Схема оплаты труда HR-менеджера

Схема оплаты труда HR-менеджера

Пример, оклад (30000) + 15.000 (переменная). Переменная складывается исходя их ваших задач: своевременное закрытие вакансии, кол-во прошедших испытательный срок, текучесть персонала, правильное ведение КД и т.д. Весь KPI это 100%, далее "по весу" разбиваем каждую задачу, например 0,5 - своевременное закрытие вакансии, 0,2 - кол-во прошедших исп.срок, и т.д. Критерии оценки выполенения зависят от специфики, важности, сложности и т.д. Например, срок закрытия вакансии продавца 2 недели, а программиста 1 месяц. Выполнением пункта KPI будет считаться не более 3 дней просрочки закрытия вакансии или не более 3 раз нарушения сроков, тоже зависит от того, сколько в среднем ванаксий в месяц и сложность.

Пример 2.

 

Мы видим, что из пяти KPI, выбранных для оценивания водителя-экспедитора,

два показателя («Доля заказов, выполненных в срок» и «Доля логистического брака») ― количественные, а

остальные ― качественные.

Причем, один из них («Отношение к делу») ― это компетенция.

Все результаты видны из матрицы KPI. Расчет результатов проводился аналогично. В данном примере с соблюдением трудовой дисциплине все в порядке, но по остальным показателям норма не выполнена. Поэтому не удивительно, что в итоге коэффициент результативности сотрудника оказался ниже 100%.

Пример 3: для оценивания работы офис-менеджера

Возможны такие должности, для которых трудно подобрать количественные показатели. В этих случаях оценка результатов работы производится исключительно по качественным KPI.

Так, в следующем примере для оценивания работы офис-менеджера используется пять качественных показателей, причем один из них «Доброжелательность, внимательность к коллегам» ― это компетенция. Напомню, что в данной методике выборочную оценку компетенций сотрудников можно встраивать в текущую оценку результатов работы и включать 1-2 компетенции в матрицу KPI. Это не обязательно. Но это необходимо, когда та или иная компетенция критически важна для эффективной работы, и руководитель полагает, что это качество сотрудника (конкретного человека, а не должности!) надо «подтянуть». Кроме того, важно помнить о том, что все компетенции и качественные KPI должны быть расшифрованы и понятны для сотрудников.

По каждому показателю, вошедшему в матрицу KPI, должна быть разработана четкая и понятная методика расчета.

Методику расчета KPI можно оформить в виде следующей таблицы.

Пользуясь методикой расчета, каждый сотрудник должен иметь возможность самостоятельно выполнить расчет своих показателей и индексов KPI. В дальнейшем информация из матрицы KPI используется для анализа результатов работы, выявления причин отклонений и принятия решений об оплате труда и обучении сотрудников.

Пример 1. Расчет PRP менеджера по продажам.

Предположим, что мы хотим определить PRP менеджера по продажам. Пусть матрица KPI для этого сотрудника имеет вид.

Для расчета PRP установим следующие параметры:

Фонд PRP = 60000 руб.

Порог = 70%

Цель = 120%

Поскольку мы знаем фактическое значение коэффициента результативности сотрудника, то, подставляя Факт = 105,9% в расчетную формулу, находим величину оплаты по результатам:

Оплата по результатам = 60000 (105,9 – 70) / (120 – 70) = 43080 руб.

Если же отсчет PRP начинать не с 70%, а с нормативного уровня 100%, учитывая, что за выполнение нормы по коэффициенту результативности работник получает должностной оклад, то получим:

Оплата по результатам = 60000 (105,9 – 100) / (120 – 100) = 17700 руб.

 

Если предположить другой крайний случай, что наш менеджер по продажам «сидит на сделке» и, вообще, не получает должностной оклад, то в этом случае порог должен быть равен 0. Тогда получаем:

Оплата по результатам = 60000 (105,9 – 0) / (120 – 0) = 52950 руб.

Пример 2. Расчет PRP начальника цеха.

