Классификация адаптивных структур управления.

Адаптивная структура управления - организационная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде, и, тем самым, принципиально отличающаяся от механической (или бюрократической) структуры. Называется также органической структурой.

Адаптивный (органический) тип организационных структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократическому типу структур, модели которых перестали удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких, т.е. приспосабливающихся к любым условиям, организационных структурах.

Как органические вещества адаптируются (приспосабливаются и выживают) в крайне неблагоприятных природных условиях, так и адаптивные (органические) организационные структуры должны быть схожими по содержанию, т.е. соответствовать своему названию.

Любой, сколько-нибудь значительный инновационный процесс неизбежно разрушает сложившиеся в организации структуры, заставляет принимать нетрадиционные решения, ломает привычную регламентацию, вносит растерянность и неопределенность в хорошо отработанный в течение длительного времени механизм хозяйствования.

Адаптивная (органическая) структура может быть рекомендована для весьма неустойчивых обстоятельств. Она характерна для системы рыночных отношений. Для нее типичны гибкая и достаточно неформальная структура организации: функции в такой структуре постоянно меняются и приспосабливаются к обстоятельствам, члены руководства обладают определенной степенью автономии.

Новый подход к типам структур управления отвергает представление об эффективности «организованного предприятия», работающего с четкостью часового механизма. Исследователи и сторонники адаптивной модели считают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится наравне с прогнозированием. Организации предпочитают находить новые пути для достижения целей, а не цепляться за старые, в них больше ценятся дискуссии, чем успокоенность, и поощряются сомнения и противоречия, а не слепая вера в авторитеты.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно:

· отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления,

· отсутствие детального разделения труда по видам работ,

· размытость уровней управления и небольшое их количество,

· гибкость структуры управления,

· децентрализация принятия решений,

· индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

· способностью сравнительно легко менять свою форму;

· ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решения сложных проблем;

· ограниченной действием во времени, то есть формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнение проекта, программы;

· созданием временных органов управления.

Адаптивные организационные структуры управления с повышенной чувствительностью к изменениям среды классифицируются по видам на:

· проектные,

· программно-целевые,

· проблемно-целевые,

· сетевые виртуальные,

· матричные.

Проектные, программно-целевые, проблемно-целевые структуры управления выбираются для решения сложных задач – разработки и реализации проекта, концентрирующего усилия организации на проблеме комплексного характера, требующей временного сосредоточения в одной команде наиболее квалифицированных специалистов разных подразделений для реализации цели при жестких ограничениях по срокам, затратам и качеству (рис.4). После завершения проекта структура распадается.

Рисунок 4. Одна из разновидностей проектных структур управления.

 

Сетевые виртуальные структуры управления отличаются ярко выраженным приоритетом горизонтальных связей, высоком профессионализмом членов сети, автономностью участников и их узкой специализацией, наличием развитых информационных средств интеграции. Выбираются предприятиями, функционирующими в электронном пространстве, для объединения отдельных хозяйствующих субъектов – пользователей сети, обладающих ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей, с целью достижения конкурентных преимуществ и получения высокой прибыли.

Матричные структуры управления выбираются для проведения быстрых технологических изменений на основе одновременного использования преимуществ вертикального управления подразделениями и горизонтального управления проектами.

Первоначально матричная структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Отличительной особенностью организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами (рис.5).

Рисунок 5. Укрупненная схема матричной структуры управления.

С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны руководителю проекта, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и необходимым качеством. Возникает система двойного подчинения, которая базируется на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Адаптивная структура управления предполагает такой состав подразделений аппарата управления, такие формы их специализации, взаимосвязи и соподчиненности, которые позволяют организации гибко и успешно приспосабливаться к постоянным изменениям среды.

Таким образом, адаптивная организационная структура управления должна отражать упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, способного эффективно приспосабливаться к изменяющейся среде.

В организационных структурах управления возникает и сопротивление адаптации, а также связанным с ней изменениям. Сопротивляются изменениям в силу ряда различных причин. К основным их них следует отнести социальные, политические и технические причины.

Социальные причины сопротивления адаптации связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации. К таким причинам относятся:

· влияние прежних ценностей. Поскольку каждый член организации ориентирован на собственную личностную матрицу ценностей, любое вмешательство извне может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции здесь весьма велика;

· возврат к традициям. В любых социальных общностях можно услышать мнение, что в старые времена жизнь была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций.

Политические причины сопротивления адаптации связаны с изменениями, порождаемыми ею в сфере перераспределения власти в организации. В случае значительных структурных изменений перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию управленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависит отношение руководителей к инновациям.

К основным политическим причинам сопротивления относятся следующие:

· угроза влиятельным статусам, то есть возможная потеря влияния и авторитета. Действительно, очень часто инновации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки руководитель может занять более низкую ступень в структуре управления. Кроме того, реализованные инновации могут привести к изменению характера отношений между руководителями и подчиненными, что также воспринимается болезненно и вызывает сопротивление изменениям;

· возможность критики руководителей. В ходе изменений нередко критикуются прежние способы организации производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики, и опасаясь ее последствий, многие руководители стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий.

Технические причины связаны с действием, так называемых, технических условий организации, которые отражают способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации. К основным причинам такого рода можно отнести следующие:

· внутренняя разобщенность организации. Причины внутренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организации; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей и т.д.;

· неизвестный результат или страх перед неизвестностью. Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций;

· отсутствие лидеров. Создание целостного видения организации зависит от активности лидеров. Именно они способны подсказывать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения;

· продолжительный успех, снижающиеся издержки. Сопротивление изменениям может усилиться в том случае, если организация находится на гребне успеха, и ее издержки снижаются. В этой ситуации у сотрудников возникает резонный вопрос: зачем что-то изменять, когда организация работает столь успешно? Это одна из самых серьезных причин сопротивления изменениям. В случае продолжительной успешной деятельности организации у работников вырабатывается привычка и им психологически сложно перешагнуть через нее и столкнуться с неопределенностью;

· отсутствие системы обучения и консультирования. Для осуществления инноваций необходимо обучение и консультирование работников. В случае отсутствия такой системы сопротивление изменениям практически неизбежно.