Ситуация 2 кнпз — завод компании «юкос»

 

Начав когда­то с низкосортного бензина, сейчас Куйбышевский НПЗ является пионером в рядах производителей нефтепродуктов. Но, несмотря на то, что нефтяная отрасль является флагманом российской экономики, проблемы перехода к рынку сказались и на этом предприятии. И от того, как будут решены эти проблемы, зависит его будущее.

ОАО «Куйбышевский нефтеперерабатывающий завод» — дочернее предприятие акционерной нефтяной компании «ЮКОС» — одной из крупнейших нефтяных компаний России.

История завода начинается с 1941 г., а именно с того момента, когда Президент США Франклин Рузвельт подписал разрешение о распространении закона о лендлизе на СССР. В 1942 г. в Лос­Анджелесе был демонтирован работающий уже семь лет завод. Это оборудование и документация стали основой для завода N443. В 1945 г. уже была пущена первая очередь КНПЗ. Первой продукцией завода стал автомобильный бензин А­56.

В настоящее время ОАО «КНПЗ» — один из трех нефтеперерабатывающих заводов нефтяной компании «ЮКОС», работающей на российском нефтяном рынке с апреля 1993 г. Завод был организован по топливному варианту с соответствующей цепочкой технологических процессов и ассортиментом выпускаемой продукции. В настоящее время на заводе получают:

1. Бензины автомобильные:

— А­76 этилированный и неэтилированный;

— АИ­91 этилированный и неэтилированный;

— АИ­93 этилированный и неэтилированный;

— АИ­95 неэтилированный.

2. Бензины авиационные.

— 91/115;

— Б92.

3. Дизельное топливо зимнее, летнее и летнее экспортное.

4. Топочный мазут.

5. Сырье для производства битумов.

6. Топливо технологическое экспортное.

7. Изооктан технический.

8. Октол.

ОАО «КНПЗ» является единственным в России предприятием нефтепереработки, имеющим свой энергоисточник. На заводе имеется своя собственная ТЭЦ, которая почти полностью обеспечивает его энергией, что даёт значительную экономию — стоимость 1 кВт/час внешнего источника — 215 руб., ТЭЦ КНПЗ — 160 руб.

В 1986 г. на специальном техническом совещании представителей министерства, ВПО «Союзнефтеоргсинтез», института ВНИПИНефть, ПО «Куйбышевнефтеоргсинтез» и КНПЗ была выработана генеральная схема развития Куйбышевского нефтеперерабатывающего завода на 1986­1990 гг. и до 2000 г.

Основным направлением развития было выбрано увеличение глубины переработки нефти, отбора светлых нефтепродуктов, улучшение их качества и снижение себестоимости.

В 1987 г. КНПЗ перешел на хозяйственный расчет и самофинансирование. Однако из­за несовершенства системы ценообразования завод по­прежнему был планово­убыточным. В это время остро встает вопрос о качестве выпускаемых нефтепродуктов. С 1988 г. завод стал вместо плана получать государственные заказы, которые позволяли более гибко вести экономику.

Но эти изменения происходили во время разрастающегося экономического кризиса. Из­за снижения объема добычи «черного золота», грубого и систематического нарушения графиков поставки сырья на нефтеперерабатывающие предприятия и графиков вывоза с заводов готовой продукции (пользовавшейся высоким спросом) и ряда других причин возникла опасность остановки таких заводов.

Куйбышевский НПЗ, бывший одним из передовых предприятий отрасли, производящий для страны нужную и качественную продукцию (установки уже тогда позволяли выпускать высокооктановые сорта бензинов: АИ­95 экстра, АИ­93, дизельные топлива с содержанием серы до 0,2%), удерживали от банкротства миллионные дотации.

Только в 1990 г. завод получил возможность самостоятельно искать покупателей своей продукции, а также право устанавливать на нее рыночные цены. Такие преобразования позволили заводу стать прибыльным. Резко возросла заработная плата рабочих, появились возможности активизировать социальные программы.

Вместе с изменениями внешней среды завода преобразовывались и внутренние структуры. В частности, трансформировалась структура управления, происходило формирование новых отделов, изменялись их функции. (Текущая структура управления представлена в приложении.)

15 апреля 1993 г. постановлением Правительства РФ N354 была учреждена акционерная компания «ЮКОС», которая сразу же привлекла к себе внимание западных фирм: с одной стороны, как потенциальный партнер, а с другой — как конкурент.