Предположим, что матрица KPI начальника цеха имеет вид.

Для расчета PRP установим следующие параметры:

Фонд PRP = 40000 руб.

Порог = 80%

Цель = 120%

Подставляя Факт = 101,25% в расчетную формулу, находим величину оплаты по результатам:

Оплата по результатам = 40000 (101,25 – 80) / (120 – 80) = 21250 руб.

 

Напомню, что оплата по результатам – это переменная и премиальная части заработной платы, которые начисляются сверх должностного оклада и установленных надбавок сотрудника.

Поскольку в данном примере отсчет PRP начинается с порога 80%, то можно считать, что размер PRP от 80% до 100% – это переменная часть зарплаты, а свыше 100% – это премия.

Тогда получаем:

Переменная часть = 40000 (100 – 80) / (120 – 80) = 20000 руб.

Премия = 20000 (101,25 – 100) / (120 – 100) = 1250 руб.

В общем случае при использовании линейной методики возможны более сложные зависимости, когда на уровне 100% происходит «перелом» прямой линии для того, чтобы стимулировать работников либо на скорейшее достижение цели (нижняя линия), либо на скорейшее выполнение нормы (верхняя линия).

В этом случае расчетные соотношения для PRP немного усложняются.

Но главное условие остается прежним: оплата по результатам начисляется только в том случае, если фактическое значение коэффициента результативности работника превышает некоторый порог.

Если при этом «факт» находится в пределах нормы (100%), то сотрудник получает заслуженную переменную часть заработной платы. Она вычисляется по линейной зависимости как доля от установленного фонда переменной оплаты для данной должности.

Премия в этом случае не выплачивается (ведь норматив не перевыполнен).

Если же «факт» превосходит норму, то сотрудник получает максимальную переменную часть плюс премию, которая вычисляется как доля от фонда премирования для данной должности. При этом очевидно, что

Фонд оплаты по результатам = Фонд переменной оплаты + Фонд премирования.

Все справедливо и логично.

Пример 3. Расчет PRP менеджера по продажам.

Используем для расчета те же самые параметры:

Фонд PRP = 60000 руб.,

Порог = 70%,

Цель = 120%,

Факт = 105,9%.

Предположим, что методика расчета PRP настроена на скорейшее выполнение нормы, т.е. достижение 100% по коэффициенту результативности. Это означает, что фонд переменной оплаты должен превышать фонд премирования сотрудника. Пусть:

Фонд переменной оплаты = 40000 руб.

Фонд премирования = 20000 руб.

Поскольку Факт = 105,9%, т.е. превышает норму, то сотрудник получает в полном объеме переменную часть зарплаты плюс премию, которая рассчитывается по формуле:

Премия = 20000 (105,9 – 100) / (120 – 100) = 5900 руб.

В итоге получаем:

Оплата по результатам = 40000 + 5900 = 45900 руб.

Если коэффициент результативности меньше 100%, то премия не начисляется, и сотрудник в лучшем случае вместе с окладом получает только переменную часть зарплаты.

 

Пример, если Факт = 94%, то имеем:

Оплата по результатам = 40000 (94 – 70) / (100 – 70) = 32000 руб.

 

Пример 4. Расчет PRP начальника цеха.

Сохраним прежние параметры для расчета PRP нашего начальника цеха:

Фонд PRP = 40000 руб.

Порог = 80%

Цель = 120%

Факт = 101,25%

При этом используем линейную зависимость, стимулирующую работника на перевыполнение нормы и достижение цели. Это означает, что фонд премирования должен превышать фонд переменной оплаты сотрудника.

Предположим, что:

Фонд переменной оплаты = 10000 руб.

Фонд премирования = 30000 руб.

Поскольку Факт = 101,25%, т.е. превышает норму, то сотрудник получает в полном объеме переменную часть зарплаты плюс премию, которая рассчитывается по формуле:

Премия = 30000 (101,25 – 100) / (120 – 100) = 1875 руб.

