Принципы грамотного руководства

 

Товарищи курсанты! Первым честь отдается не мне, а мундиру старшего офицера.

Курсантский фольклор

 

Дурак, занимающий высокий пост, подобен человеку на вершине горы: все ему кажется маленьким, а всем остальным кажется маленьким он сам.

Афоризм Мэтча

 

Итак, персонал набран, штат укомплектован. Теперь надо наладить взаимодействие внутри фирмы и добиться того, чтобы каждый работник выполнял свою работу с максимальной эффективностью. Чтобы это обеспечить, необходимо:

а) чтобы профессиональный уровень сотрудников соответствовал требуемому;

б) чтобы каждый работник был лично заинтересован в результате своего труда;

с) чтобы внутри коллектива не возникало центробежных процессов, препятствующих деловому сотрудничеству.

Чтобы обеспечить профуровень, есть два пути: обучать «новобранцев» и набирать подготовленных... Которым, впро­чем, тоже следует дать возможность совершенствоваться. Как подобные проблемы решаются в армии?

Внутреннее обучение, как сказано выше: «рассказ-показ-тренировка». Чтобы обеспечить его, в коллективе должны быть представлены разные профессиональные уровни и установлена четкая иерархия, обеспечивающая заинтересован­ность старших в обучении младших.

В качестве примера такой структуры рассмотрим неболь­шой военный коллектив, скажем, дружину русского князя времен Киевской Руси.

В такой дружине существовало несколько категорий: «детские», «отроки», «гриди», «старшая дружина». Это по­зволяло вербовать в дружину кандидатов с разным уров­нем подготовки: от пяти—шестилетних детишек до мате­рых рубак с опытом командования небольшими подразде­лениями. Для каждого подходящего кандидата находилось место в иерархии. Система подготовки была отлажена на всех уровнях, система тестирования кандидатов — тоже. Каждый дружинник воспитывался индивидуально и каждый был на счету и, соответственно, являлся профессионалом высокого класса. В бою такой профи стоил минимум дюжины ополченцев, которых, в случае необходимости, мог обучать и которыми командовал во время военных действий. Равно и в бизнесе, например при проведении рекламной кампании, несколько таких квалифицированных «гридней» вполне могут инструктировать и направлять полсотни набранных на разовую акцию «ополченцев».

Отношения такого высококлассного специалиста, как дру­жинник, с руководителем-князем строились на «дружествен­ной» основе, и специалист был уверен, что руководитель за­щищает его интересы и поощряет его, исходя из принципа: «Не жалей дружине злата: будет дружина — еще добудешь, а без доброй дружины все равно потеряешь». Или, выра­жаясь современным языком, «Руководителю не следует эко­номить на зарплате квалифицированных работников».

Если у Вас перерасход фонда заработной платы — по­пробуйте сэкономить на низкоквалифицированном персонале. Уйдут — других подыщете. Но если квалифицированный «дружинник» решит, что он стоит дороже, чем полу­чает, и у него не будет дополнительных стимулов, чтобы остаться, — он уйдет. Урон двойной: потеря собственного квалифицированного специалиста и приобретение такого специалиста конкурентом. Нет, даже не двойной, а тройной: «Специалист, перешедший от Вас к конкуренту, уно­сит с собой все Ваши наработки и секреты».

Кстати, из-за этого Ваш конкурент может даже переплатить перебежчику, поскольку покупает не только специалиста, но и информацию.

Можно избежать подобной печальной ситуации? В прин­ципе, можно. Например, заботиться о лояльности и предан­ности служащих.

Но не рассчитывайте, что кто-то будет работать только на Вас лишь потому, что Вы дали ему работу (выучили, помогли с жильем и т. п.). Благодарность — сильное чувст­во, но не все способны его испытывать, так что строить деловые отношения исключительно на благодарности не стоит. Хотя привязывать работника исключительно деньгами тоже нецелесообразно. Иногда дешевле удовлетворить маленькие «прихоти» своих сотрудников. По крайней мере, наиболее ценных. Это может быть, например, желание иметь отдельный кабинет. Или секретаршу. Или раз в ме­сяц ходить с начальником в баню. Или возможность при необходимости использовать служебный транспорт... Хотя) то все — частности. Чтобы решить проблему кардинально, Вам необходим комплексный метод, сочетающий материальную заинтересованность, личные связи, перспективы, силу привычки. Вам нужно построить свою систему поощрений, выслуг и пенсий. Добиться того, чтобы каждый работник считал Ваше дело своим.

