Организация «боевых» действий

 

Полковники не бегают, так как в мирное время это вызывает смех, а в военное — панику.

Курсантский фольклор

Работая над решением задачи,

всегда полезно знать ответ. знать ответ.

Правило точности Эддингтона

 

Даже в действующей армии собственно боевые действия занимают далеко не все время и участвуют в них далеко не все подразделения. Точно так же в работе любой частной или государственной организации часть отделов вообще ни­когда не «вступает в бой», а остальные больше занимаются обычной текущей работой. Ни в одной армии нет таких под­разделений, которые бы годами только тем и занимались, что перестреливались с противником. Хотя в принципе та­кая ситуация «позиционной войны», когда противники, око­павшись, вяло перестреливаются друг с другом — возмож­на. Примерно такой тактики придерживались армии времен Первой мировой войны. Но опыт показывает, что такой тип ведения боевых действий бесперспективен и убыточен для обеих сторон, даже если считать, что «позиционная война» условно соответствовала тогдашнему уровню производства. Поэтому нынешняя военная наука, исходя из современных возможностей, рекомендует активные боевые действия, удар внезапный, но тщательно подготовленный и скоординиро­ванный. Этот подход вполне применим (и рекомендуем) и для современного бизнеса. Поэтому при правильном развитии событий боевые подразделения не столько стреляют сколько занимаются подготовкой к стрельбе: обучением, обеспечением, перемещением явным и скрытным, перевооружением, кадровыми перестановками, обслуживанием техники и т. п. Тем не менее, каждый боевой командир понимает: все, что делает армия, даже в мирное время, является подготовкой к тому относительно короткому периоду, когда его солдаты схватятся с противником. Если живой организм, который называется войско, вне соприкосновения с против­ником функционирует безукоризненно, здоров, тренирован, обеспечен всем необходимым, в состоянии выполнить приказ командира, а командир, в свою очередь, знает, какой приказ его войско в состоянии выполнить, то можно уве­ренно сказать, что и в бою такое войско не подведет.

Точно так же можно утверждать, что предприятие, нор­мально и успешно функционирующее в периоды «затишья», накапливающее капитал и резервы и постепенно набираю­щее мощность — и в критические «боевые» моменты покажет себя молодцом. Но что же такое — бой?

В военном уставе сказано:

Бой — это основная форма тактических действий войск.

Действий, согласованных по цели, месту и времени.

Действий, осуществляемых в определенном (ограничен­ном) районе в течение определенного (короткого) времени.

Бой — это удары, огонь и маневры соединений, частей и подразделений в целях разгрома противника.

Это армия. А бизнес?

В бизнесе наступательный «бой» — это ситуация, когда нами проводятся активные действия по проникновению на «территорию» противника, захвату новых рынков, созданию новых финансовых потоков и всему тому, что принято называть «расширением бизнеса».

Точно так же вы оказываетесь в состоянии оборонитель­ного «боя», когда кто-то другой пытается расширить свой бизнес за Ваш счет или претендует на то, что Вы сами на­мерены освоить.

Вы можете открыть боевые действия по собственной ини­циативе или вынужденно, но точно так же, как армии соз­дают, чтобы побеждать в битвах, точно так же и Вы, пред­приниматель, создаете свой бизнес не ради самого бизне­са. Настоящие армии создаются не для парадов, а для того, чтобы сражаться и побеждать. Настоящий полководец лю­бит свою армию. Любит по-настоящему. Армия для него не красивая игрушка, а возможность успешно делать свое де­ло. А свое дело полководец (и бизнесмен) должен любить до самозабвения, он ведь посвящает этому жизнь. И неваж­но, что начальный бизнес может быть совсем маленьким. Отдавая всего себя, чтобы безукоризненно организовать производство конфетных фантиков, Вы делаете это не для того, чтобы всю жизнь делать фантики. Ваша маленькая фирма — только средство. Это средство должно функцио­нировать безукоризненно, но Вы сами должны отчетливо по­нимать: это безупречное функционирование нужно только для того, чтобы в определенный момент Вы смогли расши­рить свой бизнес. То есть вступить в бой. Но Ваша страте­гическая цель отнюдь не еще одна мастерская по производ­ству фантиков (это лишь очередной шажок вперед), а, ска­жем, монополия на реализацию цветных металлов в пределах Вашего региона. Для начала.

