Ситуация 11: «принятие инновационного решения об открытии ресторана»

 

Компания «Тейстиз» владеет сетью ресторанов в городе Москве. «Тейстиз» занимает достаточно сильные позиции на рынке и успешно за­нимается ресторанным бизнесом уже 6 лет. Компания сфокусирова­ла свою деятельность в средней нише – среднего размера рестораны, европейская и русская кухня, штат 40-50 человек, добротная обста­новка, в среднем 70 посадочных мест. Два ресторана «Тейстиз» распо­ложены в спальных районах на Юго-Западе и Западе Москвы, а один на Садовом Кольце. Большинство блюд готовится из свежих высо­кокачественных продуктов, имеется широкий выбор спиртных на­питков. Цены в ресторанах компании установлены на среднем сто­личном уровне и составляют за ужин приблизительно 50 у. е. на че­ловека.

Необходимо отметить, что у ресторанов «Тейстиз» практически от­сутствует единая стилизация. Общим является интерьер помещений, меню и цены. Не имеется также особых конкурентных преимуществ, выделяющих эту сеть из числа многочисленных ресторанов подобного уровня.

Целевой рынок компании «Тейстиз» – это люди с достатком вы­ше среднего, достаточно консервативные по поведению, не новаторы, желающие спокойно отобедать или отужинать в уютной атмосфере, не придающие значимого внимания антуражу и престижности заве­дения. В основном это постоянные посетители, удовлетворенные ка­чеством обслуживания и проживающие или работающие в районах местоположения ресторанов.

Компания «Тейстиз» – это частный семейный бизнес. В компании нет специальной маркетинговой службы. Все продвижение продукта происходит по упрощенной ATL-схеме: реклама в специализирован­ных журналах, «желтых страницах» и ресторанных вывесках.

До настоящего времени компания не разрабатывала какую-либо стратегию на будущее и соответственно не имела маркетинговой про­граммы на ближайшие годы. Однако в 2001 г. у компании «Тейстиз» появились значительные незапланированные финансовые средства в связи с очень удачной рыночной конъюктурой. Руководство компа­нии рассматривало три альтернативы:

Ø открыть новый ресторан;

Ø открыть бистро;

Ø отложить инвестиции.

Исходя из предыдущего опыта и текущей рыночной ситуации можно спрогнозировать годовую доходность каждой альтернативы (табл. 2.1.4).

 

Таблица 2.1.4. Годовая доходность альтернатив открытия предприятия общественного питания

 

Альтернатива	Благоприятная рыночная ситуация, у. е.	Неблагоприятная рыноч­ная ситуация, у. е.
Новый ресторан	1 080 000	100 000
Новое бистро	540 000	430 000
Нулевые инвестиции	–	–

 

Известно также, что средние годовые расходы на содержание рес­торана, включая арендную плату, составляют 756 тыс. у. е. в случае благоприятной рыночной ситуации. В случае неудачного года расхо­ды составляют 540 тыс. у. е. Доля расходов в случае открытия бистро составляет 60% от общей суммы дохода и практически не варьируется в зависимости от рыноч­ной конъюктуры.

Вопросы и задания

1. Примите решение по выбору одной из альтернатив, пользуясь ме­тодом принятия решений в условиях полной неопределенности.

2. Руководство компании решило провести дополнительные мар­кетинговые исследования и пришло к мнению, что вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации составляет 70%. Примите решение в новых условиях и определите показатель эн­тропии данного инновационного решения.

3. Более глубокие исследования показали, что вероятность наступ­ления благоприятной рыночной ситуации для ресторана и бистро различна. Для нового ресторана вероятность наступления благо­приятной рыночной ситуации составляет 65%, а для бистро – 80%. Примите решение в соответствии с новой информацией.

4. Подумайте, какие дополнительные факторы повлияют на приня­тие решения компании «Тейстиз» об инвестировании.

СИТУАЦИЯ 12: «ТРАНСФОРМАЦИЯ СЫКТЫВКАРСКОГО АПК ИЗ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО АУТСАЙДЕРА В ПЕРЕДОВУЮ ФИРМУ» [10]

 

В начале 1990-х гг. позиции Сыктывкарского лесопромышленного комплекса (ЛПК) можно было охарактеризовать как стабильные, но далеко не перспективные. Номенклатура выпускаемой продукции сво­дилась к пиломатериалам, второсортной бумаге для отечественной полиграфии, дешевым обоям и туалетной бумаге. Техническое осна­щение производства соответствовало требованиям вышеназванной продукции, которая выпускалась по государственным заказам, а ра­бочие получали стабильную заработную плату... В таком состоянии ЛПК «встретил» рыночные реформы начала 1990-х гг.