В данном примере небольшой размер премии объясняется тем, что коэффициент результативности всего на 1,25% превышает норму. А ведь премия выплачивается только за сверхнормативные достижения! Все по-взрослому. В итоге получаем скромную оплату по результатам:

Оплата по результатам = 10000 + 1875 = 11875 руб.

Таким образом, задавая исходные параметры и зная фактическое значение коэффициента результативности сотрудника, легко подсчитать оплату по результатам работы.

 

Пример 5. Расчет PRP менеджера по продажам.

Пусть матрица KPI нашего менеджера по продажам имеет вид:

Сохраним прежние параметры:

Фонд PRP = 60000 руб.,

Порог = 70%,

Цель = 120%,

Факт = 105,9%.

Предположим, что для расчета PRP диапазон значений коэффициента результативности мы разделили на семь интервалов.

Каждому из них соответствует некоторое значение расчетного коэффициента и величина оплаты по результатам.

Если коэффициент результативности сотрудника меньше или равен 70%, то оплата по результатам не начисляется. Это понятно.

Если коэффициент результативности сотрудника больше или равен 120%, то он получает максимальную оплату по результатам.

В остальных случаях коэффициент результативности попадает в тот или иной интервал со своими расчетными коэффициентами. В этом примере они подобраны в виде прогрессивной последовательности чисел, стимулирующей работника к достижению цели, т.е. к работе на пределе своих возможностей.

 

Мы видим, что фактическое значение коэффициента результативности 105,9% попадает в интервал 100-120%. Стало быть,

PRP = 60000 × 0,75 = 45000 руб.

В общем неплохо. Хотя могло бы быть и лучше.

На графике схему оплаты труда в нашем примере можно изобразить следующим образом.

Пример 6. Расчет PRP начальника цеха.

Пусть матрица KPI имеет вид:

Тогда используем следующие параметры:

Фонд PRP = 40000 руб.

Порог = 80%

Цель = 120%

Факт = 101,25%

Для расчета PRP возьмем регрессивную последовательность расчетных коэффициентов. Предположим, что мы имеем следующую матрицу вознаграждения:

Фактическое значение коэффициента результативности 101,25% попадает в интервал 100-120%. Тогда

PRP = 40000 × 0,9 = 36000 руб.

Схема оплаты труда в этом примере на графике имеет вид.

Таким образом, мы видим, что нелинейная методика - более сложная и громоздкая, но она позволяет более гибко настраивать систему оплаты по результатам к особенностям ситуации и даже конкретных работников.

 

Линейная методика.

В этом случае оплата по результатам для каждого показателя в отдельности рассчитывается по линейной зависимости от фактического значения KPI как некоторая доля от фонда PRP по этому показателю. Тогда зависимость оплаты по данному KPI от значений этого показателя имеет следующий вид:

А) для позитивных показателей

Б) для негативных показателей

В обоих случаях для каждого KPI задается некоторый порог, начиная с которого начисляется PRP по данному показателю.

В частности, порог может совпадать с нормой.

В общем случае, порог может быть «слабее» нормы, т.е. ниже нормы – для позитивных и выше нормы – для негативных показателей.

После того, как определяется оплата по каждому показателю, их значения складываются, и получается общая оплата по результатам работы.

Практически для расчета PRP можно использовать следующие соотношения:

 

Рассмотрим, как работает эта методика, на примерах.

Пример 7. Расчет PRP менеджера по продажам.

Напомним, что матрица KPI для нашего сотрудника имела вид:

Предположим, что Фонд PRP = 60000 руб.

Тогда, используя расчетные формулы, определяем оплату по результатам работы:

В данном примере мы приняли, что по каждому показателю:

Порог = Норма, т.е. фактически мы рассчитываем премию сотрудника, выплачиваемую за достижение сверхнормативных результатов.

Также мы видим, что по двум показателям «Поступление денежных средств» и «Командность в работе» норма не выполнена, и поэтому премия по этим показателям не начислена. Справедливо.