Если Вы это понимаете, то Ваша первоочередная задача — организация будущих боевых действий.

В армии эта работа командира называется «организаци­ей боя» и считается основополагающей.

Ниже я буду называть словом «бой» любое активное дей­ствие в бизнесе, будь то создание новой фирмы, проникно­вение на чужой рынок или общение с выгодным клиентом, подписание контракта. Ведь все это, по сути, и есть тот бой, который ведет командир-бизнесмен.

Итак, что же конкретно должен предпринять командир для организации боя?

Где он должен находиться в это время?

Когда проводится эта работа?

Как, в каком порядке она проводится?

И, наконец, от чего зависит порядок ее выполнения? Что? Где? Когда! Как? От чего?

Вот ряд вопросов, на которые следует ответить.

Начнем с первого: «Что?»

Первое, что следует сделать командиру, — наметить «цель», конечный результат, который завершит работу командира по организации боевых действий. Это предварительная работа. Но именно она, как правило, определяет успешность собственно боевых действий. И начинается она с правильной постановки вопроса: «Что, где, когда и как я (командир) должен сделать?» Это очень важно, потому что правильно поставленные вопросы, в свою очередь, определяют, будут ли правильными полученные ответы.

Итак, мы спрашиваем, какой результат нужно получить в результате работы по организации боевых действий?

Ответ: Результатом работы по организации боевых дей­ствий является РЕШЕНИЕ НА БОЙ.

Кто-то тут же заявит: «Я и так решил драться! Так что и думать нечего! Начнем драку, а там разберемся!»

В общем, я должен признать, что это очень популярный в нашей стране способ ведения дел. V него есть даже специальное название: на авось. И если бы речь шла о РЕШЕНИИ НА ДРАКУ, то этот способ был бы наиболее подходящим. Однако, несмотря на то, что перед началом боевых действий командир должен быть абсолютно уверен в своей готовности драться, бой от драки существенно отличается, и тот, кто понимает это отличие, может использовать псе те преимущества, которые имеет обученный боец перед драчуном. Вы не должны драться. Вы должны бить!

Следующий вопрос: Что такое решение на бой и как его следует принимать?

Ответ: Решение на бой командир принимает единолично на основе изучения очередной задачи и оценки обстановки.

Вопрос: Что именно должно содержаться в Решении?

Ответ: В Решении на бой указывается:

Замысел боя.

Боевые задачи подразделений.

Порядок организации взаимодействия.

Порядок организации управления.

Порядок и виды обеспечения.

Таков должен быть конечный результат. А какова исходная база? С чего следует начинать?

Ответ на этот вопрос — первый пункт Решения, а именно замысел боя.

 

 

Глава шестая

Замысел боя

 

Голова у солдата — чтобы думать. Мозги — чтобы соображать.

Курсантский фольклор

 

Если ничто другое не помогает, прочтите наконец инструкцию!!!

Аксиома Кана

 

Основой любого решения является замысел.

Основой решения на бой является замысел боя. Лишь после того, как Вы определились с замыслом, можно приступать к составлению документа, который называется Решение.

Большие дела не решаются быстро. Поэтому нужно заранее определить главное. И лучше — письменно. Определить, какие финансовые средства Вам потребуются и к какому сроку. Как они будут перечисляться и каким образом (безналом или наличными). Какие договоры на поставку (обо­рудование, материалы и т. д.) должны быть заключены, и ко­гда они Должны быть заключены. Кто должен контролиро­вать оплату по договорам, отгрузку, прием и т. д. Какое кад­ровое обеспечение потребуется. Как будет организовано хранение... Типичным примером замысла является бизнес-план. А одной из главных задач подробного и письменного изложения замысла является необходимость убедиться, что Ваши желания совпадают с Вашими возможностями.

Итак, в замысле боя должно быть в нем определено:

Направление сосредоточения основных усилий.

Способы разгрома противника (какого именно против­ника, где, в какой последовательности и как разгромить с

указанием мер по введению противника в заблуждение и способов его поражения).

3. Боевой порядок (позиционирование конкретных испол­нителей и последовательность их вступления в боевые дей­ствия).

Теперь, когда мы определили точку отсчета и в общем представляем себе, каким должен быть конечный результат, следует разобраться, как именно будет происходить Ваша работа. То есть определить последовательность Ваших дей­ствий на пути к цели.

