Мотивация персонала в условиях неопределенности

Кризисное состояние организации вынуждает ее руководство изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к творческому, высокопроизводительному труду. В зависимости от категорий работников формы стимулирования могут существенно отличаться. Однако такие различия наступают по достижению не­которого уровня материальных требований членов коллектива («минимума средств существования»). Уровни таких требований для разных категорий работников различаются. Причем в границах одного населенного пункта (города, поселка) обычно нижний предел заработка для однотипных рабочих и специалистов примерно одина­ков, что обеспечивается свободным перетоком кадров между орга­низациями. Это ставит перед высшим руководством кризисной фирмы задачу балансирования между мотивацией работников к труду исходя из минимизации заработков и предупреждением их перехода в другие организации на более высокую зарплату. Наряду со стимулированием прямой заработной платой существуют и дру­гие формы закрепления работников на рабочем месте, которые в условиях кризисного состояния, высокой неопределенности имеют весьма существенное значение.

Стимулирование труда

Одной из базовых функций менеджмента является мотивация персонала. В условиях организационного стресса эта функция ста­новится практически основным инструментом мобилизации работ­ников всех уровней на осуществление целенаправленных изменений по улучшению базовых качеств (класс точности работ, браконосность изделий, затраты овеществленного и живого труда, обще­экономическая эффективность и т.п.).

В условиях острого дефицита финансовых ресурсов руково­дство кризисной фирмы должно, наряду с высокой точностью материального стимулирования, использовать широко другие сред­ства стимулирования труда. Этому благоприятствует сложная кар­тина побуждений человека к активной деятельности, которые не ограничиваются материальными интересами, а нередко последние играют второстепенную роль, особенно в условиях высокой неоп­ределенности, характерной для кризисного состояния организации.

В общем виде создание системы мотивации персонала к антикри­зисной деятельности сводится к таким мероприятиям:

1) ранжирование членов коллектива по группам, для которых характерен определенный набор специфических факторов мотива­ции к активной деятельности; обычно это работники примерно равной профессиональной квалификации (рабочие, специалист!», руководители, служащие);

2) создание механизмов стабилизации обстановки в коллекти­ве в условиях кризиса на основе поддержания положительного мо­рально-психологического климата (гашение нервозности, распрей. скандалов, экстремальных неформальных отношений и т.п.);

3) расширение возможностей членам коллектива в раскрытии творческого потенциала, полной реализации производственных воз­можностей, профессиональном и должностном росте;

4) четкое определение работникам конечных и промежуточных целей в работе и соответствующих вознаграждений;

5) обеспечение равного подхода к оценке работников, их возна­граждению и порицанию (практика показывает, что в условиях кризиса штрафы малоэффективны);

6) расширение коммуникативных возможностей (это объясняет­ся тем, что для многих людей весьма существенным фактором при­тяжения в крупный коллектив является возможность общения).

Для выравнивания отношений в коллективе могут применяться следующие формы стимулирования:

— участие в собственности (члены трудового коллектива, имею­щие акции своей фирмы, проявляют повышенную лояльность к жестким антикризисным действиям администрации, поддерживают ее в кадровых перестановках и финансовых ограничениях);

— гибкие системы организации труда для обеспечения макси­мальной занятости членов коллектива (они удобны при невозмож­ности полной загрузки особенно высококвалифицированных специалистов и рабочих, которые могут в таких условиях работать на двух и более работах и не покидать кризисную фирму);

— частичная оплата досуга и отдыха (это можно обеспечить за счет коммерческой деятельности собственной базы отдыха, спор­тивных сооружений, клубов и т.п.);

— гарантии по занятости (такие гарантии обеспечивают не за­явления руководителей, а системы «пожизненного найма», «невы­давливания пенсионеров» и т.п.);

— гарантии по зарплате (псе работники должны быть уверены в том, что они получат заработную плату сполна; новый Трудовой кодекс РФ ввел жесткие ограничения работодателя на выдачу зар­платы. «Заработная плата выплачивается не реже чем каждые пол­месяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективным договором, трудовым до­говором. Для отдельных категорий работников федеральным зако­ном могут быть установлены иные сроки выплаты заработной пла­ты»);

— скидки цен на собственную продукцию для членов коллек­тива (при нехватке денежных средств руководство фирмы может выдавать работникам свою продукцию, однако доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от общей суммы заработной платы).