Первое, с чем столкнулось руководство Сыктывкарского ЛПК, это указ о приватизации. Решение надо было принимать в срочном порядке: или приватизироваться самим, или ждать, пока приватизирует кто-то со стороны. Сыктывкарцам предлагали приватизировать­ся по частям, то есть раздробить производство. Но руководство ин­туитивно почувствовало, как трудно будет договариваться с бывшими собственными подразделениями, если они станут самостоятельными фирмами с собственными интересами и амбициями.

В результате решили приватизироваться сами и целым предпри­ятием. Но оставалась еще одна проблема – коллектив, который пре­вратился в сообщество мелких собственников, способных в любой момент продать свои акции любому, кто даст хорошую цену. Часть ак­ций упустили – около 25% ушли в западные фонды, государствен­ный пакет (15%) купила австрийская компания. Однако контроль­ный пакет остался в руках исполнительного руководства компании, что позволило топ-менеджерам занять пять из девяти мест в Совете директоров. Именно эта команда поставила перед собой новую цель – превратить аутсайдера в лидера отрасли.

Новые цели

В начале 1990-х гг. внутренний спрос резко упал, а на мировом рынке из всего ассортимента ЛПК спросом пользовалась лишь целлюлоза. К концу 1994 г. мировые цены на эту продукцию возросли почти в два раза, чем и решило воспользоваться руководство Сыктывкарско­го ЛПК. Однако выручку пустили не на удовлетворение ежеминут­ных интересов вкладчиков и рабочих, а использовали стратегически. Средства пошли на модернизацию производства. Новые бумагодела­тельные машины дали возможность последовательно переориентиро­ваться на новую номенклатуру, что было продиктовано рынком. Ком­пания стала производить газетную бумагу, упаковку пюр-пак для мо­лочных продуктов и топ-лайнер (поверхностный слой гофротары). До того момента эти ниши были полностью оккупированы западными производителями. Бурный рост компьютерной и оргтехники спрово­цировал бум на офисную бумагу высокого качества. Компания начи­нает и ее производство.

В целом было запланировано семь инновационных проектов, ос­нованных на модернизации производства, что требовало значитель­ных инвестиций. В 1996 г. Сыктывкарский ЛПК получает связанный кредит Эксимбанка под правительственные гарантии. В результате реконструкции ЛПК стал первым по выпуску офсетной бумаги (35% российского производства) и белому топ-лайнеру (45-50%), третьим по газетной бумаге (15%). Выпуск офисной бумаги - 10% рынка. Важным является тот факт, что современное оборудование позволило сделать производство гибким и менять ассортимент в зависимости от текущего спроса.

Другим направлением инновационной деятельности стала реорга­низация системы управления производством. Провели ревизию ма­териальных ценностей, ликвидировали все промежуточные склады, компьютеризировали систему логистики. Непрофильные производ­ства и службы были выделены в отдельные подразделения.

Объемы производства росли, издержки снижались, но оставалась нерешенной еще одна задача – стабильность поставок сырья.

Диверсификация

Несмотря на то что Россия владеет четвертью мировых запасов дре­весины, перерабатывающим предприятиям не хватает сырья. Дело в том, что за годы реформ заготовительная инфраструктура оказалась практически разрушенной. Сыктывкарский ЛПК решил диверсифи­цировать свою деятельность и создал дочернюю компанию, объеди­нившую несколько разрозненных «гибнущих» леспромхозов. Были выделены средства на приобретение новой современной техники, орга­низацию складов и прокладку новых лесовозных дорог. Таким обра­зом, у Комплекса появился постоянный источник сырья, а у леспром­хозов – гарантированный сбыт. Конечная цель руководства ЛПК – это 100%-ное самообеспечение сырьем.

