения социальных и материальных потерь, сплоче­ния и повышения общего управленческого качества персонала ор­ганизации.

Оценка персонала

Основой для управленческих решений по персоналу кризисной фирмы выступает оценка его динамического состояния. Это обуслов­лено тем, что в условиях кризиса обычно происходит спонтанное сокращение численности работников, которое нередко не поддает­ся существенному регулированию со стороны руководства фирмы. Поэтому уже в предкризисный период топ-менеджмент должен тщательно оценивать тенденции внутрифирменной кадровой дина­мики для моделирования развития событий и разработки профи­лактических мер.

Обычно оценка отдельных работников предваряется общим анализом персонала, выяснением тенденций его количественных и качественных изменений. В условиях организационного стресса эти динамические характеристики могут многократно изменяться за сравнительно короткий период, что особенно заметно в количе­ственных измерителях.

Предметом особенно тщательного анализа кадровых процессов в кризисной промышленной фирме должны быть следующие пока­затели в динамике:

— численность рабочих базовых профессий основного и вспо­могательного производства (при этом желательно подразделить по видам производств, чтобы выявить особенно опасные зоны);

— численность специалистов технологических структур (отдел главного технолога; отдел главного конструктора; отдел главного м еханика; отдел инструмента и т.п.);

— качественный состав линейных работников (мастера; начальн ики участков; начальники цехов; механики и т.п.);

— качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи; специалисты по рекламе; специалисты по продажам и др.) и т.д.

В зависимости от отраслевой ориентации промышленной фир­мы и планируемых направлений ее развития, а также основных факторов кризисности могут выстраиваться различные приоритеты в оцениваемых параметрах.

На основе результатов общего и специального анализа кадро­вых процессов в организации может проводиться оценка отдель­ных работников или их групп с точки зрения антикризисной ус­тойчивости.

В основном организации проводят оптимизацию систем оценки персонала по следующим направлениям:

1) универсализация системы оценки персонала;

2) установление единых стандартов и норм оценки;

3) отбор легких в использовании, надежных и точно характе­ризующих факторов (количественных и качественных) оценки.

Для кризисной организации предпочтительно, чтобы универ­сальная система оценки содержала несколько подсистем. В расчете на разные категории работников; высших руководителей, руково­дителей среднего звена, специалистов, технических работников, рабочих. Такая дифференциация оценочных подсистем может способствовать более четкому выяснению степени полезности работ­ников названных групп в решении задач по преодолению кризиса. Подобная дифференциальная точность оценки работников может не требоваться в равномерно функционирующей фирме, когда не обострены факторы организационного стресса и банкротства.

В числе основных критериев оценки персонала обычно выделяют следующие:

№ 1 — образование и профессиональная подготовка;

№2 — производственныйопыт и практические знания;

№3 — организационные качества;

№4 — манера держаться;

№5 — целеустремленность;

№6 — интеллектуальныеспособности;

№7 — стиль ведения разговора;

№8 — состояние здоровья, возраст.

Применительно к кризисному состоянию организации некото­рые из этих показателей не будут существенными, а некоторые приобретают главенствующее положение. Причем, для менеджеров и рабочих приоритетность этих показателей также будет сущест­венно отличаться. Например, для менеджеров кризисной промыш­ленной фирмы выше названные оценочные критерии по мере убы­вания выстроятся в следующий ряд: №5, №3, №1, №8, №6, №2, №4, №7. В условиях кризиса очень важно, чтобы руководители имели четкие цели и непреодолимое желание их достигнуть, заря­жали этой энергией своих подчиненных. Следует заметить, что в такой ситуации подобное качество немаловажно и для рабочих, особенно бригадиров и звеньевых.

В числе основных методов оценки персонала кризисной органи­зации можно выделить следующие:

1) прогностический метод. Заключается в использовании анкет­ных данных, характеристик, мнений членов коллектива, руководи­телей;

2) практический метод. Состоит в проверке оцениваемого ра­ботника на конкретном рабочем месте, в конкретной должности, по конкретной специальности. Для этого используются вертикаль­ные и горизонтальные перемещения работников (замещения, рота­ции и т.п.);

3) имитационный метод. Заключается в экспертной оценке ка­честв оцениваемого работника посредством предложения ему ре­шить ряд имитационных задач (деловых игр);

4) аттестация. Это наиболее сложный метод оценки качеств оцениваемых работников, который более эффективен для кризис­ных фирм, стоящих перед необходимостью значительных переста­новок менеджеров и сокращения персонала, сопровождаемых на­бором недостающих работников. Аттестуются главным образом ру­ководители и специалисты- Обычно аттестация проводится один раз в 3—4 года. Что касается кризисной организации, то ее руково­дство может провести внеочередную аттестацию как основу для пе­ремещений, сокращений или замены сотрудников за исключением тех, кто по Трудовому кодексу Российской Федерации не подлежит аттестации (работающие в должности меньше года, некоторые ка­тегории женщин и др.). Традиционно аттестация работника осно­вывается на заключении его руководителя или эксперта со сторо­ны. Однако в последнее время получает распространение и так на­зываемая «360 аттестация», когда аттестуемый оценивается его ру­ководителем, коллегами и подчиненными. Для организа­ций, где необходимо провести крупные передвижения и сокращения (т.е. переживающих кризис), такая форма аттестации персона­ла выглядит наиболее предпочтительной (поскольку в этой ситуа­ции очень важен «взгляд снизу»);

5) метод психологического тестирования. Осуществляется про­фессиональными психологами с помощью тестов, собеседований, упражнений с целью выяснить степень развития у работника опре­деленных качеств для определения его потенциала. Данный метод оценки при всей его дороговизне весьма привлекателен для анти­кризисного управления, поскольку позволяет оценить потенциаль­ные возможности сотрудников разного ранга (по крайней мере, ключевых) в резком наращивании усилий по преодолению кризи­са;

6) метод управления посредством установки целей. Подходит для работников разного уровня, начиная от рабочих, и сводится к уста­новлению им конкретных целей (конечных и промежуточных) и совместному подведению итогов их реализации. Данный метод оценки как одна из форм практической аттестации также может быть рекомендован антикризисному руководству, поскольку обеспечивает условия для целенаправленного, на дифференциаль­ной основе, вовлечения персонала в осуществление антикризисной стратегии.

В зависимости от размеров, структуры, содержания и состояния организации ее руководство должно применять те методы оценки персонала, которые дают наиболее достоверную картину его со­стояния и возможностей для преодоления кризиса в границах имеющихся материально-финансовых ресурсов. Результаты оценки персонала выступают основой для планирования его качественного совершенствования и структурной оптимизации.

Формирование персонала

Одним из ключевых элементов кадровой стратегии кризисной организации является формирование персонала с характеристиками, которые в первую очередь отвечают решению антикризисных задач. Основными слагаемыми этой работы являются кадровое планирова­ние и перестановки (прием, увольнение, перемещение) работников.

В зависимости от состояния промышленной фирмы меняется интенсивность работы по отдельным направлениям управления развитием персонала. Применительно к различным фазовым со­стояниям кризисной организации схема жизненного цикла персо­нала, предложенная С.К. Мордовиным, может принять следующий вид (табл. 6.2):

Таблица 6.2. 1