Раздел 3. Материалы тестовой системы или практических заданий (задач) по темам лекций

 

Фонд контрольных заданий при аттестационной оценке качества подготовки специалистов.

Комплект материалов по дисциплине «Инновационный менеджмент»

Вопрос 1. Верно ли утверждение, что инвестирование – вложение капитала в целях получения дохода в будущем, компенсирующего инвестору отложенное потребление, ожидаемый рост общего уровня цен и неопределенность получения будущего дохода (риск).

А. Нет, так как инвестирование предполагает вложения средств только в реальный капитал.

В. Нет, так как инвестирование означает вложения средств только в ценные бумаги.

С. Да.

D. Да, так как инвестирование должно учитывать риск вложений.

Е. Нет, так как в определении инвестирования должны указываться объекты вложения средств.

Вопрос 2. Что понимается под инвестированием в финансовые активы?

А. Вложение средств в различные ценные бумаги.

В. Вложение средств в драгоценные камни, драгоценные металлы, предметы коллекционирования.

С. Вложение средств в производственные здания, сооружения, станки, оборудование, строительство жилых и других помещений.

D. Вложение средств в знания, переподготовку персонала, здравоохранение, научные исследования и разработки.

Е. Такого вида инвестирования не существует

Вопрос 3. Чему способствует осуществление инвестиций на микроуровне?

А. Развитию и упрочению позиций компании.

В. Обновлению основных фондов.

С. Повышению конкурентоспособности предприятия.

D. Росту технического уровня фирмы.

Е. Всему вышеперечисленному.

Вопрос 4. Верно ли, что под инвестиционным проектом понимается обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством РФ и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план).

А. Верно, так как это комплексный план мероприятий, включающий проектирование, строительство, приобретение технологий и оборудования, подготовку кадров и т.п., направленных на создание нового или модернизацию действующего производства товаров (работ, услуг) с целью получения экономической выгоды.

В. Нет, так как инвестиционный проект - это только комплект документов.

С. Нет, так как инвестиционный проект – это только сам комплекс действий (работ, услуг, приобретений, управленческих операций и решений), направленных на достижение сформулированной цели.

D. Да, так как инвестиционный проект разрабатывается в установленном стандартами (нормами и правилами) порядке.

Е. Да, так как инвестиционный проект – это разновидность бизнес-плана.

Вопрос 5. Что понимается под инвестиционным циклом?

А. Это прединвестиционный и инвестиционный этапы реализации капитальных вложений.

В. Это прединвестиционный, инвестиционный и операционный этапы реализации капитальных вложений.

С. Это период времени между началом осуществления проекта и его ликвидацией.

D. Такого понятия в инвестиционной деятельности не существует.

Е. Это инвестиционный, операционный и ликвидационный этапы реализации капитальных вложений.

Вопрос 6. Какая документация разрабатывается на прединвестиционной стадии реализации инвестиционного проекта?

А. Декларация о намерениях

В. Обоснование инвестиций

С. Экспертиза.

D. Технико-экономическое обоснование

Е. Все вышеуказанное.

Вопрос 7. Что из нижеперечисленного можно относить к внутренним источникам финансирования проекта?

А. Средства, полученные за счет размещения облигаций

В. Прямые иностранные инвестиции

С. Ассигнования из федерального бюджета.

D. Реинвестируемую часть чистой прибыли.

Е. Все вышеуказанное.

Вопрос 8. Можно ли относить к привлеченным средствам финансирования инвестиционных проектов суммы денег, полученные за счет амортизационных отчислений?

А. Да

В. Нет, такие средства относятся к заемным, а не привлеченным.

С. Нет, такие средства относятся к внутренним, а не привлеченным.

D. Амортизационные отчисления вообще не рассматриваются в качестве источников финансирования инвестиционных проектов

Е. Вопрос не корректен.

Вопрос 9. Каким образом при оценке проекта по сроку окупаемости учитывается ставка дисконта?

А. Никак не учитывается

В. Учитывается для дисконтирования доходов, если рассчитывается дисконтированный срок окупаемости

С. Как верхняя граница срока окупаемости

D. Как нижняя граница срока окупаемости

Е. Этот показатель не применяется для оценки эффективности инвестиций.