Первые знакомства специалистов АО НК «ЮКОС» с зарубежными компаниями показали, что для обеспечения конкурентоспособности необходимо значительно улучшать технико­экономические показатели: увеличивать глубину переработки нефти, снижать себестоимость продукции, повышать ее качество. Начались разработки проекта реконструкции КНПЗ в компании «ЮКОС».

Новый кризис пришелся на 1994 г. Причиной этому стали неплатежи. С одной стороны, на заводе закончено строительство новой наливной эстакады, начато строительство новой установки ЭЛОУ­АВТ­3,5, с другой — завод не может реализовать свою продукцию несмотря на высокий спрос.

Завод на грани остановки: нет нефти и нет денег, чтобы за нее заплатить. Под руководством главного инженера Р. А. Зайнуллина проводятся специальные мероприятия по сокращению материальных затрат, усилению контроля за выполнением работ.

Внеочередной совет директоров АО НК «ЮКОС» принял решение часть нефти поставлять на завод на давальческой основе.

Такой путь обеспечения сырьем завода стал иметь для него двоякое значение. С одной стороны, таким образом, решается проблема нехватки оборотных средств для закупки нефти. Это позволило предприятию полнее загрузить имеющиеся мощности. При этом следует отметить, что относительная загруженность завода, по сравнению с его ближайшими конкурентами, оказалась выше. С другой стороны, когда предприятие получает деньги только за переработку сырья, сокращается объем реализации в натуральном выражении, уменьшается денежный оборот, усложняется проблема пополнения оборотных средств, теряется потенциальная прибыль, а, следовательно, предприятию сложнее развиваться.

Тем не менее, в это время завод активно занимается инвестиционной деятельностью. Так, по заданию завода, институт «Самаранефтехимпроект» в сотрудничестве с фирмой ABB Lummus Crest Inc. разработали проект по глубокой переработке остаточного сырья. При этом, проведя маркетинговые исследования, разработчики ориентировались на прогнозы в мировых тенденциях изменений спроса и качества нефтепродуктов. Данный проект позволит:

— увеличить глубину переработки нефти с 59% до 88­94%;

— увеличить выпуск моторных топлив;

— сократить выработку убыточного котельного топлива;

— увеличить выпуск высокооктанового компонента бензина, что позволит исключить использование этиловой жидкости; — полностью утилизировать сероводород;

— сократить численность обслуживающего персонала;

— снизить вредное воздействие на окружающую среду.

 

Надо отметить, что реализация этого проекта осуществляется в основном за счет собственных средств, практически без привлечения кредитов.

 

ВОЗМОЖНЫЕ ВОПРОСЫ К КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ

1. Определите стратегию ОАО КНПЗ. Является ли она типовой стратегией бизнеса?

2. Какие внешние факторы повлияли на выбор стратегии?

3. Когда, как и почему изменилась стратегия предприятия?

 

Литература

1. Колодин Н.Е. На волжской земле: Страницы истории Куйбышевского нефтеперерабатывающего завода. — Самара: Кн. изд­во, 1995.

2. Информационный бюллетень управления развития общественных связей АО НК «ЮКОС» — «ЮКОС­информ», № 21­22, 23, 24.

3. Отчет о финансово­экономическом положении ОАО КНПЗ. 1995г.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: Изд­во МГУ,1995.

5. В.М.Капустин, С.Г.Кукес, Р.Г.Бертолусини. Нефтеперерабатывающая промышленность США и бывшего СССР. — М.: Химия, 1995.

 

Ситуация 3 АО «Самаравтормет»

 

Однажды вечером, возвращаясь с работы домой, А. С. Карумов — один из директоров АО «Самаравтормет» — повстречал своего бывшего одноклассника И.С. Сорина. Разговорились. Александр Сергеевич пригласил старого товарища к себе на ужин. После ужина беседа приняла более обстоятельный характер: все­таки не виделись со школьной скамьи. Как выяснилось, Игорь Семенович тоже времени даром не терял: пять лет назад защитил докторскую, а сейчас преподает менеджмент в Самарской экономической академии. Работой доволен, однако государство деньгами не балует, хотя и платят регулярно. Приходится подрабатывать — в прошлом году вместе со своими аспирантами и талантливыми студентами на базе академии организовал консультативную фирму. Консультируют они местных предпринимателей, помогая им наладить дело.