В решении конкретных антикризисных задач мотивация работ­ников может приобретать сжатые формы, сконцентрированные на достижении узких целей.

Для групп рабочих и специалистов, занятых в крупносерийном производстве, учет их трудового вклада при равномерном функ­ционировании довольно прост, и поэтому здесь могут оказаться эффективными системы прямой зависимости зарплаты от объемов выполненной работы. На участках со штучным производством из­делий, НИОКР, подготовки производства, ремонтно-эксплуатационных работ и других персонифицированный учет выполненных объемов работ крайне затруднен и поэтому дифференцированное стимулирование трудовой активности может проводиться лишь по линии премий, подарков и т.п.

В условиях внутрифирменной нестабильности, когда объемы работ колеблются в больших амплитудах, применение прямой сдельной сис­темы оплаты труда может приводить к резким колебаниям заработков. А поскольку причиной таких колебаний являются управленческие сла­бости (недоработки), а не степень трудовой активности работников, то это может вызывать их сильное недовольство и стать причиной острых конфликтов. Поэтому в кризисной ситуации предпочтительно применение в основном повременно-премиальных, аккордно-премиальных и

других форм оплаты труда, в которых сдельная составляющая демпфи­руется другими компенсаторами. Последние, несмотря на сильную за­висимость от субъективного фактора (мнение руководителя), в услови­ях высокой неопределенности среды могут более четко описывать дей­ствительные трудозатраты, нежели механические формулы и коэффи­циенты сдельных систем оплаты труда.

В условиях кризиса более, чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предприни­мательское отношение к выполняемым функциям и делам организа­ции. Одним из средств расковывания творческих проявлений работ­ников (от высшего управляющего до рабочего) может выступать оп­ределенное расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления. В общем виде это означает некоторый отказ от порядка во имя постоянного притока идей'. Использование ме­тодов стимулирования творческой и предпринимательской активно­сти персонала может выступать эффективным инструментом не толь­ко преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для по­сткризисного развития фирмы в новаторском стиле.

В процессе оптимизации механизма стимулирования персонала как одного из средств стабилизации организации и преодоления кризисности может показаться интересной комбинация японской и американской моделей мотивации работников с учетом россий­ской ментальности. «Принцип старшинства», используемый в по­литике оплаты и продвижения персонала японских фирм, противо­стоит «принципу заслуг» в американских компаниях». Однако это не исключает эффективной комбинации таких подхо­дов, а именно: поощрять работников зарплатой и должностным продвижением за конкретную хорошую работу и служебное рвение с учетом прежних заслуг и стажа. Одним из эффективных средств стимулирования персонала кризисной фирмы может стать практи­куемая в фирмах США «...ежегодная индивидуальная оценка и атте­стация работников, базирующаяся на четких «формальных» крите­риях и утвержденной процедуре ее проведения». В прежние годы на предприятиях нашей страны аттестация работни­ков проводилась обычно один раз в 3—4 года, что регламентирова­лось отраслевыми директивными документами (приказами по ми­нистерству, циркулярными письмами и т.п.). Вступивший в силу Трудовой кодекс РФ не регламентирует периодичность аттестации. Это дает возможность руководителям организаций (фирм) самостоятельно устанавливать сроки проведения аттестации, которые в условиях кризиса желательно сокращать как максимум до 1 года, т.е. проводить с периодичностью ведущих зарубежных фирм. Это позволит лучше разобраться в работниках, определить полезность, интенсифицировать их труд.