Вопрос 10. Фирма решила оценить проект с использованием метода внутренней нормы рентабельности. Вложения в его осуществление составляют 150 у.е., доходы по годам соответственно 40, 70, 80, 90. Приемлемая ставка дисконта 20%. Можно ли принять такой проект?

А. Можно, решение не зависит от приемлемой ставки дисконта.

В. Можно, так как приемлемая ставка дисконта выше, чем внутренняя норма рентабельности для данного проекта.

С. Можно, так как приемлемая ставка дисконта ниже, чем внутренняя норма рентабельности для данного проекта.

D. Нельзя, так как метод внутренней нормы рентабельности не применим для оценки эффективности инвестиционных проектов.

Е. Нельзя, так как при методе внутренней нормы рентабельности приемлемая ставка дисконтирования не учитывается.

Вопрос 11. Что такое эффективность проекта в целом?

А. Это потенциальная объективная привлекательность проекта, целесообразность его принятия для всех возможных участников вне зависимости от их финансовых возможностей.

В. Такого вида эффективности не существует, так как определяется только эффективность участия в проекте отдельных его участников.

С. Это коммерческая эффективность проекта.

D. Это общественная эффективность проекта.

Е. Это коммерческая эффективность проекта в случае отсутствия его общественной эффективности.

Вопрос 12. Определите целесообразность внедрения инвестиционного проекта на основе расчета чистой дисконтированной стоимости, если затраты на его реализацию 300у.е., доходы по годам 200, 300, 400 у.е., ставка дисконтирования 10%.

А. Целессообразно, так как чистая дисконтированная стоимость ниже 0.

В. Целессообразно, так как чистая дисконтированная стоимость больше 0.

С. Чистая дисконтированная стоимость для инвестиционных проектов не рессчитывается.

D. Нецелессобразно, так как чистая дисконтированная стоимость ниже 0.

Е. Нецелессобразно, так как чистая дисконтированная стоимость больше 0.

Вопрос 13. Какие из перечисленных прав предоставляет акционеру обыкновенная акция?

А. Право голоса

В. Право на часть имущества при ликвидации акционерного общества

С. Преимущественное право приобретения дополнительных эмиссий акций

D. Все перечисленные выше права

Е. Никаких прав не предоставляет

Вопрос 14. В основе выпуска какой ценной бумаги лежит наличие базисного актива?

А. Векселя

В. Опциона

С. Обыкновенной акции

D. Привилегированной акции

Е. Облигации

Вопрос 15. Какие из перечисленных ценных бумаг можно отнести к ценным бумагам с фиксированным доходом?

А. Государственные облигации

В. Муниципальные облигации

С. Бескупонные облигации

D. Корпоративные облигации

Е. Все вышеперечисленные.

Проведите торги в рамках госзаказа на использование бюджетных инвестиций, определив первоначальную сумму торгов. В игре участвуют 4 группы. Карточки заданий для каждой из групп прилагаются.

Карточка 1.

Определите на основании стоимости чистых активов (актив минус заемные средства) стоимость выставляемых вами на торги 5% уставного капитала ОАО «Гостиница «Южная», имеющего баланс, тыс.руб.

Актив	Пассив
Основные средства		Уставный капитал
Долгосрочные фин.вложения		Резервный капитал
Прочие внеоборотные активы		Нераспределенная прибыль
Запасы		Кредиторская задолженность
НДС		в т.ч. внебюджетным фондам
Дебиторская задолженность		бюджету
Денежные средства
Баланс		Баланс