Итак, выполняя работу по организации боя, Вы должны:

Оценить обстановку и четко определить, сформулировать для себя (военные говорят: «уяснить») задачу предстоящего боя.

Определить мероприятия, которые следует провести немедленно для подготовки средств, персонала и ресурсов, необходимых для выполнения задачи.

Произвести расчет времени и сориентировать своих заместителей, руководителей подразделений и подчиненных. Иными словами, ввести их в курс дела и познакомить с предтоящими действиями.

Дать распоряжения заместителям по подготовке подразделений, задействованных в выполнении задачи, по сбору информации и мерам безопасности, о порядке работы, о взаимосвязях с другими структурами, не принадлежащими его предприятию, но задействованными в будущих действиях.

Поставить задачи руководителям структур, которые, не являясь частью его предприятия, наняты им для решения определенных задач (например, организации отдыха после переговоров).

Остановимся отдельно на наиболее важных моментах: уяснении задачи и оценке обстановки.

Уяснить задачу — это значит:

а). Сформулировать для себя цель предстоящих дейст­вий.

б). Определить и уточнить способы поражения против­ника, четко представить общую ситуацию в деловом мире (политическую, рыночную, перспективную).

в). Определить свое настоящее и будущее место в этом мире: ту роль, которую Вы играете в нем в настоящий мо­мент, и ту роль, которую Вы будете играть во время боя, и роль, которую станете играть после него.

г). Определить возможных союзников и организовать взаимодействие с ними.

д). Определить время готовности к выполнению задачи.

Оценить обстановку означает:

а). Проанализировать состав, положение, состояние, обеспеченность и степень защищенности собственного подразделения: финансы, материальные ресурсы, людские ресурсы и степень их готовности и т. д.

б). Определить возможные пути развертывания и рубежи (Рубеж в данном случае, это место, которое атакующий выбирает с учетом всех факторов предстоящей задачи. Таким рубежом может быть, например, достижение максимальной комплектации предлагаемого Вами изделия. Но уж если Вы установили, что должны выйти на этот рубеж, то извольте обеспечить. Даже если Вам придется закупать недостающие детали у конкурентов), на которых это развертывание будет происходить.

в). Оценить противника: сильные и слабые его стороны, возможный характер его действий, то есть определить его положение на рынке, его современное состояние и возмож­ности, типичные методы, моральную и материальную готов­ность к бою. Особое внимание следует уделить источникам информации: откуда и когда она поступила, степень ее достоверности и т. п.

г). Оценить сильные и слабые стороны своих возможных союзников, условия взаимодействия с ними.

д). Оценить «местность», где будут проводиться боевые действия, и то влияние, которое специфика этого места может оказать на развитие боя. Что же такое «мест­ность» с точки зрения бизнеса? Это не только часть территории или рынка, «занятая» противником. Это все, что есть на этой территории, примыкает к ней или является промежуточным этапом: «местностью», которую Вам придется преодолеть, чтобы достичь территории противника. В по­нятие территории входят: состав и распределение сил (фи­нансов), положение на рынке, симпатии населения, имена и характеристики руководителей, их связи. К началу бое­вых действий Вы должны точно знать, кто и за чем стоит, кто чего хочет и у кого какие возможности. Напоминаю: речь сейчас идет не о Вашем противнике (информацию по нему Вы собрали и изучили, это очевидно), речь идет о «местности», на которой вы собираетесь его разгромить.

Вам следует учесть общую обстановку в регионе, крими­ногенную обстановку, национальные особенности населения, коррумпированность властей, да вообще все, что удастся учесть, вплоть до времени года, погоды и времени суток. Пустяков в бою не бывает. Любой недочет может стать ко­зырем для противника и, наоборот, пустяковая оплошность противника может решить исход боя, если Вы сумеете ее об­наружить и использовать.

Помните, что на плане все выглядит не совсем так, как в действительности.

Поэтому на вопрос, где командир должен заниматься ра­ботой по организации боя, следует единственный ответ: ра­ботой по организации боя лучше всего заниматься там, где будет происходить бой.

Выражаясь армейским языком, «на местности».

В том случае, если это невозможно, следует изыскать воз­можность для уточнения характера «местности» и продумать возможности взаимодействия с учетом этих данных.

Следующий вопрос: Когда проводится работа по органи­зации боевых действий?

