Особливості побудови організаційних структур НДДКР

Організаційна структура НДДКР – це сукупність наукових, конструкторських, проектних, технологічних та інформаційних підрозділів (лабораторій, відділів, секторів, груп), що здійснюють основну творчу діяльність, спрямовану на створення інтелектуального продукту – інновацій, а також виробничих, допоміжних і управлінських підрозділів, які забезпечують виконання планів НДДКР та реалізацію створених інновацій.

Одна з основних проблем управління інноваційною діяльністю у великих промислових фірмах полягає, з одного боку, в поєднанні рентабельного виробництва і поліпшенні освоєння продукції, а з іншого – в активному проведенні НДДКР, підтримці науково-технічного наробку на перспективу, швидкому відновленні асортименту продукції, що випускається, і застосовуванні нових технологій.

Необхідність поєднання масового виробництва та інтенсивної інноваційної діяльності висвітила цілу низку організаційно-управлінських проблем, в основі яких лежать розбіжності між якісними характеристиками стабільних виробничих та інноваційних процесів і, відповідно, підходами до управління ними.

Серед цих проблем: питання взаємодії різних форм організації виробничо-господарської діяльності в рамках корпорації; застосування різних систем управління; формування організаційних структур відповідного типу; міжфункціональна взаємодія всіх елементів інноваційного процесу; визначення ролі й місця фундаментальної науки в комерційній фірмі. Вважається, що для успішної діяльності у сфері наукових досліджень важливо не допускати старіння організаційних структур і забезпечити відповідний баланс між спеціалізацією й інтеграцією в роботі.

У 80-ті роки минулого століття виникли і набули розвитку інтегровані системи управління процесом інновацій, які виокремились із загальних систем управління виробництвом і випуском традиційної продукції. Розроблення і впровадження інновацій перетворились на неперервний управляючий процес, коли інноваційні ідеї інтегруються в перспективні виробничі плани та програми.

Нові системи управління інноваціями були прийняті у великих компаніях – «АйБіЕм», «Дженерал електрик», «Мацусіта», «Мітсубісі», «Соні» та ін. Було вирішене питання відокремлення підрозділів, які мають справу з інноваціями і перспективними напрямами інноваційного розвитку фірми, що спростило процес прийняття рішень, систему планування і стимулювання, прискорило розроблення й упровадження нової продукції.

Особливістю організації НДДКР у промислових фірмах стало підпорядкування схеми організаційної структури завданням: забезпечення тісного зв’язку між програмою НДДКР і виробництвом, скороченням циклу дослідження та упровадженням наскрізного управління від виникнення ідеї до її реалізації.

Існують певні розбіжності в методах роботи і в організаційних формах залежно від того, чи є дане дослідження за своїм характером науковим чи технічним, ставить воно за мету збільшення знань у певній галузі чи вирішення певного практичного завдання.

Розрізняють два типи організації наукових досліджень: програму і проект; програма - це робота в якій-небудь одній галузі, і звичайна більшість функціональних досліджень є програмними; проект є пошуком рішення певного актуального питання у визначений час і певними засобами.

Концепція управління проектами стала сучасною основою методів управління інвестиціями, за допомогою яких здійснюється перехід виробничої системи з одного стану в інший, конкурентоспроможний.

Як форма цільового управління інноваційний проект – це система взаємозумовлених і взаємозв’язаних за ресурсами, строками і виконавцями заходів, завдань зі здійснення новацій у виробництві.

Як інноваційний процес - це сукупність наукових, виробничих, фінансових, організаційних дій (заходів), робіт, що виконуються в певній послідовності в просторі та часі.

Управління інноваційним проектом розглядається як система управлінських функцій (цільове спрямування, планування, організація, мотивація, контроль). При цьому необхідна координація всіх виконавців з тією метою, щоб комплекс робіт був виконаний якісно і своєчасно, з мінімальними витратами.

Роботою називають будь-які процеси, дії, що приводять до результатів. Управління як програмою, так і проектом потребує створення певної організаційної структури.

На практиці структури підрозділів НДДКР різноманітні залежно від типу проведення досліджень, інноваційних програм і проектів, кількості персоналу, організаційних форм діяльності.

Найважливіший критерій під час вибору варіанта організаційної структури – мінімальна кількість ієрархічних рівнів, тобто організаційна структура має бути якомога плоскішою, що знижує витрати на управління, а прийняття рішень наближається до рівня, на якому виконується. Для успішної діяльності підрозділів НДДКР необхідна проста і досить гнучка організаційна структура, здатна реагувати на зміни середовища.

В організаційній структурі підрозділів НДДКР найважливіші її два основні аспекти: горизонтальна структура, що показує групування науковців у блоки, і вертикальна структура, що визначає відносини між рівнями управління, показує їхню взаємодію.

Необхідно підкреслити, що формування раціональної організаційної структури інноваційного процесу досить складний і відповідальний, оскільки саме цей чинник має великий вплив на ефективність НДДКР, на його кінцеві результати.

Під час інноваційного процесу його організаційна структура зазнає різних змін, модифікується.

На дрібних промислових фірмах служба НДДКР складається з кількох науковців і кваліфікованих інженерів, підпорядкованих керівникові служби досліджень, тобто особлива структура не створюється.

Головними елементами організаційної структури у великих корпораціях є: науково-дослідні (технічні) центри (НТЦ) фірми і лабораторії виробничих відділень.