Карумов был заинтригован рассказом Сорина и поблагодарил судьбу за то, что встретил нужного человека в нужное время. Дело в том, что предприятие, на котором он работает, столкнулось с рядом трудностей при переходе к рыночной системе хозяйствования.

АО «Самаравтормет» не стоит в ряду убыточных предприятий, однако особой уверенности в завтрашнем дне нет. Руководство пытается адаптировать работу предприятия к сложившимся условиям, но желаемого не достигло. Необходим свежий взгляд специалистов, хорошо разбирающихся в современных формах хозяйствования. Александр Сергеевич подумал, что, возможно, нашел выход из создавшейся ситуации, и попросил Сорина вместе с его сотрудниками помочь в разрешении проблемы. Игорь Семенович согласился и предложил Карумову прийти к нему на работу в следующий вторник с тем, чтобы ознакомить сотрудников с положением дел в АО «Самаравтормет».

Во вторник за 5 минут до назначенного срока Карумов вошел в здание Самарской экономической академии и после непродолжительных поисков нашел кабинет Игоря Семеновича. Все уже были в сборе. И после краткого знакомства Александр Сергеевич начал свой доклад.

 

Доклад А. С. Карумова

АО «Самаравтормет» создано в 1991 г. путем преобразования государственного предприятия «Вторчермет» в АО открытого типа с выпуском акций на стоимость всего имущества. В АО «Самаравтормет» насчитывается 300 акционеров. Акции распределены следующим образом:

— Фонд имущества 15 %.

— Трудовой коллектив 78 %.

— Прочие частные и юридические лица 7 %.

В составе предприятия 9 цехов и участков по переработке лома, расположенных в Самаре, Тольятти, Сызрани, Похвиснево, Серноводске, Безенчуке, Чапаевске и т.д. Все цеха и участки имеют подъездные железнодорожные и автодорожные пути. Стоимость основных фондов (по последней переоценке) составляет 30 млрд. руб. Оборудование насчитывает 468 единиц, в том числе 66 подъемно­транспортных.

Поскольку предприятие имеет широкую сеть цехов, разбросанных в разных частях Самарской области, то в наличии должно быть необходимое количество транспортных средств, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия. Поэтому транспортные расходы составляют 10 % от общей суммы затрат.

Основная продукция предприятия — переработанный лом черных и цветных металлов, являющийся сырьем для металлургических предприятий. Переработка производится путем прессования и резки гидравлическими ножницами рассортированного лома.

На продукцию АО «Самаравтормет» существует постоянный спрос, однако предложение ограничено. Уже в середине года АО было вынуждено отказывать в поставках новым клиентам, так как поставки распланированы на полгода вперед. При этом производственные мощности загружены недостаточно. Завод вынужден отказываться от выгодных предложений, что связано с низким объемом заготовок.

В процессе заготовки предприятие сталкивается с рядом трудностей:

— во­первых, нет территориального заказа;

— во­вторых, многие промышленные предприятия, являющиеся ломосдатчиками, не работали или работали не в полную силу;

— в­третьих, многие предприятия перешли на прямые поставки;

Мероприятия, предпринимаемые АО по выходу из сложившегося положения:

— завозили лом своим транспортом;

— применяли бартер во взаиморасчетах.

Рынок сбыта:

— Региональный 5 %

— Национальный 80 %

— СНГ 15 %

Зарубежные поставки: Греция, Турция.

Форма оплаты:

— Бартер 80 %

— Деньгами 20 %

Конкуренция

У АО «Самаравтормет» насчитывается 24 конкурента по области, которые специализируются в основном на сборе цветного лома. Это небольшие фирмы, принимающие лом у юридических лиц и населения даже в незначительных количествах. Конкуренты практически совсем не изучены. Основное отличие АО «Самаравтормет» по отношению к конкурирующим фирмам — стандартизированность лома, крупные партии.

Персонал

Численность работников на первое полугодие 1996 г. составила 391 чел. Практически нет текучести кадров. Средний возрастной состав работников предприятия — 52 года. Прием на работу новых сотрудников отсутствует, так как у АО и так избыточная численность работников. На предприятии не существует контрактной системы, однако, планируется ввести к концу 1996 г. контрактную систему среди работников, не являющихся акционерами предприятия.