Примите участие в покупке ниже указанных объектов, определив их стоимость. За участок земли Вы можете позволить себе отдать не больше 70% его стоимости, хлебный магазин – 120%, бензоколонку – 95%. Их характеристики: Участок земли. Ожидается, что после его застройки на нем может быть построен жилой дом 40 квартирный дом. Средняя стоимость квартиры 100 тыс.дол. Стоимость строительства 29 тыс.дол., накладные расходы, связанные с продажей, 10% этой суммы, желаемая прибыль 40% чистого дохода. Хлебный магазин. Приносимая им прибыль 300 тыс.руб., основные фонды – 2 млн.руб., дебиторская задолженность – 45 тыс.руб. Похожие объекты были проданы за 4 млн. руб., 5 и 4,5 млн.руб. Их прибыль соответственно составила 250 тыс., 310 и 150 тыс., основные фонды – 2,5 млн.руб., 3,4 и 2,9 млн.руб., дебиторская задолженность – 56 тыс.руб, 26 тыс.руб., 33 тыс.руб. Перепрофилирование магазина невозможно в течение 5 лет. Бензоколонка. Продажи схожих объектов выявлены не были. Потенциальный доход за год 20 млн.руб., возможные потери – 3%, текущие расходы – 35% фактического дохода, ожидаемый доход с учетом возмещения износа 32%, через 10 лет оборудование полностью износится и должно быть демонтировано.

Карточка 2.

Вами выставляется на торги Участок земли. Ожидается, что после его застройки на нем может быть построен жилой дом 40 квартирный дом. Средняя стоимость квартиры 100 тыс.дол. Стоимость строительства 29 тыс.дол., накладные расходы, связанные с продажей, 10% этой суммы, желаемая прибыль 40% чистого дохода.

Примите участие в покупке ниже указанных объектов, определив их стоимость. За гостиницу Вы можете позволить себе отдать не больше 80% её стоимости, хлебный магазин – 115%, бензоколонку – 105%. Их характеристики: Хлебный магазин. Приносимая им прибыль 300 тыс.руб., основные фонды – 2 млн.руб., дебиторская задолженность – 45 тыс.руб. Похожие объекты были проданы за 4 млн. руб., 5 и 4,5 млн.руб. Их прибыль соответственно составила 250 тыс., 310 и 150 тыс., основные фонды – 2,5 млн.руб., 3,4 и 2,9 млн.руб., дебиторская задолженность – 56 тыс.руб, 26 тыс.руб., 33 тыс.руб. Перепрофилирование магазина невозможно в течение 5 лет. Бензоколонка. Продажи схожих объектов выявлены не были. Потенциальный доход за год 20 млн.руб., возможные потери – 3%, текущие расходы – 35% фактического дохода, ожидаемый доход с учетом возмещения износа 32%, через 10 лет оборудование полностью износится и должно быть демонтировано. Гостиница. 5% уставного капитала по стоимости чистых активов (актив минус заемные средства), имеющего баланс, тыс.руб.

Актив	Пассив
Основные средства		Уставный капитал
Долгосрочные фин.вложения		Резервный капитал
Прочие внеоборотные активы		Нераспределенная прибыль
Запасы		Кредиторская задолженность
НДС		в т.ч. внебюджетным фондам
Дебиторская задолженность		бюджету
Денежные средства
Баланс		Баланс

Карточка 3.

Вами выставляется на торги Хлебный магазин. Приносимая им прибыль 300 тыс.руб., основные фонды – 2 млн.руб., дебиторская задолженность – 45 тыс.руб. Похожие объекты были проданы за 4 млн. руб., 5 и 4,5 млн.руб. Их прибыль соответственно составила 250 тыс., 310 и 150 тыс., основные фонды – 2,5 млн.руб., 3,4 и 2,9 млн.руб., дебиторская задолженность – 56 тыс.руб, 26 тыс.руб., 33 тыс.руб. Перепрофилирование магазина невозможно в течение 5 лет.

Примите участие в покупке ниже указанных объектов, определив их стоимость. За гостиницу Вы можете позволить себе отдать не больше 100% её стоимости, участок земли – 101%, бензоколонку – 95%. Их характеристики: Участок земли. Ожидается, что после его застройки на нем может быть построен жилой дом 40 квартирный дом. Средняя стоимость квартиры 100 тыс.дол. Стоимость строительства 29 тыс.дол., накладные расходы, связанные с продажей, 10% этой суммы, желаемая прибыль 40% чистого дохода. Бензоколонка. Продажи схожих объектов выявлены не были. Потенциальный доход за год 20 млн.руб., возможные потери – 3%, текущие расходы – 35% фактического дохода, ожидаемый доход с учетом возмещения износа 32%, через 10 лет оборудование полностью износится и должно быть демонтировано. Гостиница. 5% уставного капитала по стоимости чистых активов (актив минус заемные средства), имеющего баланс, тыс.руб.