Ответ: Работа по организации боевых действий прово­дится ДО начала боевых действий.

Полагаю, дополнительных комментариев не требуется.

Наконец, последний вопрос: От чего, от каких факторов зависит порядок выполнения данной работы?

Порядок выполнения работы по организации боевых действий зависит от трех основных факторов: реальной обстановки, конкретной задачи и наличия времени.

Опять-таки особых комментариев не требуется. Если к конкретному времени должны быть закончены все действия, то очередность определяется продолжительностью и слож­ностью каждого из них, а общим временем подготовки ста­нет наиболее длительный процесс. Если же итоговое время превысит время реальное, значит, придется подумать, какие мероприятия можно выполнить не в полном объеме (доде­лать уже во время боя), а от каких — просто отказаться.

Наиболее опасный период для любой армии — непосредственно перед началом наступления. Потому что задачи обороны и задачи наступления категорически разняться. Так что иногда имеет смысл пожертвовать второстепенным мо­ментом подготовки, выиграть пару недель и начать на не­делю раньше противника. В этом случае первоначальный выигрыш Вам обеспечен. Подтверждение этому — многовековой опыт истории войн.

Итак, Вы закончили подготовку к принятию решения, и у Вас на столе вся информация о проделанной работе. Вы в последний раз анализируете ее, проводите необходимые консультации, снимаете возникшие вопросы, а затем едино­лично принимаете решение.

ЕДИНОЛИЧНО!

После этого ключевого этапа все дискуссии заканчива­ются. Заканчиваются споры заместителей (грамотно подоб­ранные заместители всегда спорят), разногласия по поводу юга, чей фронт важнее и чья идея приоритетнее, выясне­ние отношений, обливание грязью соперников, вызовы на дуэль...

Когда король сказал «Я решил!», лордам следует замол­чать, помириться и сообща двинуться на общего врага.

Жирная черта отделяет время до принятия решения от времени после его принятия.

И для командира, и для его подчиненных. Вот тут-то и вступает в силу Правило Номер Один, то самое: «Командир всегда прав». Больше никакой «демократии», никаких «Каж­дый гражданин имеет право на лево». Следующим шагом бу­дет Приказ, который, как известно, не обсуждается, а вы­полняется. Для подчиненного в армии в военное время есть только одна альтернатива выполнению приказа — расстрел.

Есть старинное правило: настоящий воин может не торопиться с принятием решения, но, приняв его, идет до конца. Только смерть может остановить его.

Это правило воина и полководца, правило Командира. И войско обязано следовать этому правилу, поскольку оно обя­зано следовать за полководцем. Дезертиров и паникеров расстреливают на месте.

И свое решение на бой командиру обязательно следует оформить письменно, подробно, с учетом всего, что было сказано выше.

Документ «Решение» является секретным документом

и не подлежит огласке. Каждый конкретный исполнитель из задействованных в будущих боевых действиях должен быть ознакомлен с Решением ровно в той степени, которая необходима для выполнения задачи, поставленной перед данным конкретным исполнителем. В этом случае возмож­ная и неизбежная утечка информации принесет минималь­ный вред. Никто, даже Ваш первый заместитель, не дол­жен быть информирован до конца. Эта мера, возможно, снизит способность исполнителей к самостоятельным дей­ствиям, зато существенно повысит их исполнительность, по­скольку он, исполнитель, будет знать, что не располагает всей информацией и, следовательно, не будет до конца убе­жден в грандиозности собственных идей, которые у него, исполнителя, могут возникнуть в процессе выполнения Ва­ших распоряжений. Поскольку, как уже было сказано вы­ше, и будет еще повторяться неоднократно: самое слабое звено в любом процессе — это человек. И чем меньше у этого «звена» возможностей испортить Ваше дело, тем луч­ше. Имейте в виду, что любой, даже самый маленький ру­ководитель, поднятый над другими людьми, очень быстро проникается «сознанием собственной важности» и начинает думать, что «он-то — умнее некоторых». В том числе и Вас, потому что «на месте лучше видно».

Чтобы у такого человека не возникало подобных мыслей, ему следует внушить, что «лучше видно» именно сверху.

Подчиненные должны быть уверены, что Вы оценивае­те ситуацию на ином, более высоком, уровне чем они.