Оплата труда ведущих специалистов — свыше 1 млн. руб. Средняя заработная плата по заводу 1 млн.150 тыс. руб. Дополнительное денежное стимулирование, кроме оклада, не применяется. Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц (без задержек). Однако в целом работники не вполне удовлетворены зарплатой и подрабатывают на стороне. Предприятие, к сожалению, не может ввести дополнительное материальное стимулирование, так как завод работает не на полную мощность и план выполняется не полностью. Дивиденды по акциям выплачиваются ежегодно. Социальное стимулирование соответствует установленному государством минимуму.

 

Вопросы к ситуации

 

1. Определите основные проблемы, стоящие перед АО «Самаравтормет».

2. Являются ли они следствием воздействия только внешних факторов?

3. Предложите свое решение имеющихся проблем в АО «Самаравтормет».

 

 

Ситуация 4 «Голубая кровь» технология аристократического решения

 

«В России есть фирма, которая производит и продает высококачественную косметику на миллионы долларов, конкурирует на внутреннем рынке с западными косметическими компаниями, продвигает свою продукцию за границу. При этом вся деятельность фирмы базируется на наукоемкой продукции и высоких технологиях».

В лаборатории биологически активных эмульсий Центрального института гематологии и переливания крови в 1984 г. на основе перфторорганических соединений был разработан кровезаменитель «перфукол», получивший название «голубая кровь» (очень тонкий слой этой эмульсии действительно имеет голубоватый цвет). Отличительными особенностями этих соединений являются биохимическая и физиологическая инертность и способность физически растворять большое количество кислорода. Именно из­за способности переносить кислород этот препарат применялся как заменитель крови, и с его помощью можно было спасти человека даже при смертельной потере крови.

Помимо «голубой крови», ученые лаборатории занимались созданием и экспериментальным производством липосомальных препаратов непосредственно для введения в кровь (липосомы — сферические образования, способные за счет очень маленького размера проникать в живую клетку и переносить туда различные вещества).

Эти два направления являлись приоритетными в области новых технологий в медицине и в перспективе имели широкую область практического использования.

В 1987­1988 гг. работы этого направления в лаборатории прекратились из­за отсутствия финансирования. Большая часть квалифицированных работников вынуждена была решать проблему собственного выживания. Квалифицированные кадры стали уходить из института. Работы в области высоких технологий в медицине фактически были полностью свернуты. Оборудование, приобретенное за валюту, стало никому не нужным и обременительным для содержания. Его продажа никого больше не интересовала. Развитие технологии производства «голубой крови» превратилось в «голубую мечту». Сейчас разработка технологии производства «голубой крови» с нуля стоила бы по западному опыту10 — 100 млн. ам. дол. Спасти накопленный в советский период технологический потенциал могли только энтузиасты­профессионалы, и они нашлись. Только использование этого потенциала было реализовано по всем правилам рыночной экономики.

Когда в связи с прекращением финансирования работ лаборатории по «голубой крови» встал вопрос, что делать дальше, каждый из сотрудников сделал свой выбор. Среди ведущих научных сотрудников нашлись смельчаки, которые ушли из института и на свой страх и риск (используя свои личные связи в научном мире) провели серию экспериментов, которые подтвердили предположения о возможности эффективного применения липосомальных препаратов и препаратов «голубой крови» для накожного применения. Собственно, с идеи использовать достижения медицинской науки в косметике и «раскрутилась» идея создания собственной фирмы.

В 1991 г., пять человек: биолог, химик, технолог, управляющий и финансист учреждают фирму АО «Низар». Они и сейчас являются ее совладельцами. Президентом фирмы становится кандидат медицинских наук Умар Ахсянов.

Для создания производственной фирмы и организации ее деятельности нужны были деньги, помещение, оборудование. У учредителей были только идея и «голая» предприимчивость.

Умар Ахсянов начал свою предпринимательскую деятельность с разработки компьютерных программ АСУ «Госпиталь» для госпиталя ГУВД. Финансирование по этому договору дало возможность выделить начальное финансирование под новую деятельность. В то время это были небольшие деньги,20­30 тыс. ам. дол. Госпиталь ГУВД сдал довольно дешево помещение под производство. Руководство московского Сбербанка в 1992 г. выдало кредит — 1 млн. руб. Без всяких связей, просто поверило в красивую идею.