Актив	Пассив
Основные средства		Уставный капитал
Долгосрочные фин.вложения		Резервный капитал
Прочие внеоборотные активы		Нераспределенная прибыль
Запасы		Кредиторская задолженность
НДС		в т.ч. внебюджетным фондам
Дебиторская задолженность		бюджету
Денежные средства
Баланс		Баланс

 

Карточка 4.

Вами выставляется на торги Бензоколонка. Продажи схожих объектов выявлены не были. Потенциальный доход за год 20 млн.руб., возможные потери – 3%, текущие расходы – 35% фактического дохода, ожидаемый доход с учетом возмещения износа 32%, через 10 лет оборудование полностью износится и должно быть демонтировано.

Примите участие в покупке ниже указанных объектов, определив их стоимость. За гостиницу Вы можете позволить себе отдать не больше 98% её стоимости, участок земли – 95%, хлебный магазин – 125%. Их характеристики: Хлебный магазин. Приносимая им прибыль 300 тыс.руб., основные фонды – 2 млн.руб., дебиторская задолженность – 45 тыс.руб. Похожие объекты были проданы за 4 млн. руб., 5 и 4,5 млн.руб. Их прибыль соответственно составила 250 тыс., 310 и 150 тыс., основные фонды – 2,5 млн.руб., 3,4 и 2,9 млн.руб., дебиторская задолженность – 56 тыс.руб, 26 тыс.руб., 33 тыс.руб. Перепрофилирование магазина невозможно в течение 5 лет. Участок земли. Ожидается, что после его застройки на нем может быть построен жилой дом 40 квартирный дом. Средняя стоимость квартиры 100 тыс.дол. Стоимость строительства 29 тыс.дол., накладные расходы, связанные с продажей, 10% этой суммы, желаемая прибыль 40% чистого дохода. Гостиница. 5% уставного капитала по стоимости чистых активов (актив минус заемные средства), имеющего баланс, тыс.руб.

Актив	Пассив
Основные средства		Уставный капитал
Долгосрочные фин.вложения		Резервный капитал
Прочие внеоборотные активы		Нераспределенная прибыль
Запасы		Кредиторская задолженность
НДС		в т.ч. внебюджетным фондам
Дебиторская задолженность		бюджету
Денежные средства
Баланс		Баланс

ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИЙ: 18 СИТУАЦИЙ

 

Данная часть практикума включает 18 ситуаций, отражающих прак­тически все аспекты инновационного менеджмента.

В конце каждой ситуации даются вопросы и задания. Ситуации предполагают использование метода группового обсуждения и при­нятия альтернативных решений,

В начале каждой главы первого раздела предложены названия си­туаций, позволяющих использовать полученные теоретические зна­ния на практике. Однако область использования той или иной ситуа­ции зависит от выбора преподавателя.

Все ситуации, представленные в первой части практикума, состав­лены на основе реальных данных, что дает возможность использова­ния студентами дополнительных источников информации в ходе об­суждения и принятия решений. Особенно это касается ситуаций по российским компаниям, в которых отражены особенности российской практики осуществления инновационной деятельности.

СИТУАЦИЯ 1: «ПОЛИТИКА СТИМУЛИРОВАНИЯ ИННОВАТИВНОСТИ И ТВОРЧЕСТВА СЛУЖАЩИХ В КОРПОРАЦИИ ЗМ^{' [1]}

Всемерное удовлетворение потреб­ностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг.

Minnesota Mining & Manufacturing Company (ЗМ} является одной из крупнейших американских компаний и имеет почти столетнюю исто­рию. ЗМ производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы. Ассортимент продук­ции отличается большим разнообразием. Компания использует стра­тегию глубокой дифференциации и действует во многих рыночных сегментах. Это и продукция для дома, и для офиса, и для промышлен­ности. Фирма действует на различных географических рынках. Штаб-квартира компании находится в Сент-Поле – столице Миннесоты.