Все свои идеи, предположения и пожелания младший ру­ководитель может высказать ДО принятия решения. Он бу­дет знать, что все его мысли Вам уже известны и учтены.

Командиру следует уяснить следующую мысль:

Руководитель — это не тот, кто умнее всех, а тот, кто умеет использовать тех, кто умнее.

Следующим вопросом, который надо рассмотреть, явля­ется Приказ: когда он издается, что должен содержать, для кого предназначаться и т. д.

Но прежде чем перейти к этому важнейшему этапу под­готовки боя, я хочу сделать небольшое отступление и пого­ворить о Противнике. То есть о том, против кого изначаль­но направлены Ваши усилия. О том, кто в момент принятия Решения владеет или желает завладеть тем, что по праву (Вы в этом не сомневаетесь и не должны сомневаться) должно принадлежать Вам. Итак, Противник...

 

 

Глава седьмая

Противник

 

Стратегия — это пожелание того, как должен действовать вероятный противник...

Курсантский фольклор

 

Друзья приходят и уходят, а враги накапливаются.

Девиз Джоунза

 

Любого из Ваших соперников можно отнести к одной из трех ниже перечисленных категорий.

Более сильные, чем Вы.

Более слабые, чем Вы.

Равные Вам по силам.

С кем из них можно вступать в бой, а с кем — нежелатель­но? Казалось бы, ответ очевиден. Слабого захвати (подчеркиваю, что речь идет именно о противниках), с равным бей­ся, а с сильным попытайся помириться.

Но это далеко не всегда верно. Давить слабого иногда не­рентабельно, а с сильным зачастую тоже можно справить­ся. Главное — правильно к этому делу подойти.

Если противник объективно сильнее Вас, это еще не зна­чит, что он ВСЕГДА сильнее Вас.

Иначе говоря, безупречных и абсолютно неуязвимых очень мало. У самого лучшего бойца бывают пики формы и провалы, когда он вял, склонен делать ошибки, и может быть бит соперником, чей рейтинг намного ниже. Конечно, это не значит, что любой может побить любого. Хомяк никогда не сможет загрызть льва, а хозяин сапожной мас­терской — вытеснить из бизнеса президента обувного кон­церна. А даже и случись такое чудо, что стал бы делать хомяк с львиной территорией? Сто против одного, что он даже не дождался бы появления другого льва, потому что его проглотил бы первый оказавшийся поблизости шакал. Но это — предельный случай. Обычно ситуация склады­вается не так примитивно.

Рассмотрим, например, некую модель. В некоем регионе есть рынок продажи меховых изделий. Рынок сложившийся и устоявшийся. На этом рынке пред­ставлены три крупных торговца, пять средних и пара дюжин мелких. Вы — один из пяти средних.

Любой из крупных мог бы Вас захватить силой, но не де­лает этого (Если Вы представляете для сильного интерес, Вам, возможно, будет предложе­но «войти» в состав более сильной фирмы. И, возможно, такое «слияние» даже уве­личит Ваши собственные прибыли. Или же Вас просто «переварят». Но то, как сле­дует анализировать положение и какие решения принимать в таких ситуациях, это уже вопрос стратегии, а не тактики. Поэтому сейчас важнее то, что в ситуации сло­жившегося равновесия Ваше возможное присоединение непременно будет добро­вольным. Вам будут предлагать, а не принуждать), потому что такое действие будет воспринято ос­тальными двумя, как попытка расшириться. То есть как по­тенциальная атака на них, равных. Следовательно, они мо­гут на время объединиться и придавить того, кто захочет Вас подмять. Это обычная ситуация, например в геополитиче­ской игре. Сильные бдительно следят друг за другом, что­бы никто из них не стал самым сильным. Во всяком более менее крупном бизнесе одним из главных основополагаю­щих факторов является стабильность, равновесие на рынке. Война с одним из конкурентов ослабляет, и вперед вырываются другие. Куда важнее для крупной фирмы — не пус­тить на поле новых игроков. Поэтому сильные наверняка отнесутся неодобрительно к Вашей попытке проглотить кого-то из равных, средних. Такая попытка будет расценена как желание пролезть в сильные, четвертым. А там уже все поделено, причем на троих. Если троим удастся договориться между собой, Вас, кандидата в четвертые, прихлопнут. Равные Вам средние тоже отнесутся к ситуации нападения на одного из них неодобрительно (см. выше). И так же неодоб­рительно они воспримут Ваше желание проглотить кого-то из мелких. То есть в реальных условиях биться с равными и давить слабых бывает крайне рискованно. Особенно в ус­ловиях относительной стабильности в регионе, когда все по­делено и роли распределены.