Элемент везения играл немалую роль в раскрутке деятельности фирмы «Низар».Практически целый цех купили по остаточной стоимости у лаборатории, где работали. Купили официально, но фактически оборудование, купленное за валюту государством, досталось фирме за рубли по эквиваленту, что обошлось как минимум в 30 раз дешевле.

Технология производства «голубой крови» досталась от родного государства практически бесплатно.

Основные ее разработчики были совладельцами компании «Низар».

Способ применения технологии «голубой крови» для накожных целей — в косметике и фармацевтике был фирмой сразу же запатентован. Тогда еще можно было сыграть на энтузиазме ученых. Первый препарат «Геликс» прошел все разрешительные инстанции практически за копейки. Вывести на рынок первую в России липосомальную косметику для всех было в какой­то степени делом чести.

Самым дорогим ресурсом, которым обладала молодая фирма «Низар», были ее связи в научном мире. Испытания потребительских свойств первых липосомальных кремов проводились в лабораториях сторонних институтов практически бесплатно. Знакомые «ребята», как правило, помогали из любопытства и из любви к науке.

В бизнесе элемент везения — это, чаще всего, хорошо спланированная стратегия маркетинга. Но и здесь бывают исключения.

Для выпуска первой партии липосомального геля «Геликс» удалось найти партнеров, согласившихся оплатить стоимость упаковки и рекламной кампании. Этими партнерами стали эстонские парфюмерные предприятия АО «Карл» и фабрика «ОРТО». Сам «Низар» вложил свои деньги в научные исследования и сырье.

Заниматься сбытом было некогда, поэтому оптовый покупатель нашелся не сразу. Зато когда торговая фирма «Дом» познакомилась с новым товаром, она сразу купила больше половины всей партии «Геликса». Так у «Низара» появились первые собственные деньги и собственная стратегия продаж. Все следующие партии липосомальной косметики «Геликс» делались фирмой «Низар» только под конкретный заказ. И опережать время надо вовремя

Фирма «Низар» первая в России начала выпускать липосомальные гели. Следующий ее этап —разработка косметической серии «Голубая кровь». В перспективе — разработка косметики с собственными ультрафиолетовыми фильтрами.

По мнению президента фирмы Умара Ахсянова: «Просто сделать жирный крем для рук, такой, как делают крупные фабрики, — это для нас тупиковый ход. Было время, когда можно было украсть или купить по дешевке сырье и сыграть на цене. А сейчас сырьевой рынок одинаков для всех. Значит конкуренция должна измениться по своим методам».

В своей концепции развития фирма «Низар» делает ставку на производство полуфабрикатов для медикобиологических целей, в том числе и для косметики. Становиться просто косметическим производством экономически невыгодно. Крупные парфюмерные фирмы все равно будут иметь преимущество за счет более низких издержек.

Производство конечной продукции, собственно косметики, для работников «Низара» всего лишь средство показать крупным производителям, что из данных полуфабрикатов можно делать хороший товар. Однако успешное позиционирование марки нового товара позволяет «Низару» продавать полностью его производство крупной фирме. Так произошло с липосомальным гелем «Геликс». Фирма «Ферейн» полностью купила технологию производства этого продукта и «Низар» производством геля больше не занимается. Он является собственником ноу­хау и продает «Ферейну» концентраты для производства геля.

Свою стратегическую линию Умар Ахсянов пояснил следующим образом: «Мы придумываем что­то новое, а старое отдаем. Если бы у нас был серьезный покупатель, мы могли бы продать практически все косметическое направление только ради того, чтобы у нас покупали наши полуфабрикаты».

Выпускать косметику самостоятельно «Низару» невыгодно — себестоимость тех небольших партий,которые фирма делает сама, гораздо выше, чем у крупных предприятий. Для примера, производство «Геликса» для фирмы обходился в 4 ам. дол. в продажной цене, для «Ферейна» — доллар с небольшим. Разница в затратах объясняется тем, что у «Ферейна» значительно больше объем производства, ниже издержки в расчете на единицу продукции, своя полиграфия для упаковок, налаженная разветвленная сбытовая сеть. Для сравнения, в лучшие времена «Низару» удавалось продать в месяц не более 10 тыс.упаковок геля, «Ферейн» спокойно реализует в месяц уже свыше полумиллиона штук.

Благодаря своим новым технологиям фирма «Низар» обеспечила себе возможность выхода на мировой рынок. В первую очередь в страны Западной Европы. Это Франция, Германия, Греция, а также Кипр, где планируется патентовать все новые разработки. «Низар» — одна из немногих компаний, которая успешно экспортирует косметическую продукцию на Запад.