Используя полученные данные, формируем матрицу PRP сотрудника:

 

Пример 8. Расчет PRP водителя-экспедитора.

Предположим, что матрица KPI имеет вид:

В этой матрице два показателя количественные (измеряются в %) и три показателя – качественные (измеряются в баллах). Мы видим, что по четырем из пяти показателей норматив не выполнен (желтая и красная зоны). По пятому показателю «Соблюдение трудовой дисциплины» норматив выполнен ровно на 100%, т.е. перевыполнения нет. Может ли сотрудник с такими скромными результатами получить оплату по результатам работы?

В общем случае, может.

Если установлены пороги, начиная с которых идет «отсчет» PRP по каждому показателю. Покажем это на примере.

Пусть фонд PRP для этой должности составляет 30000 руб.

Установим пороговые значения для каждого показателя:

Мы видим, что в этом примере пороги «мягче», чем нормативные значения показателей. Это означает, что начисление PRP по каждому показателю начинается до того, как выполнена соответствующая норма. Тогда, используя расчетные формулы, определяем оплату по результатам работы:

В итоге формируем матрицу PRP сотрудника:

По аналогии с расчетом PRP по коэффициенту результативности, здесь можно использовать более сложные варианты линейной методики (с «переломом» прямой) для того, чтобы стимулировать работников либо на скорейшее достижение цели (нижняя линия), либо на скорейшее выполнение нормы (верхняя линия) по различным KPI.

А) позитивные показатели

Б) Негативные показатели

Однако в этом случае расчет оплаты по результатам существенно усложняется.

 

А) Позитивные показатели.

 

Б) Негативные показатели.

Если фактическое значение KPI лучше заданного порога (больше – для позитивных и меньше – для негативных показателей), то оплата по результатам работы начисляется как некоторая доля от фонда PRP по данному показателю.

Размер этой доли определяется величиной специального расчетного коэффициента.

Расчетные коэффициенты подбираются экспертным путем в виде прогрессивной («нижние ступеньки») или регрессивной («верхние ступеньки») последовательности чисел.

Прогрессивная последовательность должна стимулировать работников приблизиться к цели или даже превзойти ее. Чем ближе значение KPI к цели, тем больше рост оплаты по результатам.

Регрессивная последовательность должна стимулировать работников как можно быстрее превзойти порог или норму по данному KPI.

Тогда для расчета PRP можно использовать следующее соотношение.

 

Практически при использовании нелинейной методики по каждому KPI составляется своя табличка, в которой весь диапазон изменения показателя разбит на интервалы, и каждому интервалу соответствует определенный расчетный коэффициент.

Это и есть доля от максимальной оплаты по данному показателю.

Посмотрим на примере.

Пример 9. Расчет PRP начальника цеха.

Вернемся к нашему начальнику цеха. Сохраним прежнюю матрицу KPI и исходные данные для расчета PRP:

Должностной оклад = 44000 рублей.

Фонд оплаты по результатам = 60% от оклада = 44000 x 0,6 = 26400 руб.

Тогда можно составить пять расчетных таблиц.

 

Если фактическое значение KPI попадает в некоторый интервал, то ему ставится в соответствие установленный расчетный коэффициент. Тогда, подставляя все параметры в расчетную формулу, получаем фактическую оплату по результатам:

Оплата по результатам = 26400 × (0,2×0,35 + 0×0,25 + 0,4 × 0,2 + 0,85 × 0,1 + 0 × 0,1) = 6204 руб.

В данном примере для простоты принято, что по каждому показателю Порог = Норма.

Таким образом, премия сотрудника составила 6204 руб.

Это мало. Но как работал, так и заработал.

Все данные можно свести в итоговую матрицу PRP:

Итоговые вводы

Мы рассмотрели все четыре метода расчета оплаты по результатам работы.

Выбор метода зависит от разных факторов:

- кадровой политики,

- стиля управления,

- организационной культуры,

- положения фирмы на рынке и

- стоящих перед ней задач.