В условиях организационного стресса, в отличие от равновес­ного состояния фирмы, на смену соревновательным элементам и стимулам приходят согласительные (консенсуальные), как более результативные в мотивации трудовой активности. Это, с одной стороны, способствует стабилизации отношений в кризисном кол­лективе, с другой — позволяет избирательно и более точно озада­чивать работников в выполнении антикризисных функций. Моти­вация рабочих, специалистов и управляющих характеризуется оп­ределенной спецификой. Причем в условиях кризисной нестабиль­ности наиболее затруднительно стимулирование результативной деятельности управляющих среднего звена и специалистов.

§ 2. Ротация, набор и увольнения

Вынужденной мерой и в то же время эффективным средством стимулирования персонала к антикризисной активности являются ротации (взаимное перемещение), набор и увольнения работников. Вступление организации в кризисное состояние в значительной степени является причиной несоответствия ее кадрового состава по качеству и количеству изменившимся условиям среды. Это выдви­гает перед ее менеджментом на первый план задачу коренных из­менений состава персонала, перевод его в новое организацион­но-технологическое качество. Однако мероприятия по ротации, набору и увольнению работников должны предваряться глубокими программными проработками, а в последующем осуществляться под тщательным контролем и с анализом протекания указанных процессов. Это объясняется тем, что кризисная организация,как правило, располагает весьма ограниченными ресурсами для преодоления вышедших из-под контроля кадровых процессов и в случае перехода их в лавинообразную форму может не найти средств для их остановки, направления в искомое русло. Однако это не от­рицает необходимости решительных кадровых манипуляций в ус­ловиях нестабильности. В некоторой степени такая нестабильность делает персонал более податливым к перемещениям и увольнени­ям. Что касается набираемых (приглашаемых) работников, то такие процессы, напротив, ослабляют их желание приходить в кризис­ную фирму. В отношении последних действует более широкое пра­во выбора, если кризисные процессы в городе, поселке носят ло­кальный, а не всеобщий характер. В данном случае для них основ­ным притягательным стимулом выступает размер заработной пла­ты. Поэтому руководству кризисной фирмы при решении задач приема и внутрифирменных перемещений необходимо подробно изучать общие тенденции в оплате труда разных категорий рабочих и специалистов прежде всего в пределах своего населенного пунк­та. При этом не лишне знакомиться с тенденциями размера оплаты труда на макроуровне. Естественно, что люди разных профессий и различного уровня квалификации по-разному проводят самооцен­ку и готовы работать за различное вознаграждение. О структуре та­ких потребностей (и готовностей) дают представление данные monitoring.ru, приведенные на рис. 6.1.

Из данных представленное выше опроса следует, что около 60% респондентов согласны работать за зарплату в пределах 2 тыс. руб. в месяц, что в целом соответствовало возможностям конверсионных предприятий на дату опроса. По причинам инфляции приведенные на рис. 6.1 показатели будут изменяться, однако подобный монито­ринг дает возможность руководству организаций более четко разраба­тывать мероприятия по реорганизации персонала в рамках антикри­зисных стратегий. Опыт зарубежных фирм свидетельствует о том, что крупное обновление персонала способствует повышению его техно­логического качества. Обычно такие замены совпадают с периодами резкого сокращения спроса на продукцию и наиболее часты в при­боростроении, радиоэлектронике, проводной и радиосвязи, в про­изводстве сложной бытовой техники. Современные явления в рос­сийской промышленности указывают на довольно высокое сходст­во тенденций подобных процессов в России и за рубежом. Именно обновление персонала становится главным инструментом осущест­вления кардинальных изменений, резкого повышения конкуренто­способности промышленных фирм, особенно тех, которые работа­ют в сегментах, где представлены иностранные производители.

 

 

 

рис. 6.1. Результаты ответов респондентов РФ на вопрос: "За какую зарплату Вы бы согласились работать?»