А добиться этого Вы можете, широко используя традиционно-военные «идеологические» методики. Лояльность ра­ботников — это то же, что и патриотизм у солдат. Что мо­жет быть сложнее создания такой системы ценностей, в которой подчиненный ради общего дела готов пожертвовать жизнью? И одним из важнейших идеологических моментов такого самопожертвования является убежденность солдата, что его жизнью не пожертвуют зря. То есть он должен быть убежден, что он не фарш в мясорубке, а часть отлаженной системы, которая защищает и его самого. А самый простой способ убедить его в этом — действительно превратить вой­ско в такую систему. Каковы же факторы, которые определяют успешное ре­шение этой задачи?

Первый фактор — дисциплина.

Здесь речь идет не о том, чтобы беспрекословно выполнять приказы командования, — это само собой разумеется, а о том, когда каждый знает и исполняет свои обязанности, знает меру поощрения за успехи и меру наказания за проступки.

Очень желательно, чтобы требования, к работнику были зафиксированы письменно. В армии функции исполнителя определяются Уставом и должностной инструкцией. Точно такой же устав и должностные инструкции следует соста­вить и Вам. Составить самому на основе типовых докумен­тов или же поручить эту работу специалисту.

Письменный документ, регламентирующий отношения начальника и подчиненного, позволяет начальнику требо­вать и наказывать за нарушения, а подчиненному придает чувство защищенности от самоуправства начальника.

Свод таких правил, инструкций и документов является Ко­дифицированным Законом внутри Вашей фирмы. Есть, ра­зумеется, и некодифицированные «неписаные» законы, пра­во, которое в юридической практике называется «обычным» (от слова — «обычай»). Исторический опыт управления пока­зывает: чем ближе кодифицированное право к праву обыч­ному, тем легче осуществлять управление и поддерживать порядок. Это же правило распространяется и на частные структуры: фирмы, предприятия и т. п.

Чем ближе письменные законы Вашей фирмы к негласным внутренним правилам, тем устойчивее управление.

 

Второй фактор — материальное обеспечение.

Под обеспечением в нашем случае понимается созда­ние таких условий работы, при которых производительность труда исполнителя является максимальной. В это входит и обеспечение техникой и материалами, и условия труда, и письменные инструкции, о которых было сказано выше, также использование новых технологий и возможность повы­шения квалификации персонала. Не менее важным являет­ся справедливая оплата труда. В армии личный состав, как правило, находится на полном довольствии (паек, обмун­дирование, бесплатный проезд, жалование). Если это не обеспечить, солдаты начнут промышлять «на стороне» и ни­чего хорошего из этого не выйдет. Вспомните пример с Наполеоном, который выиграл Бородинское сражение, но проиграл войну. Почему? Во многом из-за проблем со снаб­жением.

Предпринимателю не обязательно удовлетворять все по­требности работников, хотя бесплатный обед, например, неплохо стимулирует персонал. Если Вы хотите, чтобы ра­ботник трудился эффективно и только на Вас, дайте ему соответствующую зарплату. Как говаривал тот самый Генри Форд: «Если вы требуете от кого-либо, чтобы он отдал свое время и энергию для дела, то позаботьтесь о том, чтобы он не испытывал финансовых затруднений. Это оку­пается».

 

Третий фактор — единство командования.

Это означает, что:

Исполнитель должен получать команды от одного началь­ника.

Руководитель должен быть один, и план для достижения общей цели путем отдельных операций тоже должен быть один.

Руководитель должен добиваться единства мнений внут­ри коллектива после принятия решения.

 

Четвертый фактор — обеспечение порядка.

Каждому — свое место и каждый — на своем месте. «Здо­ровая» бюрократизация и уверенность подчиненных, что они — под неусыпным контролем начальства.

 

Пятый фактор — четкая иерархия и минимум начальников на каждом из уровней.

 

Шестой фактор — стабильность состава.

Если уж Вы собрали подходящую команду, постарайтесь, чтобы она не разбежалась. Утечка сотрудников плоха не только сама по себе. Она, к тому же, плохо влияет на тех, кто остался.

Таковы основные факторы «стабилизации» коллектива. Но еще один, самый главный фактор — это Вы сами.

Каждый командир, высший или руководящий промежуточным звеном, должен помнить, что его высокое положение само по себе еще не обеспечивает успеха. К успеху ведет только личная и полная ответственность.

 

Глава двенадцатая