Сравнивая между собой эти методы, можно сказать следующее:

1. Расчет PRP по коэффициенту результативности проще для понимания и применения, чем расчет по значениям KPI,

поскольку в первом случае оплата по результатам рассчитывается за «один шаг», а во втором – надо определять пороговые значения и рассчитывать оплату труда для каждого показателя отдельно.

Вместе с тем, первый подход более «жесткий» для сотрудников. Здесь присутствует скрытый штраф за невыполнение нормы по тем или иным показателям: если по какому-то KPI сотрудник не выполняет норму, то индекс этого KPI будет меньше 100%, что «автоматом» приводит к снижению коэффициента результативности и, как следствие, PRP сотрудника.

 

Это дополнительно стимулирует работников к нормальной работе, т.е. к выполнению нормы по всем показателям.

При расчете PRP по значениям KPI никаких штрафов нет. Если по какому-то KPI норматив не выполняется, то по этому показателю оплата труда просто не начисляется, т.е. равна 0. Поэтому второй подход «мягче». Он дает возможность людям (при прочих равных условиях) зарабатывать больше.

2. Расчет PRP по линейной методике проще и понятнее, чем по нелинейной методике.

Однако, линейная методика более «грубая»,не учитывает особенности тех или иных показателей и стоящих перед компанией задач.

Нелинейная методика сложнее для понимания, но она допускает более тонкую настройку PRP на текущую ситуацию и даже на конкретных работников.

Независимо от выбранной методики, при разработке и внедрении системы оплаты труда на основе KPI важно помнить и соблюдать несколько простых правил.

 

Заполнение матрицы KPI.

Матрица KPI заполняется следующим образом.

В начале отчетного периода по каждому KPI руководитель ставит задачи своему непосредственному подчиненному, з адавая три уровня эффективности работы: база, норма, цель.

База – это наихудшее допустимое значение показателя. Это точка отсчета, т.е. нулевой результат работы по этому KPI.

Если фактическое значение KPI хуже базы, это недопустимо, так как уже опасно в каком-то смысле для предприятия (подразделения) и может подорвать его работу.

Например, это точка безубыточности для общего объема продаж или критический уровень просроченной дебиторской задолженности.

Для позитивных показателей («чем больше, тем лучше») база не всегда (как принято считать) равна нулю.

Для негативных показателей («чем меньше, тем лучше») базу задавать необходимо, иначе расчет индексов KPI будет некорректным.

Норма – это плановое или нормативное значение показателя (что должно выполняться обязательно).

Цель – это сверхнормативное значение (к чему желательно стремиться).

Цель не присутствует непосредственно в расчете индекса KPI, но играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму. Этому имеются многочисленные практические подтверждения.

Цель не должна быть «заоблачной». Ее рекомендуется устанавливать на уровне максимум 120-125% относительно нормы.

В конце отчетного периода оцениваются фактические результаты и рассчитываются индексы KPI и общий индекс эффективности сотрудника.

 

Например, матрица KPI менеджера по продажам может иметь вид.

 

 

Если мы научились это делать и отладили систему KPI (пока без привязки к оплате труда), то можем теперь связать показатели сотрудников с PRP, т.е. оплатой по результатам работы.

Схема оплаты труда HR-менеджера

Пример, оклад (30000) + 15.000 (переменная). Переменная складывается исходя их ваших задач: своевременное закрытие вакансии, кол-во прошедших испытательный срок, текучесть персонала, правильное ведение КД и т.д. Весь KPI это 100%, далее "по весу" разбиваем каждую задачу, например 0,5 - своевременное закрытие вакансии, 0,2 - кол-во прошедших исп.срок, и т.д. Критерии оценки выполенения зависят от специфики, важности, сложности и т.д. Например, срок закрытия вакансии продавца 2 недели, а программиста 1 месяц. Выполнением пункта KPI будет считаться не более 3 дней просрочки закрытия вакансии или не более 3 раз нарушения сроков, тоже зависит от того, сколько в среднем ванаксий в месяц и сложность.