В перспективе рассматривается возможность открыть собственное производство на Кипре. Конечно, расчет делается на совместную деятельность, как более интересную форму привлечения дополнительных инвестиций. Как это не парадоксально звучит, произвести продукцию на Кипре и ввезти в Россию, выгоднее, чем производить ее н а месте. Аренда на Кипре в пять раз дешевле, коммунальные платежи также дешевы. Таможенные барьеры снимаются за счет давальческой схемы. Правда, рабочая сила на Кипрев полтора­два раза дороже, чем в России, зато там можно получить дешевый кредит. Благодаря этому и выигрыш в цене можно получить значительный.

Рынок России для фирмы «Низар» защищен ее собственными патентами. Основная линия развития технологии производства косметических препаратов в мире — это выпуск косметики на основе перфторуглеродных препаратов и кислородоносителей. Если основные конкуренты «Низар», а к фирмам, работающим на базе этих технологий, относятся в первую очередь французская фирма L’ Oreal и немецкая фирма Lancaster, вдруг захотят строить свои заводы в России, то для выпуска косметики на основе кислородоносителей им придется покупать концентрат у «Низара».

В настоящее время косметики на основе «голубой крови», кроме низаровской, в России нет вообще.

Сейчас все западные фирмы — лидеры в косметическом производстве — проявляют интерес к производству и продаже косметики на основе «голубой крови». Задача АО «Низар» — выделить, ограничить и защитить свою интеллектуальную собственность, а затем подороже продавать ее компаниям­монстрам. Уже сейчас на территории России у них возникнут противоречия с патентами «Низара», если они захотят обойти или не заметить его на рынке косметических и медицинских препаратов.

«Концентраты — это наше ноу­хау, — подчеркивает Умар, — и стоят они очень дорого. Я могу сказать, что если бы у меня был приличный заказ, я бы делал на них оборот больше, чем крупная косметическая фабрика. Ведь концентрат составляет всего лишь от 1 до 10 % объема всего косметического средства, пять тонн будут стоить миллион долларов, а сделать нам эти пять тонн при хорошем оборудовании — десять дней работы. У нас просто сейчас не так уж много покупателей».

По оценкам президента компании, вся производственная база «Низара» стоит не более полумиллиона долларов, а ее содержание в текущем режиме обходится недорого — тысяч в 20­30 ам. дол. в год. Предполагаемое перевооружение производственной базы для производства полуфабрикатов по предварительным оценкам не превысит 150­200 тыс. ам. дол. и сегодня уже реально для «Низара».

Все, что предполагает значительные собственные инвестиции для организации у себя, «Низар» старается заказывать сторонним организациям. Так, для контроля качества полуфабрикатов необходимо использовать электронный микроскоп. Стоит он миллионы долларов, да и нужен не более одного раза в месяц. Поэтому все исследования качества с применением электронного микроскопа фирма заказывает специализированной научной лаборатории, с которой имеет долгосрочный договор.

Успех «Низара» во многом был предопределен тем, что у истоков его стояли люди, одержимые своей идеей и имеющие очень высокую квалификацию, причем в разных областях.

И сейчас в компании не отступают от этого принципа: из 52 человек штатных сотрудников 10являются кандидатами наук, 90% всех работников имеют высшее образование. Также в компании работают юрист и патентовед.

Ученый должен реализовывать свой потенциал, а не думать о том, как обеспечить свою семью. Этот принцип лежит в основе действующей системы оплаты труда. При этом в «Низаре» уже все привыкли к индивидуальной оплате и дифференцированным размерам заработной платы. Специалистов, от которых зависит жизнедеятельность компании, здесь ценят и платят им больше, чем предлагают другие фирмы.

«Мы уже сделали революцию в косметике, придумав линию «голубой крови», и у нас есть возможность произвести еще одну революцию в ближайшие пять лет. И это будет не только большое слово в науке, но и очень полезная вещь». (Умар Ахсянов)

 

Вопросы к ситуации

 

1. Определите, в чем особенность стратегии развития фирмы «Низар». Опишите миссию фирмы и ее основные стратегические цели.

2. Какова роль технологии в обеспечении фирме конкурентных преимуществ на рынке?

3. Каковы угрозы и возможности среды при выходе фирмы на растущие рынки?

