Основні методи організації інноваційного процесу

Успіх інноваційних процесів значною мірою визначається їх організаційним забезпеченням.

Організацію інновацій можна розглядати з різних позицій, зокрема як:

- суб’єкт інноваційної діяльності, що об’єднує людей, які спільно реалізують розроблення, впровадження, виробництво новацій;

- сукупність процесів і дій, спрямованих на виконання необхідних функцій в інноваційній діяльності;

- структури, що забезпечують внутрішню впорядкованість системи і відповідні взаємозв’язки між її елементами та підсисте мами;

- регламентувальні процедури, форми, способи, методи, що забезпечують перебіг інноваційного процесу в просторі та часі.

Інноваційний процес – це єдиний потік від виникнення ідеї до впровадження новації у виробництво й одержання ринкового успіху. Усі елементи інноваційної діяльності тісно взаємозумовлені і взаємозв’язані. Тому для забезпечення ефективності інноваційного процесу важливе значення мають системні структурні й процесні взаємодії, які забезпечують неперервність процесів у часі.

Досвід зарубіжних фірм свідчить, що інноваційний процес може бути організований на основі таких методів [2]:

- традиційної послідовної організації робіт;

- паралельної організації робіт; інтегральної організації робіт;

- організації роботи «змішаних бригад».

1. Традиційна послідовна організація робіт. У разі послідовної організації робіт інноваційний процес здійснюється по черзі в різних функціональних підрозділах фірми. Після завершення роботи в черговому підрозділі передбачається прийняти одне із двох рішень: продовжувати чи зупинити здійснення проекту створення нового продукту. За умови такої організації початок роботи в наступному підрозділі прямо залежить, з одного боку, від завершення роботи в попередньому підрозділі, а з іншого – від прийняття керівником фірми позитивного рішення.

Послідовна організація робіт має такі переваги:

а) обмежує фінансовий ризик, пов’язаний з розробленням інноваційного процесу, тому що інвестування розроблення програми на кожному етапі відновлюється лише після повторного його оцінювання і відповідного рішення керівника фірми;

б) спрощується контроль за ходом робіт, які на кожному етапі підносяться до подібного виду діяльності і проводяться у відповідному підрозділі.

Недоліком послідовної організації є тривалість роботи над створенням інновації. Загальна тривалість інноваційного процесу дорівнює сумі витрат часу всіма підрозділами, які були залучені до роботи. Крім того, ці витрати збільшуються на час, необхідний керівництву фірми для послідовного прийняття кількох рішень.

Успіх чи невдача інновації значною мірою залежать від якості й ефективності взаємозв’язків між виконавцями, що беруть участь у її розробленні, взаємодії підрозділів, кожен з яких несе відповідальність за свій етап роботи.

2. Паралельна організація робіт. За такої організації інноваційного процесу початок роботи не потребує завершення попереднього етапу роботи, здійснюваного в іншому підрозділі, а допускає одночасне їх проведення. При цьому передбачається оцінка кожного етапу роботи після його закінчення і прийняття відповідно до цієї оцінки рішення про продовження робіт. Порів­няно з послідовною паралельна організація робіт дає змогу скоротити тривалість інноваційного процесу, але збільшує фі­нансовий ризик, оскільки рішення приймається вже після початку на­ступного виду роботи.

У сучасних умовах конкурентної боротьби за ринки збуту недоліки паралельного і послідовного методів організації інноваційного процесу іноді перевищують їхні переваги. Проте фірма не отримує переваг від нововведення, якщо воно надійде на ринок пізніше від нововведення свого конкурента.

3. Інтегральна організація робіт. Дає змогу поєднувати у час виконання усіх видів і фаз інноваційного процесу, пов’язаного зі створенням інновації. Для цього формується змішана бригада, до складу якої включають усіх необхідних фахівців, що дає можливість одночасно вирішувати всі питання розроблення, синхронізувати дії з організації виробництва та післяпродажного обслуговування нового виробу.

Інноваційний процес перестає бути послідовністю видів робіт, які виконуються в різних підрозділах фірми, і перетворюється в комплексний процес з одним керівником.

До переваг інтегральної організації належать:

- скорочення термінів розроблення;

- оперативне реагування на зміни, що відбуваються в середовищі:

- активне співробітництво та творча атмосфера між усіма учасниками інноваційного процесу, що забезпечує потік нових ідей.

На рис. 2.7 показано особливості трьох типів організації інноваційного процесу.

Інтегральна організація роботи ґрунтується на децентралізації та самостійності підрозділів, що забезпечує їх високу маневреність, оперативність, гнучкість у прийнятті рішень щодо проблем з організації інноваційного процесу.

 

 

Рисунок 2.7 – Три типи організації інноваційного процесу

Контрольні запитання

 

1. Охарактеризуйте передумови створення венчурної фірми. У чому полягають переваги такої організаційної форми?

2. З якою метою організовується міжфірмова науково-технічна кооперація в інноваційних процесах? Наведіть 2 приклади такої кооперації.

3. У чрму полягають відмінності альянсу, консорціуму та спільного підприємства?

4. Яким чином класифікують технологічно-орієнтовані спільні підприємства?

5. У чому полягають переваги створення спільних підприємств?

6. Яким чином змінюються організаційні структури НДДКР залежно від розмірів підприємства-інноватора та масштабів науково-дослідних робіт?

7. Перелічіть основні види організаційних структур НДДКР. У чому полягають особливості кожної з них?

8. Порівняйте послідовну та паралельну організацію інноваційного процесу.

9. Які існують види організації інноваційного процесу? У чому вони полягають?

10. Порівняйте паралельну та інтегральну організацію інноваційного процесу.