Но что делать Вам? Вы-то еще не прорвались наверх. Вы как раз и намереваетесь влезть на рынок, на чужой (все по­делено) рынок... А вот это и называется — завоевать! Как раз то, о чем идет речь в данной книге. Чисто военная задача. Что Вам делать? Атаковать того, кто наверху. Равных и маленьких Вам не отдадут. Объединятся и за­душат. А вот если Вы захотите атаковать Сильного — это со­всем другое дело! Как уже сказано, бывают моменты, когда Сильный совсем не так силен, как кажется. Например, когда он выпустил все наличные деньги, вложив их в новое предприятие. Или пострадал в схватке с конкурентом. Или заболел, а зам у него оказался прощелыгой. Или вообще от бизнеса устал... Да много может быть причин, по которым боец теряет форму. Но даже в этом случае противник мо­жет оставаться сильнее Вас. Зато на Вашей стороне, если Вы как следует отнеслись к организации боевых действий, — го­товность в бою. И на Вашей стороне — внезапность. Один удачный бросок — и победа за Вами. Потому что если бой организован Вами правильно, то и противник Ваш будет вы­нужден биться по Вашим правилам. А в Ваших правилах из­начально заложен его проигрыш.

И вот Вы победили! Дворец лорда теперь Ваш. Вопрос: как к этому отнесутся другие лорды?

Ответ на этот вопрос у Вас должен быть готов еще до начала битвы и основан на изучении взаимоотношений этих самых лордов.

Но если у оставшихся лордов нет личных связей и обя­зательств перед тем, кого Вы подмяли, то, скорее всего, они не станут выкидывать Вас из нового дворца. Потому что от Вашей победы они ВЫИГРААИ! Вы, как известно, были сла­бее того, кого победили. И победа тоже далась Вам нелегко. И на освоение новой территории Вам придется потра­тить какое-то время и какие-то средства. И отступное с Вас можно снять за то, чтобы Вас не трогали. Нет, лорды не ста­нут Вас выкидывать из дворца. А Ваши прежние равные? Они тоже не рискнут. Вы только что ПОКАЗААИ СИЛУ. А это впечатляет! Какой же вывод?

Сильный может проиграть слабому, если слабый исполь­зует правильную тактику и сумеет навязать сильному бой по собственным правилам.

Любому начинающему предпринимателю представляется два способа завоевать место под солнцем. Два основных пу­ти. Путь Льва и Путь Шакала.

Первый бьется с теми, кто сильнее и отбирает у них лакомый кусок.

Второй подбирает, где плохо лежит, и проглатывает мелочь, когда удастся.

Но если подходить практически, второй путь в нашем де­ловом мире, где уже почти все поднято и поделено, никуда не годится. Даже не потому, что «шакал» звучит менее гордо, чем «лев». Даже не потому, что «путь шакала» — длитель­ный, пресмыкающийся и малоаппетитный. На войне нет «не­аппетитных» или «неблагородных» путей к победе. Выпущен­ные внутренности всегда пахнут скверно.

Это путь, на котором четко обозначено: «Выше — ни-ни!»

Потому что как только шакал разжиреет достаточно, что­бы заинтересовать кого-нибудь посильнее, например гиену, гиена придет и съест шакала. Путь Шакала — это нормаль­ный путь Второго под прикрытием Первого, Льва.

Но когда я пишу «Путь Льва», я не имею в виду, что надо немедленно отбирать у противника то, что Вы намереваетесь у него отобрать. Замахнуться на то, с чем Вам сразу не справиться, отхватить кусок, который Вы не в состоянии переварить, — гибельно. Грамотный полководец не бросается очертя голову на вражескую столицу. Он действует посте­пенно. Он продвигается от рубежа к рубежу, завоевывает.

одну высоту за другой... Сегодня у него 3% на рынке, а по­сле реализации новой программы станет 8%. Сегодня у не­го оборот пять миллионов, через год надо выйти на один­надцать.

Поэтапно, продуманно, непрерывно!' Главное — научиться побеждать. Тех, кто сильнее. Всегда. Это и есть Путь Льва.