Конкурентная стратегия

В 1998 г. объемы выпуска бумажной продукции составили 440 тыс. т, а в 1999 г. – уже 510 тыс. т. Причем успех был достигнут не только за счет резкого наращивания экспорта. СЛПК выбрал стратегию 50 на 50, то есть 50% продукции – на внешний рынок и 50 – на внутрен­ний. И это в то время, когда после кризиса 1998 г. большинство рос­сийских производителей переориентировались на ставший привлека­тельным мировой рынок. Теперь, когда конкуренты стараются вернуть утраченных российских покупателей с помощью низких цен, послед­ние предпочитают иметь дело с надежным партнером в лице Сыктыв­карского ЛПК.

На мировом рынке компания имеет по одному постоянному партне­ру в каждом регионе и пользуется большим авторитетом, так как про­дукция отвечает всем требованиям и сертифицирована по ISO-9000.

 

Успешная инновационная деятельность привела к тому, что компания превратилась из отсталого хозяйства в передовую фирму, с которой пред­почитают иметь дело не только крупнейшие отечественные, но и западные компании. Рентабельность производства в 1999 г. достигла 41,9%; чистая прибыль СЛПК в 1999 г. составила 25 млн. долл., что в 4 раза больше пока­зателя 1998 г., а еще в 1997 г. предприятие имело около 20 млн. долл. убыт­ков... В 1999 г. объем инвестиций составил 948 млн. руб., а в плане 2000 г. инвестиции в развитие составили 1,260 млрд. руб.

Вопросы и задания

1. Что послужило предпосылкой к успеху инноваций на СЛПК?

2. Смоделируйте другие возможные варианты выхода предприятия из кризиса.

3. Инновации в какой из областей, по-вашему, стали решающим фак­тором роста СЛПК?

СИТУАЦИЯ 13: «ВЫХОД КОМПАНИИ "Ф" НА НОВЫЙ РЫНОК КОВАНОЙ МЕБЕЛИ»

 

В 2000 г. российская компания «Ф» – производитель кованой про­дукции – поставила перед собой новые стратегические цели. Специа­лизировавшаяся до этого на производстве кованых изделий для фаса­дов зданий, решеток, садовой мебели, компания «Ф» решила выйти на рынок кованой мебели для дома. С этой целью в штатное расписа­ние была внесена должность директора по маркетингу, на которого возлагались большие надежды. Специалист был приглашен извне, так как собственные кадры не имели профессиональных знаний в об­ласти маркетинга.

Характеристика компании «Ф»

Правовое положение – Общество с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности – национальная российская компания.

Характер собственности – частная.

Местоположение главного офиса и демонстрационного зала - Москва, Фрунзенская набережная, дебаркадер.

Производственные мощности – небольшой завод под Москвой на 60 рабочих мест; достаточно старое оборудование, которое, однако, в силу особенностей технологического процесса позволяет произво­дить продукцию, не уступающую в качестве западным образцам; в ка­честве поставщиков сырья выступают стабильные партнеры с высокой степенью надежности; производство является гибким и позволяет в рамках единого технологического цикла производить широкий спектр продукции.

Продукция – возможно изготовление кованых изделий различ­ного назначения: от уличных фонарей и оконных решеток до садовой и домашней мебели; вся кованая мебель изготавливается с высокой долей ручного труда, благодаря чему дизайн и размеры кованых из­делий практически не ограничены; вся мебель является полной, а не полой[11]; цветовая гамма насчитывает 9 устойчивых цветов (черный, белый, розовый, бежевый, коричневый, бронза, медь, олово, старин­ное золото); сроки исполнения стандартного комплекта спальни – 20 дней (табл. 2.1.5).

 

Таблица 2.1.5. Себестоимость продукции – стандартный комплект, у. е.

 

Домашняя мебель
Кровать
Консоль
Пуфик
Садовая мебель
Лавка
Стол
Кресло

Маркетинг – до настоящего времени вся маркетинговая деятель­ность сводилась к рекламе продукции в журнале «Мебель». Компа­ния не сегментировала рынок и не дифференцировала покупателей. Предоставлялись скидки на сумму заказа. Кованые изделия произво­дились в рамках установленных образцов, а индивидуальные заказы не принимались.

Приняв решение о выходе на рынок домашней кованой мебели, компания «Ф» столкнулась с новыми конкурентными условиями.

На Московском рынке кованой мебели к 2000 г. появились два ос­новных лидера – компания Media Strom и сеть магазинов «Домино», где на постоянной основе была представлена продукция французских производителей кованой мебели.