Для руководства кризисной организации наиболее трудным в морально-психологическом и финансовом отношении является увольнение ставших лишними работников. Эта работа отнимает у руководителей много душевных сил, творческих усилий. Мировая и отечественная практика накопила довольно обширный опыт оп­тимизации процесса увольнения по инициативе администрации. Од­нако уникальность персонала каждой организации требует инди­видуального подхода к этой проблеме и разработки на этой осно­ве специального комплекса мероприятий по секторам, этапам, средствам и др. Практика свидетельствует о том, что, как прави­ло, сами уходят лучшие рабочие и специалисты, а принуждать к увольнению приходится наименее полезных фирме работников, в причем, главным образом имеющих не сдельную, а повременную я оплату труда. Поскольку документировать слабую работу повременщика очень трудно, то принуждение к увольнению этой части персонала занимает основное внимание линейных и штабных руководителей фирмы. При необходимости больших сокращений персонала предпочтительно проводить эту работу следующим порядком: 1) отобрать работников, желающих или согласных уйти в длительный отпуск без сохранения содержания, и оформить этосоответствующим приказом; 2) работникам, не желающим уходить в отпуск без сохранения содержания, оформить акт о простое и принуждать их к выходу на работу (такую «экзекуцию бездеятель­ностью» выдерживают лишь немногие, и по прошествии некоторого времени из этой группы работников основная часть соглашается на отпуск без содержания или подает заявление об увольнении);3) в отношении тех ненужных работников, которые по акту о простое продолжают выходить на рабочие места, начать процедуру увольнения по инициативе администрации (при всей дороговизне такого мероприятия оно все-таки менее ущербно, чем растлевающее действие неработающих на персонал); 4) отдельными приказами поэтапно увольнять по сокращению штатов остальные группы ненужных работников.

Практика показывает, что наиболее удобной для администра­ции формой увольнения ненужных работников является реоргани­зация организационной структуры, периодичность которой зако­ном не ограничивается. Это позволяет в течение двух-трех месяцев провести несколько реорганизаций структуры фрагментов кризис­ной организации и этим обеспечить полную законодательную ос­нову для освобождения от ненужных работников всех уровней (от рабочих до высших управляющих).

Современное законодательство не наделяет работодателя ка­кими-либо дополнительными правами в увольнении пенсионе­ров. Причем в кризисной организации, при неполной загрузке и малых заработках, эта категория работников может быть весь­ма полезной, с одной стороны, нетребовательностью к зарплате (выручает пенсия), с другой — именно эти люди, как правило, гасят экстремизм в трудовом коллективе (в силу своего автори­тета, рассудительности и более глубокого понимания причин кризисности). В этом контексте можно порекомендовать анти­кризисным управляющим не спешить с увольнением пенсионе­ров, многие из которых работают хотя и не быстро, но доброка­чественно, т.е. именно так, как это довольно часто необходимо в условиях кризисного перехода. Это касается как рабочих, так и специалистов, руководителей. При этом, однако, следует учи­тывать, что старые работники крайне редко передают секреты своего мастерства молодым. Поэтому, сохраняя пенсионеров, следует вынуждать их обучать молодежь. Для этого целесооб­разно вводить специальные системы наставничества, молодеж­ных звеньев, личные творческие планы для шеф-инструкторов пенсионного возраста и т.п. Необходимость такого давления на пенсионеров обусловлена тем, что в отличие от лиц предпенсионного возраста они в любой момент могут уйти с предприятия и этим неожиданно сделать открытым ключевой участок произ­водства.

Специальным вопросом является практика увольнений жен­щин. Законодатель ввел целый ряд ограничений работодателя. По­этому к этому вопросу следует относиться с особым тщанием и разумением.

Следует заметить, что увольнение работников по инициативе администрации представляет собой жестокую по отношению к лю­дям акцию — человек лишается средств существования.

