Характеристика функциональной организационной структуры управления.

Рассмотрим альтернативные подходы к формированию организационных структур в целом, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии Выделяют пять типов структур: функциональную структуру управления по географическому признаку (региональная структура), децентрализованные хозяйственные подразделения, стратегические бизнес-группы, матричную структуру [65, 104].

Функциональная структура предполагает выделение в организации отдельных подразделений, каждый из которых имеет четко определенные задачи и обязанности Характеристики и особенности деятельности каждого подразделения соотв ведают определенным сферам деятельности организации Традиционные сферы деятельности - это управление маркетингом, НИОКР, производством, финансами, персоналом и т д В тех случаях когда размер всей организации или в кремами подразделения большой, то функциональные отделы разделяют на более мелкие функциональные подразделения Сущность функционального подхода в данном случае состоит в том, чтобы максимально использовать пе ревагы специализации Пример функциональной структуры показано на рис 7рис. 7.3.

Данная структура наиболее часто применяется на предприятиях с одним видом деятельности, что позволяет отно-

но четко соотнести стратегию и структуру Она очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определенной сфере деятельности Функционально ориентированные структуры приемлемы для организации до, пок ки стратегически важные сферы деятельности прямо соотносятся с функциональным распределением, а потребность в координации деятельности подразделений незначительная Стратегические преимуществаги:

- высшее руководство имеет возможность сосредоточиться на стратегических вопросах и осуществлять контроль стратегических результатов;

- в организации достигается высокая эффективность работы за счет специализации;

- высокое качество управления за счет уменьшения дублирования и улучшение координации в функциональных отделах

Стратегические недостатки:

- сложность межфункциональных координации;

- большая заинтересованность отделов в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что может привести к межфункциональных конфликтов;

- ответственность за деятельность организации возлагается на высшее руководство;

- менеджеры формируются как специалисты и приобретают опыт в одном функциональном отделе, что мешает развитию у них навыков системного подхода к решению проблем и, соответственно, ограничивает подготовку в ор рганизации менеджеров, способных решать задачи стратегического управления на уровне организации.

Структура управления по географическому признаку (региональная структура) наиболее часто применяется в организациях, работающих в различных географических районах или территориях (рис 74) и вынуждены приспособленных уватися к специфике конкретных регионов (местного законодательства, обычаев, потребностей потребителей и т др.ін.).

Территориальная структура особенно эффективна для компаний, в разных регионах реализуют различные стратегии При этой структуре полномочия по руководству передаются одному руководителю (главному менеджеру)), отвечающий за производство и сбыт какого-либо продукта / услуги и доходности своей структури.

Примерами региональных структур управления могут служить сбытовые подразделения крупных компаний, деятельность которых распространяется на большие географические зоны Среди некоммерческих организаций, используется ують территориальные структуры, можно назвать государственной налоговой службе, милиции, почтовую службу и ин.

Стратегические преимущества:

- создается возможность адаптации стратегии фирмы к специфическим условиям каждого региона;

- ответственность за получение прибыли передается на более низкие управленческие уровни;

- высокое качество управления за счет хорошей координации внутри территориальных подразделений;

- менеджеры, работая в региональных подразделениях, проходят соответствующую подготовку, и могут вырасти до менеджеров высшего уровня

Стратегические недостатки:

- возможно возникновение дублирования работ, что приводит к увеличению расходов организации;

- сложность сохранения единого корпоративного имиджа в различных регионах, поскольку руководители региональных подразделений обычно имеют большую свободу в формировании стратегии

Децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления) Выше было показано, что функциональные отделы и региональные подразделения хорошо себя проявляют в однопрофильных предприятиях Но ка артина резко меняется в многопрофильных компаниях, в которых основными структурными блоками есть обособленные виды деятельности В данном случае полномочия передаются главным менеджерам каждой произ й бизнес-единицы, отвечающие за разработку и реализацию стратегии своего подразделения, за все оперативные вопросы и конечные результаты деятельности По сути, отдельная бизнес-единица выступает как самостоятельный центр прибыли (рис 75. 7.5).

Но вместе с положительными аспектами независимые хозяйственные подразделения могут создавать определенные трудности для организации: различные бизнес-единицы могут выполнять одинаковые работы, но механизма координации таких работ на уровне компании обычно не существует Поэтому руководство фирмы вынуждено проводить дополнительные мероприятия по координации выполнения однотипных работ различными бизнес-единицами Среди этих мер можно назвать такие, как создание общего отдела НИОКР, специальной корпоративной службы сбыта, дилерской сети, службы обработки заявок, службы отгрузки продукции разных предприятий компании Самой ьш эффективной мерой считается выделение производителей однотипных изделий в самостоятельные бизнес-единицыиці.

Стратегические преимущества:

- формируется рациональная схема децентрализации и делегирования полномочий;

- каждая бизнес-единица имеет большую степень свободы, что позволяет ей создавать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и формировать необходимые требования к функциональным отделов;

- генеральный (исполнительный) директор имеет возможность больше времени уделять стратегии компании, а ответственность за получение прибыли переносится на главных менеджеров бизнес-единиц