А Путь Шакала...

Когда сильный придет, чтобы его съесть, победитель слабых может сколько угодно выпячивать грудку и кричать «Змей Горыныч, выходи! Биться будем!»

«Нет, — скажет ему Змей Горыныч. — Мы не будем бить­ся. Мы будем обедать».

И пообедает.

Подытожим:

Невозможно пробиться в деловом мире, не схватываясь с теми, кто сильнее.

Вывод: В первую очередь следует научиться побеждать сильных.

Как это сделать? Во-первых, запомнить, что сильный то­же бывает слаб. Когда он самоуспокоен (сильный часто са­моуспокоен — ведь он знает, что он сильный), когда он за­нимается реорганизацией, когда его уже атакуют, когда его атакуют многие... Благоприятный момент наступит непремен­но. И вот тогда Вы должны вступать в бой и победить. Но предварительно изучить боевую тактику. Стать воином, а не драчуном.

И в заключение главы, прежде чем вернуться к теме ор­ганизации боя, я хочу напомнить слова, сказанные одним из величайших мастеров военной тактики и неизменным побе­дителем Миямото Мусаси:

«С сильным будь слабым, со слабым будь сильным».

Это сказано воином, а не купцом, но тот, кто это сказал, ПОБЕЖДАЛ ВСЕХ.

 

Глава восьмая

Приказ командира

 

 

Сбор в 10 часов. У кого часы электронные — в 1000.

Армейский постулат

 

Человек, имеющий одни часы, твердо знает, который час. Человек, имеющий несколько часов, ни в чем не уверен.

Закон Сегала

 

 

Итак, вернемся к вопросам подготовки боевых действий. Мы уже определили, что Решение является документом «для личного пользования».

Документом для «общего» руководства является Приказ.

Он может быть устным или письменным, но в любом случае

Приказ — это руководящий документ, который издается непосредственно перед боевыми действиями. И отдается Приказ непосредственно подчиненным.

В Приказе указывается следующее:

Краткие выводы из оценки противника и обстановки.

Место боевых действий, их участники (в том числе привлеченные и вспомогательные).

Общая задача и замысел.

Конкретные задачи подразделений и исполнителей (в том числе привлеченных и вспомогательных).

5. Обеспечение материальными средствами, размеры и порядок восполнения этих средств во время боевых действий

Время готовности подразделений и исполнителей к выполнению задачи.

Место, порядок и средства связи с Командиром и его заместителями во время боевых действий.

После получения приказа каждый конкретный исполни­тель должен точно знать свой «маневр».

В армии даже используется практика заучивания приказа наизусть. В деловой практике это, на мой взгляд, не обязательно. Но то, что «младший командир» должен назубок знать свою задачу, — это, несомненно. Еще следует обратить внимание на последовательность передачи приказа: младший командир на основании полученного сверху составляет пись­менный приказ еще более младшему — с обязательным уяс­нением, а тот, в свою очередь, отдает приказ своим подчи­ненным. Естественно, на каждом этапе задача упрощается, но ведь и уровень профподготовки получающих приказ — то­же. Поэтому на самых нижних уровнях можно потребовать и заучивания наизусть.

Разумеется, при составлении Приказа следует помнить о том, что сказано выше: о четкости, точности формулировок и обязательном указании лиц, ответственных за каждое из действий. Не то будет как с несыгранной волейбольной ко­мандой: или несколько игроков одновременно бросаются к мячу, мешая друг другу, или, наоборот, все игроки остаются на месте, рассчитывая на соседа. И в том и в другом случае следующая подача — за противником.

И, конечно, следует помнить: каждый должен знать о своих будущих действиях и о действиях соседа ровно столь­ко, сколько требуется для эффективного выполнения задачи. Не более. Боевые действия — не составление энциклопедии. Здесь лишняя информация приносит только вред.

Однако прежде чем распределить обязанности среди подчиненных и зафиксировать их приказом, командиру следует еще раз проанализировать ситуацию по каждому из предполагаемых направлений по следующим пунктам:

Почему и зачем производится данное действие?

Почему оно производится именно в этом направлении?

Почему его должны осуществить именно те, кого Вы собираетесь назначить?

Почему действие будет производиться именно по этому плану?

Является ли выбранное для начала действия время оптимальным?