4. Дайте сравнительный анализ стратегии конкуренции фирмы «Низар» и конкурентных стратегий ведущих косметических фирм Запада (Lancom, L’Oreal, Procter & Gamblе и др.), в чем их сходство и основные различия.

5. Оцените рыночный потенциал фирмы «Низар» и выявите резервы его дальнейшего развития.

6. Как рыночная стратегия «Низара» согласуется с принципами организационного управления в фирме? В чем сила и слабость выбранной системы управления?

7. Разработайте предложения по стратегии выведения на рынок новых товаров фирмы «Низар».

8. Какие варианты диверсификации деятельности возможны для фирмы, оцените их рыночную привлекательность.

 

Ситуация 5 И ключ от квартиры, где...

 

У вас есть интересная идея и вы хотите ее самостоятельно «раскрутить»? Ваш знакомый в банке обещал поддержку при получении кредита. Даже есть шанс, что Европейский банк реконструкции и развития мог бы профинансировать перспективный проект. Но все это при условии, что деньги поступят на счет организации. Значит необходимо регистрировать фирму и как можно в более короткие сроки. Что делать? Проблем, казалось бы, нет, ведь можно обратиться за услугами к специалистам, найти которых несложно, нужно только раскрыть любую рекламную газету...

Ради эксперимента, наугад, открываем первую попавшуюся рекламную газету «Центр Р1и5» и сразу же находим нужную нам фирму, предоставляющую услуги по регистрации или продаже готовых пред­приятий. И фирм таких достаточно...

В сентябре этого года Николай Переверзев решил открыть свою фирму. Длительный период рабо­ты в творческих коллективах по договорам позволил накопить опыт организации работ, нужные связи и знания текущей конъюнктуры. Одновременно, постоянные проблемы с поиском «крыши» для оформле­ния выгодных договоров и «отстегивание» ей за услуги, все больше укрепили у Николая желание рабо­тать самостоятельно. Базовое технологическое образование позволило ему найти достаточно выгодную нишу — технологии обработки сырья, что в свою очередь позволяло дополнительно осуществлять опе­рации по продаже сырьевых ресурсов. Вот и сейчас шли переговоры по выгодному контракту на прода­жу партии сырья. При удачном оформлении договорных обязательств могли появиться значительные свободные денежные средства, так необходимые для «раскрутки» самостоятельного бизнеса. Николай решил оформлять документы на открытие собственного предприятия.

Первый же визит в Регистрационную палату потребовал от Николая решения множества проблем: поиск юридического адреса, разработка учредительных документов и их согласование с юристом, выбор банка и открытие счета, походы к нотариусу и многое, многое другое. Главное состояло в том, что на все это требовались не только деньги, но и значительное время. Николай боялся, что, если он начнет всю эту «кани­тель», то может упустить контракт, в котором был очень заинтересован. Он обратился к приятелю, который только что открыл свое предприятие, на случай подстраховки возможного контракта. Узнав, что Николая поджимает время, приятель посоветовал перенять его личный опыт и купить готовую фирму «под ключ».

Раскрыв рекламную газету «Супер-шанс», г-н Переверзев нашел несколько интересующих его объяв­лений, где предлагались различные варианты регистрации предприятия. Но его внимание привлекло объявление, в котором предлагалась продажа готового предприятия с оформлением необходимых доку­ментов в течение часа. «Это именно то, что нужно», — подумал бизнесмен-дебютант и отправился по указанному в объявлении адресу.

Внешний вид офиса фирмы не произвел на Николая большого впечатления. Небольшой кабинет, обитый деревянными панелями, канцелярские столы доперестроечных времен, две настольные лампы-«подхалимы», шкафы, заполненные папками-скоросшивателями. В углу столик, на котором стояли элект­рочайник и несколько разносортных чашек. Этот унылый интерьер несколько оживлял красочный пла­кат: «Мы рады вас видеть!»

Встретили Николая действительно радушно. Даже попотчевали кофе. После небольших формально­стей по оплате услуг в размере 500 ам. дол., Николая попросили поставить свою подпись в банковской карточке и в приказе о совмещении должности директора и бухгалтера. И ровно через 40 минут он стал полноправным генеральным директором общества с ограниченной ответственностью «КРОКУС». Полу­чив полный пакет документов и все атрибуты хозяйственной самостоятельности, Николай ощутил себя полновластным хозяином только что обретенного предприятия. Больше всего его радовала уверенность в том, что теперь ничто не угрожает подписанию выгодного контракта.