 

В получасе езды от Сент-Пола высятся ряды одинаковых корпусов из ро­зового кирпича, разбит парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале одного из корпусов развешаны постеры. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже крупным шрифтом набра­но «ЦЕЛЬ» и поменьше: «Кто видит цель, добьется успеха». Еще один по­стер: байдарка, дружный взмах весел па фоне восхода. Это про слаженную «команду», которая позволяет добиться «цели».

 

Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высо­кую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет 200 тыс. долл. в год), медицинскую страховку, крупную пенсию. Компания по­стоянно организовывает бесплатные курсы повышения квалифика­ции и активно продвигает служащих вверх по карьерной лестнице.

Миссия компании ЗМ сформулирована так: «Всемерно удовлетво­рять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссии пронизывает всю компанию. Выступления руково­дителей всех уровней управления начинаются с озвучивания миссии.

Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Глобальная стратегия компа­нии ориентирована на то, чтобы адаптировать новые идеи и изобрете­ния для максимального количества сегментов рынка.

Исследования нужд потребителей здесь ведутся одновременно на нескольких уровнях управления и в различных горизонтальных подразделениях. Линейные руководители общаются с руководством за­казчика; отделы НИОКР тесно связаны с комитетами по стратегиче­скому планированию и финансовыми службами; службы – логистики имеют прямые контакты со складами покупателей и т. д. Тесный кон­такт с потребителями помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улуч­шать свою продукцию. Клиенты компании являются одним из основ­ных источников новых идей.

 

Теперь уже трудно сказать, кому пришла в голову мысль сделать «автобус­ную обертку» – оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совмест­ного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании осталось только изобрести такую пленку.

 

Компания ЗМ является одним из крупнейших изобретателей в ми­ре. Хотя многие изобретения здесь были сделаны спонтанно, подав­ляющее большинство новых товаров и услуг появились в результате четко спланированных проектов.

Для достижения высокой инновативности руководство компании разработало уникальную систему поощрения новаторства у служа­щих. В основе кадровой политики ЗМ лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в 1940-х гг. «Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами», – говорил осно­воположник ЗМ. «Философия Макнайта» подразумевает соблюдение следующих принципов управления:

1) по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и по­ощрять инициативу;

2) ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значи­тельны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;

3) слишком критическое отношение к ошибкам может привести к то­му, что инициатива будет утрачена.

На практике эти принципы реализуются в двух правилах:

v Первое состоит в том, что компания использует различные мето­дики оценки инновативности для служащих и для менеджеров. Ме­тодика для служащих более лояльна и поощряет даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству.

v Второе правило – «правило 15%» – заключается в том, что все со­трудники компании имеют право тратить 15% своего рабочего вре­мени на собственные исследования в любой области. Создан спе­циальный венчурный фонд, выдающий гранты на такие проекты. Первоначально линейные руководители рассматривают все идеи. По мере возрастания стоимости исследований для оценки их потен­циала привлекаются эксперты из других функциональных подразде­лений компании. Маркетологи, финансисты и другие специалисты проводят независимую экспертизу и отсеивают примерно 20% проек­тов. Далее цикл повторяется, и в результате остаются наиболее пер­спективные проекты, которые не всегда доходят до рыночной стадии, однако создают инновационную стратегическую базу компании и мо­гут быть востребованы через несколько лет.

 

Конечно, в оценке эффективности новых идей случаются ошибки, но ком­пания не боится их признавать. В 1985 г. руководитель группы по разра­ботке нового волокна Ливио ДеСимоне столкнулся с решением высшего руководства компании о закрытии данного направления. Рынок текстиля казался неперспективным с маркетинговой точки зрения. Однако, ис­пользуя правило 15%, группа сумела завершить проект, и через большой промежуток времени на рынок была выведена новинка «Thinsulate» – непромокаемая, непродуваемая, но мягкая и пропускающая воздух ткань, используемая во многих отраслях. Новинка имела большой успех, Ли­вио ДеСимоне через несколько лет стал председателем совета директо­ров компании ЗМ.