В большинстве стран определенные категории работников имеют особую защи­ту от увольнения по сокращению штатов. К ним относят беременных женщин, жен­щин в отпуске по уходу за малолетними детьми. В ФРГ и США защиту имеют ра­ботники старше определенного возраста. Особое разрешение на увольнение инвали­дов необходимо в ФРГ и США, На предприятиях Италии для инвалидов установле­ны специальные квоты. Иностранные рабочие обычно работают по срочным кон­трактам. которые не возобновляются в период спада производства.

Поэтому руководители даже кризисной организации, поми­мо уголовной и административной, несут и большую мораль­ную ответственность за судьбы тех, кто отдал свои силы и годы (нередко лучшие) предприятию. Это требует в мероприятиях по увольнению работников предусматривать комплекс специаль­ных мер по трудоустройству, а также иные формы материаль­ной поддержки.

В качестве одной из форм реорганизации персонала кризис­ной фирмы может использоваться ротация кадров. Она предпо­лагает взаимные перестановки работников и может касаться как руководителей, так и рабочих. Особую популярность ротация кадров имеет в японских фирмах, особенно практикующих сис­тему пожизненного найма. В японских фирмах считается нор­мальным, когда меняются местами руководитель и его подчи­ненный, когда молодые специалисты на протяжении 10 лет по­очередно работают на производствах с различной технологической спецификой. Подобные формы перемещения работников не характерны для европейских фирм. Однако это не означает их непригодности для российской промышленной практики с силь­ными патерналистскими традициями.

В условиях кризиса прием новых работников (набор) затрудни­телен. Однако эта мера может быть наиболее эффективной для преодоления негативной экономической динамики. Если набор новых работников происходит одновременно с сокращением шта­тов и увольнением ненужных, то это является довольно сильным источником напряжения в коллективе. Тем не менее руководство кризисной фирмы, как правило, не имеет ресурса времени на по­следовательное осуществление увольнений и набора работников, а поэтому должно находить силы и средства для обеспечения этого процесса в терпимой обстановке, не допускать деконструктивных акций со стороны тех, чьи интересы ущемляются. Проявляя высо­кую гуманность в решении кадровых вопросов, руководство кри­зисной фирмы должно быть достаточно твердым, не уподобляясь «доброй хозяйке», которая из жалости рубит хвост своему бульдогу по частям. Такая решительность руководства в кадровых вопросах может вызывать уважение у подчиненных, выступать дополнитель­ным средством мотивации их деловой активности.

§ 3. Профессиональная подготовка

Обучение кадров представляет собой одно из основных средств управления персоналом. Повышение квалификации работников расширяет их интерес к высокорезультативной деятельности, вы­ступает дополнительным стимулом к труду как средству повыше­ния личного благосостояния.

Передовые зарубежные фирмы расходуют от 1,5 до 5% фонда заработной платы на обучение персонала. Причем доля таких средств выше в наиболее быстро развивающихся компаниях. В этом контексте можно квалифицировать как одну из существен­ных причин низких темпов развития многих российских фирм скудное финансирование обучения кадров. В некоторой части это объясняется кризисными процессами на макроуровне, неразвито­стью российского законодательства относительно профессиональ­ного обучения.

В профессиональной подготовке просматриваются два диамет­ральных подхода:

1) в США — обучение в специализированных учебных заведе­ниях;

2) в Японии — основной упор на обучение по месту работы.

Технико-экономические показатели функционирования амери­канских и японских фирм свидетельствует о том, что можно доби­ваться высоких результатов, используя и первый, и второй метод.

В условиях кризиса руководство фирмы располагает крайне ог­раниченными средствами на профессиональную подготовку кад­ров, особенно в вузах и колледжах. Поэтому пополнение состава специалистов высшей и средней квалификации такие фирмы вы­нуждены осуществлять путем приема на работу выпускников выс­ших и средних специальных учебных заведений, а также путем пе­ретока работников из других организаций. Современный россий­ский рынок инженеров и техников характеризуется значительным сокращением предложения таких профессий, как механики, хими­ки-технологи, станкостроители, приборостроители, металлообработчики, специалисты по пластическим материалам и др. В опре­деленной мере это является реакцией на резкое сокращение спроса на таких специалистов.