 

Media Strom

Греческая фирма Media Strom имеет 30-летнюю историю. В 1976 г. компания впервые разрабатывает ортопедические матрасы и стано­вится ведущей фирмой в Греции по их производству. В 1980 г. Media Strom выходит на рынок производителей спален и с успехом выпуска­ет серию «одетых» кроватей. К 2000 г. компания имеет официальное представительство в Москве и сеть салонов (4 магазина в Москве, 1 – в Санкт-Петербурге, 2 – в Екатеринбурге, 1 – в Днепропетровске). В салонах представлены деревянные и кованые гарнитуры, все крова­ти имеют ортопедическую основу.

Кованая мебель представлена в трех цветах – черный, бронза, медь. Кровати имеют размер 1,60×1,80. Вся мебель – полая. Цены варьи­руются в зависимости от сложности дизайна (всего около 10 образ­цов) (табл. 2.1.6).

Таблица 2.1.6. Уровень цен мебели Media Strom на средний комплект, у. е.

 

Домашняя мебель
Кровать
Консоль
Пуфик
Пуфик-столик
Срок исполнения заказа – три месяца. Метод расчета – 100%-ная предоплата.

«Домино»

В сети магазинов «Домино» представлена продукция французских производителей кованой мебели. Модели спален идентичны продук­ции Media Strom, но продаются без решеток и матрасов. Покупатель сам подбирает решетки и матрасы у других производителей. Мебель предлагается в трех цветах – черный, бронза, медь. Кровати имеют раз­меры 1,60×1,80 и 1,80×1,80. Вся мебель – полая. Цены варьируются в зависимости от сложности дизайна (всего около 7 образцов) (табл. 2.1.7).

 

Таблица 2.1.7. Уровень цен мебели на средний комплект в сети «Домино», у. е.

Домашняя мебель
Кровать
Консоль
Пуфик
Столик
Срок исполнения заказа – 1,5 месяца. Метод расчета – 30%-ная предоплата.

Вопросы и задания

1. Подумайте, что могло послужить предпосылками к принятию управленческого решения о выходе компании «Ф» на новый рынок.

2. Используйте метод SWOT-анализа для прогнозирования успеха данной инновации, имея в виду ограничение финансовых ресур­сов фирмы.

3. Смоделируйте ситуацию, когда вас пригласили на новую долж­ность директора по маркетингу, и вы встали перед необходимостью разработки новой маркетинговой программы для фирмы. Уделите особое внимание позиционированию продукции и определению целевых рынков.

СИТУАЦИЯ 14: «СТРАТЕГИЯ МАССОВОЙ КАСТОМИЗАЦИИ. HONDA MOTOR Co., Ltd.»

 

Краткая информация

Президент и исполнительный директор Takeo Fukui

Год основания 1948

Отрасль Автомобилестроение

Продукты и услуги Мотоциклы, автомобили, энергообору­дование

Сфера деятельности Международная компания

Количество занятых 137 827 человек (март 2005 г.)

Количество дочерних компаний 319 (март 2005 г.)

Миссия компании

«...Предлагать продукты, технологии и услуги, делающие жизнь лю­дей лучше и одновременно способствующие развитию общества в це­лом....Своей целью мы ставим развитие технологий, обеспечивающих безопасную и экологическую мобильность». Идеология компании строится на трех принципах (The Three Joys}: удовольствие от покуп­ки, удовольствие от продажи, удовольствие от созидания.

Стратегия развития

Honda действует на основе понятия glocalization (глокализация), что означает «действуй глобально, но думай местно». Данная стратегия предполагает транснационализацию деятельности и использование глобальной стратегии развития одновременно с адаптацией к кон­кретным условиям региональных рынков.

Для реализации данной стратегии организационная структура ком­пании построена таким образом, что децентрализуется не только про­изводственная и сбытовая функции, но и R&D. Продукция не только производится на 124 заводах в 28 странах, но и разрабатывается на локальных рынках потребления.

Модель «Fit Aria» для Японии производится в Таиланде, «CR-V» для Северной Америки производится в Великобритании.