 

Сейчас в составе ЗМ 40 дивизиональных подразделений, занятых в 60 различных сферах бизнеса. В соответствии с миссией компании достигнута высокая степень децентрализации и дивизиональные ру­ководители имеют полную свободу в принятии управленческих ре­шений в рамках своей области функционирования. Здесь самостоя­тельно принимаются решения о направлении и объеме исследований, о количестве занятых в проектах и формах оплаты труда, о необходи­мых инвестициях в оборудование и сбытовой политике и даже о рас­ширении производства, которое финансируется из центра.

Важно при этом, что разработанными в различных подразделени­ях технологиями владеет компания в целом. Это позволяет использо­вать принцип технологического синергизма (экономии на разработке новых технологий) и использовать технологии во многих дивизионах одновременно.

Структура компании построена по продуктовому принципу, где производство и сбыт определенного продукта осуществляется одним подразделением, которому полностью делегированы маркетинговые функции.

Единственная сфера, где ЗМ не является новатором, – это финан­сы. У компании не типично низкое соотношение заемных и собствен­ных средств, а акции растут медленнее, чем в среднем в данной отрас­ли. Однако дивиденды компания выплачивает стабильно, что соответствует ее миссии: «...одинаково высокая ответственность как перед клиентами, так и перед акционерами».

 

Вопросы и задания

1. Определите тип глобальной инновационной стратегии компании.

2. Сформулируйте принципы политики стимулирования новаторст­ва служащих компании. Подумайте, отличаются ли эти принципы от форм и методов стимулирования инновативности управленче­ских звеньев ЗМ.

3. Изучите сайт www.3M.com компании ЗМ и назовите факты, ука­зывающие на высокую степень ее инновационной активности.

Ситуация 2: «Реструктуризация корпорации General Electric»

 

Компания GE является крупнейшей корпорацией мира. На междуна­родном рынке она позиционирует себя как динамично развивающая­ся и «агрессивно инновативная» компания, а ее руководитель Джек Уэлч, по оценке журнала Fortune, стал лучшим менеджером XX в. Вся история этой американской корпорации представляет собой постоян­ную реструктуризацию бизнеса, основанную на инновациях во всех областях управления: стратегии, организационное построение, управ­ление персоналом, диверсификация, производство и ассортиментная политика – нет ни единой сферы, которой не коснулись бы измене­ния. Но важна не только инновативность, но и высокая эффектив­ность нововведений, позволяющих компании чувствовать себя уве­ренно и в условиях нового экономического порядка XXI в.

Двадцать лет назад компания GE была крупной, крайне консерва­тивной компанией, которая исправно выплачивала дивиденды своим акционерам, но на фоне начинавшейся глобализации и развития но­вой экономики ее позиции были весьма уязвимыми.

В 1981 г. компанию возглавил Джек Уэлч, прошедший за два деся­тилетия путь от менеджера низшего звена управления до председате­ля совета директоров. В 1960 г. его зарплата составляла около 1 тыс., долл., а сегодня он зарабатывает 50 тыс. долл. в час.

В 1961 г. Уэлч занимал должность младшего инженера подразде­ления по производству пластмасс. Отработав в этом подразделении чуть больше года, Уэлч решил уйти из компании. Причиной было его недовольство обилием бюрократических барьеров внутри компании. Джек Уэлч считал, что для динамичного развития у подразделений должна быть свобода в принятии управленческих решений. В GE в то время любая инициатива подразделений сталкивалась с консерватиз­мом вышестоящего руководства, которое спускало централизованные решения даже в таких областях, как сбыт. Идеи Уэлча поддержал его начальник Рубен Гутофф, и в том же году «инженера-новатора» пе­реводят с повышением на работу в Чикаго на должность инженера-химика.

Два года спустя Уэлч уже возглавляет все производство химикатов, а в 1968 г. становится руководителем целого подразделения «Пластмассы». Уэлч стал самым молодым руководителем подобного уровня за всю историю GE - ему было 33 года.

В 1972 г. за «высокую отдачу в работе» Уэлч был назначен вице-президентом GE, а годом позже под его руководством оказалось все производство материалов и компонентов, а также медицинского обо­рудования.

В 1981 г. собрание акционеров одобрило решение Совета директо­ров компании, и Уэлч попал в историю как самый молодой сорока­шестилетний глава старейшей корпорации Америки.