В наступившем десятилетии, характеризующемся некоторым оживлением обрабатывающей промышленности, намечается рас­ширение спроса на инженеров. Однако пока выпуск таких специа­листов превышает платежеспособный спрос.

В таких условиях конверсионные фирмы вынуждены делать основную ставку на повышение квалификации имеющихся инжене­ров и техников. А поскольку существовавшая до 90-х годов XX в. централизованная система повышения квалификации инженер­ных кадров утрачена, то эту работу вынуждены брать на себя сами предприятия. В этом ракурсе наметившиеся в РФ процессы цен­трализации капитала в форме образования государственных и «полугосударственных» концернов (в форме акционерных об­ществ) могут привести к созданию на новой экономической осно­ве централизованных систем повышения квалификации инженер­ных кадров.

Одним из стимулов повышения уровня квалификации конст­рукторов конверсионных предприятий является распад и деграда­ция многих профильных научно-исследовательских и проектно-конструкторских институтов, которые не в состоянии обеспе­чить потребности заводов в новых разработках. Это потребовало развития на крупных предприятиях конструкторских формирований по искомым техническим направлениям в соответствии с про­граммами диверсификации производства. Взрывное развитие ком­муникаций (Internet и др.) позволило даже таким сравнительно не­большим специальным конструкторским бюро ощущать себя ча­стью глобальной информационной системы по интересующим на­учным направлениям и повышать таким путем уровень квалифика­ции специалистов. Следует ожидать, что в России в недалеком бу­дущем возникнут телевсрситеты по американскому типу, где разра­ботанные Национальным техническим университетом (г. Форт-Коллинз, штат Колорадо) более 700 курсов круглосуточно транслируются на страну. Такая форма рассредоточенного технического образования может оказаться наиболее привлекательной для средних и малых промышленных фирм, не имеющих возможности самостоятельно повышать квалификацию инженеров.

Что касается инженеров, поступающих в кризисную фирму со стороны, то, как показывает практика, основная их часть удержи­вается в конструкторских бюро и других технических службах и не выдерживает адаптации на линии (в цехах, ремонтных службах и т.п.). Это указывает на предпочтительность набора в конверсион­ные фирмы молодых специалистов с последующей их обкаткой на различных заводских «переделах». Практика показывает, что такие линейные руководители довольно быстро входят в курс дела и про­водят в жизнь крутые конверсионные преобразования.

Эффективной формой повышения квалификации инженер­но-технических работников могут выступать регулярно проводи­мые (лучше — ежемесячно) расширенные технические советы, на которых рассматриваются не только узкие конструкторско-технологические вопросы, но и обсуждаются общетехнические пробле­мы развития отрасли, передовые достижения инженерно-техниче­ской мысли.

Что касается подготовки рабочих кадров, то деградация значи­тельной части профессионально-технических училищ оставила без резервного пополнения многие промышленные предприятия Можно ожидать, что по мере стабилизации российской экономики и подъема машиностроения потребности в рабочих кадрах будут возрастать и это расширит их подготовку в ПТУ. Однако наэтатранзитивности экономики на макроуровне и кризисности во мно­гих конверсионных предприятиях основным средством подготовки квалифицированных рабочих остаются внутризаводские учебные центры. Можно заметить, что курсовая подготовка рабочих на базе заводских учебных центров имеет то преимущество, что позволяет вносить глубокую дифференциацию в программы обучения. Это также вынуждает заводских специалистов, проводящих занятия с рабочими, постоянно пополнять свой профессионально-образова­тельный уровень, что важно для осуществленияизменений в кон­версионной фирме.

Хорошо налаженная работа заводского учебного центра позво­ляет проводить систематическое обучение всего персонала, ори­ентировать его на инновации и конверсионные преобразования. К тому же организованное через учебный центр регулярное обще­ние рабочих со специалистами может выступать основой для сгла­живания конфликтов, которые особенно губительны в кризисной ситуации.