Стратегия производства

На производстве используется система «Green Factory», которая пред­полагает безотходное производство, высокую экологичность исполь­зуемых материалов и сырья, а также полную роботизацию производ­ственного процесса и сокращение энергозатрат. Подобная система внедряется не только на японских заводах, но и в глобальном мас­штабе. Так, автомобилестроительный завод в Великобритании, про­изводящий модели «Civic» и «CR-V» для Европы и США, полно­стью соответствует требованиям «Green Factory» и в 2004 г. достиг мощности в 250 тыс. автомобилей в год.

Основной стратегической задачей компании Honda является дос­тижение уровня гибкости производства, позволяющего переналажи­вать производство на выпуск новых моделей в сроки, диктуемые рын­ком. Подобные усилия в первую очередь направлены на построение платформы для перехода компании на массовую кастомизацию, то есть на массовое производство базовых моделей и последующую адап­тацию их под каждого конкретного потребителя. Такая система уже введена в подразделениях по производству мотоциклов и частично апробирована в выпуске автомобилей.

Инновационная деятельность

Компания Honda позиционирует себя как технологического лидера в области продуктовых и технологических инноваций. Основной струк­турной единицей является подразделение «The Research Lab», в кото­рое входят следующие научно-исследовательские центры:

Ø «Wako Research Center» – фундаментальные исследования в об­ласти электроники, биотехнологии и новых материалов;

Ø «Asaka R&D Center» – прикладные исследования и разработка

Ø мотоциклов;

Ø «Wako R&D Center» – разработка дизайна автомобилей и мото­циклов;

Ø «Tochigi R&D Center» – R&D-aBTOMo6mieu;

Ø «Asaka Higashi R&D Center» – исследования и разработка энерго­оборудования.

За пределами Японии компания Honda имеет научно-исследова­тельские центры в основных регионах производства и продаж авто­мобилей: Таиланд, Китай, Великобритания, Германия, Италия.

Достижения

Серьезный технологический прорыв был сделан компанией в 1996 г., когда был представлен первый в мире робот-гуманоид «ASIMO» с автономной мобильной системой. Разработка данного продукта на­чалась еще в 1986 г. Усовершенствованная модель была предложена рынку в 2000 г., а затем в 2002 г. Honda заявляет о создании искусст­венного интеллекта, позволяющего роботу понимать язык жестов и независимо отвечать на него. Цель компании – создать робота, кото­рый будет «...настоящим партнером человека».

В 2003 г. компания учредила исследовательский институт Honda Research Institute (HRI) для проведения фундаментальных исследо­ваний в области создания искусственного разума. Институт имеет на­учные базы на территории Японии, Германии и США. В задачи новой организации входит также разработка новых ультралегких материа­лов и катализаторов искусственных нефтяных клеток.

Управление продажами

В 2004 г. у компании действовало почти 200 дилеров, обеспечива­ющих продажи, послегарантийное обслуживание и информационное обеспечение.

Сбытовые дочерние компании находятся в Европе, США и Южной Азии. Компания собирается также создать интегрированный центр по продажам и обслуживанию в Китае.

В 70-х гг. прошлого века, когда продажа автомобилей в Японии осуществлялась в основном через коммивояжеров, компания Honda одной из первых создала свою дилерскую сеть. С 1978 по 1985 г. было выделено три основные группы дилеров – Vemo, Clio и Primo. В 2001 г.

Honda учреждает сбытовое подразделение Japan Regional Sales Opera­tions, которое централизованно осуществляет сбыт всех ассортимент­ных групп. На территории Японии в том же году образовано марке­тинговое подразделение Honda Motorcycle Japan, деятельность кото­рого сфокусирована на маркетинге мотоциклетной продукции.

Большинство европейских дилеров действуют по принципу ин­тегрированных «showrooms», где потенциальным покупателям пре­доставляется возможность посмотреть, протестировать и совершить покупку всего ассортимента мотоциклов, автомобилей и энергообо­рудования. Потребителей также знакомят с последними инновация­ми компании и при необходимости проводят своеобразное обучение технологии использования товара.

Каждый автомобильный дилер компании Honda в Японии специа­лизируется на своей программе. Например, группа Green Dealerships продвигает концепцию экологии, а дилеры Rainbow Dealerships – без­опасность движения и эксплуатации.

В 2001 г. компания Honda учредила новую дочернюю компанию Honda Motorcycle Co., Ltd., которая представляет собой интегрирован­ную сбытовую фирму по реализации мотоциклов на территории Япо­нии. Целью ее создания было повышение эффективности работы под­разделения по производству мотоциклов.