Готовы ли Вы к принятию мер для компенсации неучтенных факторов?

Каким резервом Вы располагаете для поддержки действия в данном направлении?

Если Вы можете уверенно ответить на эти вопросы, значит, Вы можете так же уверенно отдавать приказ. После то­го как приказ будет отдан, обратной дороги уже не будет. Вам останется только одна возможность — победить

 

Глава девятая

Организация взаимодействия

 

Товарищ курсант, что вы никак не можете найти позу, которая бы удовлетворила товарища подполковника?

Курсантский фольклор

 

Нетрудно свести лошадь к воде. Но если вы заставите ее плавать на спине — вот это значит, что вы чего-то добились!

Критерий Хартли

 

 

Итак, Приказ — это документ, который исполнители по­лучают перед боем.

В ходе боя задачи доводятся до сведения подразделений и исполнителей с помощью Распоряжений. Чтобы Распоря­жения Командира своевременно и без искажений доходили до тех, кому они адресованы, и выполнение их могло кон­тролироваться, Командиру следует организовать взаимодей­ствие во время боя.

Что же это такое?

Взаимодействие — это взаимосвязанная деятельность различных структур, направленная на обеспечение решения конкретной задачи, поставленной перед фирмой.

То есть конструкторы и проектировщики должны обеспечить конкурентоспособной продукцией, производство должно дать количество и качество и обеспечить сбыт конкретным ассортиментом, сбыт должен обеспечить производство поступлением финансовых средств от покупателей, реклама должна обеспечить сбыт, служба безопасности — обеспечить возврат средств и т. д.

Командир организует взаимодействие с участием своих заместителей, руководителей подразделений (в том числе привлеченных), руководителей нижнего ранга и специальных исполнителей, выделенных для обеспечения связи.

При организации взаимодействия Командир должен:

согласовать усилия штатных, привлеченных и обеспечивающих подразделений по выполнению поставленной задачи;

добиться единого понимания всеми руководителями цели боя, боевых задач и способов их выполнения;

наметить и согласовать варианты действий подразделений и меры по обману противника, исходя из характера возможных действий;

указать сигналы и способы оповещения, управления и взаимодействия.

Организация взаимодействия может осуществляться ме­тодом указаний Командира или методом докладов подчинен­ных с последовательной отработкой их действий по задачам, времени, месту и розыгрышем основных тактических эпизо­дов по возможным вариантам действий.

В условиях дефицита времени взаимодействие организуется исключительно методом указаний.

В ходе боя взаимодействие осуществляется непрерывно, постоянно уточняется, а при резких изменениях обста­новки организуется заново.

Это означает, что еще до начала «боевых действий» руководитель должен:

Утвердить схему информационных потоков и обращения документации, при этом максимально упростив их форму. Лучше всего оставить лишь некие «контрольные точки», минимум позиций, достаточных для принятия решения. И обязательно заранее назначить время представления информации и ответственных за ее представление — в четком соответствии с компетенцией и возможностями исполнителя.

В случае полуавтономных действий Ваших подчиненных (например, удаленного филиала) Вам необходимо заранее определить суммы и платежи, которыми может распоряжаться местный руководитель, порядок подписания и постановку печатей на документах (накладных, платежках, договорах).

3. Вы (или Ваше доверенное лицо) должны лично прове­рять, как работают Ваши подчиненные. Определите уровень, выше которого принимать решения имеете право только Вы. Но обязательно проводите эпизодические личные плановые и внеплановые проверки на всех уровнях. В первую очередь — на соответствие представляемой Вам документации реальному положению дел — Вы можете принять верное ре­шение, только если располагаете верной информацией.

Такова предварительная подготовка к «боевым действиям». Но прежде чем перейти к самому «бою», к тому, как следует вести Наступление, и как — Обороняться, прежде чем рассматривать отдельные виды боевых действий, прежде чем разбираться в специфике тактического десанта, встречного боя, боевого обеспечения, следует разобрать и досконально изучить еще один важнейший вопрос.

Вопрос взаимодействия Командира и его коллектива: заместителей, руководителей подразделений, служащих, пер­сонала.

Вопрос личного состава.

Вопрос кадров.

Тех самых, которые «решают все».

 

Часть вторая: Командир и его команда, или «Кадры решают все»

 

Глава первая Плохой директор — «кризис над