Шло время. Росло число заключенных контрактов. 000 «КРОКУС» работало бесперебойно. На полученную прибыль фирма начала приобретать компьютеры и оргтехнику, встал вопрос об аренде офиса. Да и название фирмы не очень нравилось Николаю. Кроме того, в рекламных объявлениях он уже не раз натыкался на фирму с точно таким же названием, которая занималась обналичиванием денежных средств. Выбрав время, Николай отправился в Регистрационную палату.

В Регистрационной палате была большая очередь. Прошло более двух часов, прежде чем Николаю удалось войти в кабинет. Изложив существо своего вопроса инспектору, он узнал, что в соответствии с Гражданским кодексом (ГК) решение вопросов об изменении учредительных документов относится к исключительной компетенции общего собрания участников общества.

Леденящая душу истина начала доходить до Николая. Перерыв всю документацию, он обнаружил, что является всего лишь исполнителем, пусть и «генеральным». И, как это ни прискорбно, никакими правами на свою фирму не обладает.

Учредителем фирмы «КРОКУС» был некий г-н Зубровский Б.В. Фамилия показалась знакомой. Николай вспомнил, что видел этого господина, когда покупал «свою» фирму. Именно он подписывал приказ о назначении Николая генеральным директором и, в соответствии с уставом, имел полное право в любое время снять его с занимаемой должности.

Более того, в документах ничего не говорилось о том, что учредитель отказывается от доли в уставном капитале 000 «КРОКУС». Будучи единственным учредителем «КРОКУСА», г-н Зубровский Б.В. единолично осуществляет функции общего собрания участников и только он имеет все права на заработанную фирмой прибыль и определяет направления ее использования.

Таким образом, Николай Переверзев, вложивший столько сил и энергии в процветание 000 «КРОКУС», вообще не имел никаких прав на заработанную прибыль и активы фирмы.

Осознав всю серьезность случившегося, Николай поспешил в контору, которая «продала» ему фир­му «КРОКУС». После долгих пререканий с секретаршей к нему вышел директор фирмы. Оказалось, что г-н Зубровский Б.В. является сотрудником фирмы, но в данное время находится в командировке. Если Николай настаивает на срочном переоформлении документов, то можно воспользоваться бланком с подписью Зубровского Б.В. о передаче его доли в уставном капитале г-ну Переверзеву. Но для получения измененных учредительных документов после их регистрации в соответствующих органах необходимо дополнительно заплатить еще 400 ам. дол. Кроме того, требовалось сменить и юридический адрес фирмы. Для простоты директор предложил указать адрес местожительства Николая. Немного подумав, Николай согласился. Заплатив 400 ам. долларов, он был рад, что возникшие было проблемы так быстро разрешились. Он еще не знал, что настоящий кошмар ждал его впереди.

Однажды утром по дороге на работу Николай обнаруживает в своем ящике письмо со штампом районного суда. В конверте оказалась повестка в суд, куда его приглашали как ответчика по выявленно­му факту мошенничества. Но это еще было не все. В офисе его ждали трое незнакомых молодых людей «приятной» наружности, которые недвусмысленно намекнули ему на долг, который уже давно нужно было бы вернуть.

Озадаченный всеми этими «сюрпризами», Николай отправился домой, чтобы в спокойной обстанов­ке разобраться в случившемся.

В начале шестого, когда Николай уже успел немного прийти в себя и собирался обзванивать знако­мых, чтобы проконсультироваться по возникшим проблемам, тишину квартиры нарушил резкий звонок в дверь. Перед изумленным Николаем стояло 4 человека, вид которых явно не сулил ничего хорошего. На вопрос: «Вы к кому?» Последовал жесткий, лаконичный ответ: «Налоговая полиция»...

Заканчивая повествование этой поучительной истории, хочется привести слова А. Швейцера: «Судь­ба каждой истины сначала быть осмеянной, а потом уже признанной».

Вопросы к ситуации

1. Перечислите все возможные нарушения норм гражданского права, о которых идет речь в предложенной ситуации.

2. Какие основные ошибки допустил г-н Переверзев при открытии собственного бизнеса?

3. Определите, что могло явиться основанием для вызова г-на Переверзева в суд.

4. При каких условиях или ситуации визит трех молод<