Наряду с заводскими учебными центрами, эффективной фор­мой повышения квалификации кадров (от рабочего до высшего управляющего) могут выступатькружки экономико-технологическо­го всеобуча по типу неплохо показавших себя в 80-е годы школ экономических знаний. Одной из разновидностей подобных школ являются популярные в передовых японских фирмах так называе­мые «кружки качества», в которых на ежемесячных (или ежене­дельных) занятиях руководители и рабочие рассматривают пробле­мы улучшения качества изделий (техника, технология, дисципли­на, экономика и т.п.).

В качестве одной из организационныхформ консолидации кол­лектива в решении конкретных задач преодоления кризисного со­стояния могут быть практиковавшиеся в 60—80-е годыпостоянно действующие производственные совещания (ПДПС). Такая форма регулярного общения представителей разных слоев трудового кол­лектива может восполнить тот информационно-агитационный провал, который образовался после прекращения практики регу­лярных (ежемесячных) собраний. Поскольку в условиях организа­ционного стресса проблема консолидации коллектива стоит осо­бенно остро, то рассмотренные формы общения (учебные центры, кружки качества, ПДПС, заводские и цеховые собрания и др.) мо­гут оказаться весьма полезными.

Управление конфликтами

А. Смит (1723—1790) в опубликованной в 1776 г. книге «Иссле­дование о природе и причинах богатства народов» обосновал идею о «невидимой руке», которая на основе согласования интересов различных экономических субъектов обеспечивает бескризисную общественную координацию. В последующем многие авторы брали на себя труд сформулировать механизмы согласования интересов разных членов общества, предупреждения утрат и недоборов от разрушительных конфликтов. Практическими опытами такого об­щественного порыва явились Парижская Коммуна, Баварская Рес­публика, Куба и многие другие.

Несмотря на неудачи, общественная мысль не успокаивается в стремлении построить «Город солнца» (1623), возникший в голове великого итальянца, казематного затворника Томмазо Кампанеллы (1568—1639), страну «Утопия» (1516), сооруженную в вообра­жении казненного за вольнодумство английского государственно­го деятеля Томаса Мора (1478—1532). Идеальные модели хозяйст­венных организаций нарушали сон Веры Павловны в романе под­вергнутого гражданской казни Николая Гавриловича Чернышев­ского...

Попытки построить бесконфликтные модели экономических организаций макро- и микроуровня будоражат умы многих совре­менных специалистов в области экономики и права- Профессор Сиэтлского университета (США) Пол Хейне обосновывает идею бескризисной общественной координации путем согласования ин­тересов, называя в качестве идеального примера такого сотрудни­чества движение транспорта. На микроуровне разрабатываются и реализуются современные модели «народных предприятий», «кол­хозов», «коммун» и т.п.

Тем не менее общественная практика свидетельствует о том, что полностью избежать кризисных потрясений не удается, а воз­можно лишь смягчение их разрушительного воздействия, исполь­зование кризисного состояния для прогрессивных переходов в но­вое организационно-технологическое качество.

В ракурсе человеческого фактора одной из центральных функций антикризисного управления является прогнозирова­ние возможных конфликтов в организации и их предупрежде­ние, нахождение объединительных мотивов для консолидации членов коллектива на решение задач развития и процветания. Основными направлениями работы могут выступать социаль­ное развитие производственного коллектива, расширение демократических начал в управлении, тесное сотрудничество адми­нистрации с профсоюзными и другими общественными органи­зациями.

Социальное развитие

Состояние высокой степени неопределенности, предпринимае­мые руководством массовые перестановки и сокращения кадров могут стать причиной возникновения острых конфликтных ситуа­ций в коллективе кризисной организации. В современной России такие конфликты могут быть особенно разрушительными и для ор­ганизации, и для ее персонала. Поэтому руководство кризисной фирмы должно сочетать решение производственно-технических за­дач с планомерным социальным развитием коллектива, несмотря на жесткую ограниченность финансовых средств на эти цели.