Новая дочерняя компания объединила в себе три оптовые фирмы Honda Nirin Higashi-Nihon Co., Ltd., Honda Nirin Chubu Co., Ltd. и Honda Nirin Nishi-Nihon Co., Ltd. Компании также были делегированы функ­ции Департамента продаж мотоциклов.

Новая компания стала осуществлять такие функции, как планиро­вание ассортимента, маркетинг, продвижение новой продукции, сбыт всего ассортимента мотоциклов, создание и обслуживание постоянной клиентской базы. В качестве основной стратегической линии разви­тия компании была выбрана инновационная стратегия массовой кастоматизации как наиболее конкурентоспособной на рынке мотоцик­лов (рис. 2.1.5).

Были внесены следующие организационные изменения:

1) 14 сбытовых центров, принадлежащих бывшим трем оптовым фир­мам, преобразованы в четыре центра (Tokyo, Nagoya, Osaka and Fukuoka);

2) вся система заказов и информационного обслуживания клиентов была централизована в рамках двух центров («Motorcycle Order Receiving Center» и «Parts Order Receiving Center») и преобразо­вана в электронный формат;

3) существовавшие до нововведения девять центров логистики были преобразованы в три центра, которые стали работать напрямую с материнской компанией. В новой компании занято около 600 человек.

 

Организационная структура

Во главе компании стоит Совет директоров, состоящий из 21 дирек­тора и еще 2 внешних директоров. Он отвечает за глобальное страте­гическое управление компанией.

Совет корпоративных аудиторов насчитывает 6 аудиторов, в том числе 3 внешних. В соответствии с аудиторской политикой компании каждый аудитор осуществляет управленческий аудит деятельности членов Совета директоров.

Правление состоит из 10 исполнительных директоров и является высшим исполнительным органом компании.

Компания имеет 6 региональных департаментов, координирующих деятельность компании в различных регионах. Руководители этих де­партаментов находятся в прямом подчинении правления и решают все стратегические вопросы напрямую с членами правления, кури­рующими соответственные региональные департаменты.

Центральные службы являются координирующим органом и вы­деляются по важнейшим областям управления: корпоративное пла­нирование, управление качеством и инновациями, развитие высоких технологий. У компании имеются 4 производственно-хозяйственных

подразделения, выделенных по продуктовому принципу: производст­во мотоциклов, автомобилей, энергооборудования и запасных частей. Каждому подразделению делегированы полномочия по долгосроч­ному и среднесрочному планированию своей деятельности в глобаль­ном масштабе. Эти подразделения обслуживаются функциональны­ми отделами по работе с клиентами, отделом снабжения и т. д.

Как отмечалось ранее, управление R&D осуществляется двумя дочерними компаниями. Дочерняя компания Honda R&D Co., Ltd. от­вечает за продуктовые R&D, a Honda Engineering Co., Ltd. - за R&D в области технологий (рис. 2.1.6).

 

 

Вопросы и задания

1. На основе информации, приведенной в ситуации, а также с ис­пользованием официального сайта компании www.honda.com до­кажите, что один из ведущих автомобилестроителей Японии ком­пания Honda активно использует стратегию массовой кастомизации в области производства мотоциклов.

2. В 2004-2005 гг. компания Honda предложила рынку очередную новинку. Это автомобиль для любителей собак. Шестиместная «Honda-WOW» отличается миниатюрными и занимающими очень мало места в салоне сиденьями. Заднее сиденье машины может трансформироваться в транспортный контейнер для собаки сред­них и крупных размеров. Питомца, отличающегося небольшими габаритами, можно поместить в своеобразный собачий «бардачок» на приборной панели. Его можно закрыть (крышка сделана из про­пускающей воздух ткани). Кроме того, предусмотрен персональ­ный отвод кондиционера, чтобы собаке не было жарко. У моди­фицированной модели пол сделан из дерева. Систему снабжения топливом разработчики предусмотрели в разных вариантах - элек­трическую, газовую и бензиновую. Оцените потенциал данной но­винки для российского рынка и разработайте стратегию продви­жения «Honda-WOW» на рынок Москвы.

СИТУАЦИЯ 15: «NIDAN HOLDING LIMITED –