Виробничі відділення – стратегічні господарські центри (СГЦ) – внутрішньофірмові організаційні одиниці, до складу яких входять: заводи, цехи, що випускають аналогічну або споріднену продукцію, науково-дослідні лабораторії, що обслуговують потреби лише даного відділення і проводять прикладні дослідження і дослідно-конструкторські розроблення за тематикою відділення. Наукові підрозділи всередині корпорації організуються за двома ознаками: за спеціалізацією з тематики і завданнями фірми, що випливають з її стратегічних цілей.

Головний науковий центр фірми (центральна науково-дослідна лабораторія) (НДЛ, або НТЦ) проводить фундаментальні та проблемні дослідження, здійснює загальний науковий контроль за діяльністю виробничих відділень, координує тематику їхніх робіт, дає консультації, надає для користування унікальне наукове устаткування і т. д.

Типової схеми побудови науково-дослідного (технічного) центру не існує.

Вибір конкретної схеми залежить від обсягу досліджень, специфіки продукції, ступеня диверсифікованості виробництва, ступеня комп’ютеризації й інших чинників. Однак усі НТЦ мають деякі загальні риси, зумовлені вимогами до їхньої діяльності. Характер розподілу відповідальності різних служб НДДКР та координація їхньої діяльності на шляху просування нововведення показано на рис. 2.1.

 

 

 

Рисунок 2.1 – Схема науково-технічного центру та його місце в організаційній структурі промислової корпорації [2]

 

Вище керівництво на рівні ради директорів представлене комітетом з питань нової продукції. До складу комітету, як правило, входять усі члени правління, а також провідні спеціалісти технологічного відділу, відділу маркетингу. Рекомендується на засідання комітету запрошувати керівників виробничих підрозділів, на які буде покладатись основний обсяг роботи з розроблення і реалізації інновацій. Запрошені наділяються тими самими правами під час обговорення рішень, що й постійні члени комітету. Комітет приймає рішення стосовно того, чому віддати перевагу: зосередитися на продуктових чи процесних (технологічних) інноваціях. Далі вище керівництво (рада директорів) оцінює, буде це технологічне чи ринкове лідерство, чи «прямування за лідером», імітація, пошук «ніші» чи якась інша стратегія. У зв’язку з обраною стратегією визначаються можливості фірми щодо масштабів інноваційної діяльності, оцінюється прийнятний рівень технологічного, фінансового і маркетингового ризику. При цьому враховується можливість використання «запозичених» і власних технологічних рішень. Після цього розробляються і затверджуються плани НДДКР, приймається рішення про початок виробництва нової продукції. Поточне керівництво покладається на віце-президента з НДДКР, який нерідко є і директором НТЦ. Координаційний комітет – консультативний орган, що виконує функцію узгодження інтересів. Він складається із представників керівництва НТЦ, виробничих відділень, служб постачання, фінансів, маркетингу, продажу.

Кожна служба корпорації, кожен підрозділ несе відповідальність за певну її функціональну сферу діяльності (частина інноваційного процесу). Будь-яка ініціатива посилається на узгодження і затвердження лінійно знизу вгору. У цій традиційній формі переважає механістична система управління. Це означає проведення НДДКР, забезпечення їхнього зв’язку з виробництвом і маркетингом переважно силами самого НТЦ, тобто штатним персоналом на власній матеріально-технічній базі. У табл. 2.1 подано відповідальність різних служб НДДКР та їх координацію.

До основних функцій лабораторії належать:

- розроблення нових видів продукції, що можуть бути виготовлені на діючих виробничих лініях;

- поліпшення існуючих видів продуктів та процесів для підвищення їхньої якості;

- вирішення науково-технічних проблем на підприємствах (зокрема в цехах), що входять до виробничого відділення;

- надання технічних послуг і обслуговування замовників.

Особливий підхід до інноваційної діяльності в сучасній великій корпорації полягає в централізації проведення фундаментальних досліджень і посиленні децентралізації розробок та поточного вдосконалювання продукції і процесів (рис. 2.2).

 

Таблиця 2.1 – Розподіл відповідальності на різних етапах інноваційних процесів [2]

 

Етапи інноваційного процесу	Керівник	Корпоративні служби
НТЦ	Маркетинг	Фінанси	Виробництво	Інші (юридичні, кадрові)
Установлення цілей	В	З	З	З	-	-
Генерування цілей	У	В	В	З	З	З
Вибір вихідних ідей	З	В	В	З	З	З
Розроблення концепції нового продукту та НДЦКР	У	В	В	У	З	З
Оцінювання концепції продукту	З	В	У	В	У	З
Дослідження ринку та ринкове планування	У	З	В	У	У	У
Дослідне виробництво	З	В	З	У	В	У
Поточне оцінювання продукту	З	З	В	В	З	З
Ринкове випробування	З	У	В	У	В	У
Комерційне виробництво	З	У	В	У	В	У
Продаж	З	У	В	У	У	З

Примітка. З - затвердження; В - основна відповідальність; У - узгодження.

 

На думку керівників фірм, що дотримуються принципу децентралізації управління, розукрупнення величезних науково-технічних комплексів прискорює процес вирішення організаційних питань, поліпшує якість контролю, підвищує ефективність НДР.

Наприклад, за словами голови ради директорів «АйБіЕм», занадто великі розміри відділень з виробництва ЕОМ призводять до необхідності погоджувати питання про виробництво нової машини з настільки великою кількістю відповідальних осіб, що на процес узгодження йде 18 місяців. Більш оперативна схема організації може скоротити цей термін до двох місяців.

 

 

Рисунок 2.2 – Модифікація організаційних структур з різним ступенем інтеграції підроздітв НДДКР з виробництвом