Социальное развитие производственного коллектива включает следующие мероприятия:

1) упорядочение формальныхи неформальных отношений вколлективе;

2) повышение общего уровня культуры персонала путем осуще­ствления общеобразовательного и технического всеобуча;

3) оптимизация формальных рабочих групп и межгруппового взаимодействия;

4) придание конструктивно-организационной направленности неформальным группам;

5) активизация усилий в области охраны труда и медицинского обслуживания;

6) улучшение коммунально-бытовых условий работников и чле­нов их семей;

7) совершенствование системы досуга и отдыха и др. Решение социальных проблем силами фирмы компенсирует не­гативные факторы внешней среды, воздействующие на людей, тем самым улучшая их самочувствие и притягивая к организации. Не­приятности, которые получает работник в незаводской среде, он, как правило, приносит в трудовой коллектив, стремясь получить в нем понимание, поддержку и защиту. Это требует от руководства организации быть в курсе событий и процессов в окружающий сре­де, чтобы эффективно реагировать на ее неблагоприятные воздей­ствия. Небезынтересно отслеживать общие настроения и опасения людей, выяснять те, которые могут затронуть интересы коллектива организации. Например, результаты опроса респондентов на тер­ритории РФ в 2002 г. показали, что больше всего людей беспокоит рост цен (26% опрошенных) и угроза безработицы (14%). Также сильно тревожат людей военные действия, слабость государственной власти и рост преступности (в сумме — каждый третий опрошенный). Такой вектор беспокойства людей должен вызывать соответствующую реакцию у руководства организации с тем, чтобы не развивались резонансные эмоции.

Учет результатов периодических опросов населения позволяет руководству организации вносить коррективы в социальные про­граммы, акцентировать внимание на наиболее острых вопросах жизни.

Одним из важных инструментов стабилизации обстановки в коллективе является упорядочение формальных и неформальных от­ношений. В условиях перехода к новой системе хозяйства происхо­дят кардинальные изменения в законодательной базе страны, тер­ритории и хозяйственных организаций. Это становится причиной несогласованности отдельных положений между различными уров­нями хозяйства, а порой и прямых нарушений со стороны руково­дящего эшелона, управляющих.

По мнению академика Т. И. Заславской, основоположника эко­номической социологии, «один из главных результатов современного трансформационного процесса в России — предоставление ее гра­жданам экономических и политических прав, многие из которых к настоящему времени стали неотъемлемыми элементами институ­циональной системы, приблизившейся к западной, по крайней мере по форме. Вместе с тем обнаружилось, что три основных системообразующих института общества — экономика, политика и пра­во — подверглись преобразованиям в неодинаковой степени, неод­новременно и с разным успехом. Причем в самом удручающем по­ложении сегодня находится право. Массовые нарушения прав рос­сиян стали устойчивым феноменом».

По данным Всероссийского центра опроса общественного мне­ния в 2001 г., половина респондентов трудоактивного возраста от­метили, что за последние 2—3 года их права нарушались. При этом вектор нарушения гражданских и социально-экономических прав направлен строго сверху вниз: от начальствующих групп к подчи­ненным. Среди нарушителей законных прав лидирует начальство по месту работы — это примерно 60%, и органы власти разных уров­ней, включая органы правопорядка, — 53%. Доля работников, по­падавших за последние 2—3 года в неправовые трудовые ситуации, составляет 60—65% (6, с.51]. В этой связи одним из крупных резер­вов кризисных организаций выступает, несмотря на организацион­но-финансовые сложности, введение трудовых отношений в право­вое поле. Поскольку неправовые взаимодействия (конфликтные, взаимовыгодные и солидаристические) составляют в настоящее время значительную долю трудовых отношений, то у руководства кризисных организаций имеется еще н