Иерархическая лестница, или «Кто тут главный?»

 

Что вас больше занимает: то, что я говорю, или дохлый голубь, который летает над столовой?!

Курсантский фольклор

 

Если подчиненный задаст вам вопрос по существу, уставьтесь на него, как на сумасшедшего. Когда он отведет взгляд, задайте ему его же вопрос.

Шестое правило Спарка

 

Есть люди, для которых сам факт того, что Вы — началь­ник, достаточен для того, чтобы Вас уважать. Если общест­во кастовое или с развитой традицией «старший-младший» (как в Японии), таких людей довольно много. Если общест­во традиций лишено, а средний класс и даже «элита» в нем состоят по большей части из нуворишей, то общество не воспринимает Власть как нечто достойное. Потому что в об­ществах второго типа Власти не удостаиваются. Ее или бе­рут, или захватывают. Если в первом случае принадлежность к Власти природна и всегда присутствует (или подразумева­ется, что присутствует) некая группа властителей, которые принимают в свой круг достойных, то во втором случае про­движение наверх осуществляется по принципу «кто смел, тот и съел». То есть вообще без всяких принципов. Чтобы воз­никла такая ситуация, нужна социальная революция, в ре­зультате которой природные властители будут уничтожены, а образовавшийся вакуум заполнят нувориши. И через тричетыре поколения породят новую «династию» природных властителей. Если за это время не случится еще одного пе­реворота. Очевидно, что в нашем обществе, пережившем менее чем за столетие несколько «обновлений», врожденного уважения к власти нет и быть не может. И это весьма не­приятно для общества, поскольку весьма неблагоприятно влияет на правила, по которым лидеры формируют свои ко­манды и продвигают подчиненных по служебной лестнице.

В идеале критерием продвижения должна служить ком­петентность. Но в данной ситуации это качество становит­ся вторичным. На первый план выходит усердие (лояльность, вернее, демонстрация лояльности, умение угадывать жела­ния руководства и имитировать активность и компетент­ность).

Но Вы не должны относиться к этой ситуации с непри­язнью или предубеждением. Это — объективный факт. Усло­вия местности, на которой Вам приходится вести боевые действия. Если Вам пришлось принять бой в горной мест­ности, надо использовать специфику ландшафта, а не пы­таться сравнять горы.

Да, традиций почитания власти в России уже не осталось. Они были во времена царизма, их создавали заново во вре­мена советские, нынче же кумиры пали, парадные одежки сорваны, под вальяжными речами обнаружилась все та же жадность и глупость, а под отлично сшитыми костюмами — бледные волосатые животы и прочее непотребство. Это — объективная реальность. Изменять ситуацию в стране — это уровень Президента страны. Но у Вас тоже есть своя соб­ственная «страна» — ваша фирма. А развенчание Власти с большой буквы ведет (автоматически) к развенчанию вла­сти вообще. И Вашей в частности. А это очень плохо для дела, потому что и Вы и Ваши доверенные лица будут вы­нуждены тратить драгоценное время на то, чтобы доказы­вать подчиненным, кто главный. Следовательно, надо что-то предпринять, чтобы подчиненные видели в Вас Власть как таковую. И не только в Вас, но и в тех людях, кому Вы ре­шили свою власть частично делегировать.

Как этого добиться? Вернее, как этого добиваются в армии, где дисциплина и иерархия должна быть на высоте да же в мирное время при полном разгильдяйстве отдельных бойцов и, что таить, целых воинских подразделений.

Приведу пример, свидетелем которого я был лет пятна­дцать назад.

Воинская часть. Не элитная, но и не стройбат. Матушка пе­хота. На плацу гоняют первогодков. На краю плаца стоит «дед». Морда сонная, китель на двух пуговицах, расплюснутая бляха — ниже мужских достоинств, руки — в карманах. Мимо идет лейтенант, молодой, подтянутый, энергичный. Вид сол­дата в столь непотребном виде приводит его в негодование.

Товарищ младший сержант! Немедленно застегнитесь и подтяните ремень!

Ы... — вяло произносит «дед» и тупо смотрит на офицера.

Лейтенант краснеет и звенящим голосом выкрикивает:

— Смирно, младший сержант!

«Дед» делает слабое движение тазом. Мол, хотел бы встать как положено, но совсем обессилел, не могу.

«Плац» с интересом наблюдает за развитием событий.

Лейтенант размышляет ровно три секунды, потом стано­вится по стойке смирно, прикладывает руку к козырьку и че­канит:

— Смирно, младший сержант!

«Дед» медленно вытягивает руки из карманов, очень мед­ленно выпрямляется, но все же принимает стойку «смирно».

— Немедленно привести себя в надлежащий вид! — не от­рывая руки от фуражки, рявкает лейтенант.

«Дед» столь же лениво, но выполняет команду.

А почему?

Потому что офицер отдал приказ.

И он, офицер, готов и вправе действовать решительно. Идти до конца. Вплоть до применения оружия.

Иными словами, офицер, осуществив обусловленные уставом действия, продемонстрировал, что он есть Власть. И отмороженный «дед», который тоже был с уставом немножко знаком, подчинился. Какие факторы заставили его подчи­ниться, хотя в собственной табели о рангах он, «дед», ста­вил себя значительно выше какого-то там лейтенантишки?

Страх перед наказанием.

Мундир.

Готовность офицера применить власть.

Страх перед наказанием, равно как и надежда на поощ­рение, — это факторы настолько очевидные, что не нужда­ются в длительных комментариях, а вот два других следует разобрать.

 

Мундир. Или, более современным языком, — форменная одежда. В армии она строго регламентирована вплоть до то­го, кому можно носить папаху, а кто ее еще не выслужил. Взглянув на военнослужащего, можно легко определить его звание, награды, род войск. Двое военных, встретившись, мгновенно определяют, кому первому отдавать честь, то есть «кто главнее», хотя, строго говоря, «чужой» капитан не име­ет никакого права приказывать «не своему» лейтенанту. В штатской жизни тоже есть различные способы определить ранг человека. В Великобритании, например, очень много значит произношение. У нас ранг можно определить, ска­жем, по стоимости костюма, состоянию зубов, марке автомашины. Впрочем, в нашем обществе, где нет «традиций», а есть только «мода», большинство людей, особенно преуспевших людей, не склонно переживать от того, что им не известен ранг собеседника. А вот в Японии, как я неоднократно наблюдал, ситуация принципиально иная. Японец будет чувствовать себя крайне неловко и скованно, пока не определит, «старше» он или «младше» собеседника. Впрочем, эта предприимчивая нация нашла выход из положения. Вполне современный выход: они обмениваются визитками. Поначалу, пока не привыкнешь, очень забавно наблюдать, как, на­пример, при встрече групп представителей двух фирм япон­цы выстраиваются рядком и последовательно, с поклонами, вручают друг другу визитные карточки. Очень деловито. Раз, два, три...десять — и проблема решена.

Я не зря упомянул Японию. В этой стране дисциплина и уважение к старшим на очень высоком уровне. И результат — налицо.

Однако вернемся к России.

И к армейским порядкам.

Форма формой, но в армии очень большое внимание уде­ляется внешнему виду. Аккуратная стрижка, чистый ворот­ничок, отутюженная форма, начищенная обувь. (Описанный мною выше «дед» — существо, уже полагающее себя вне ар­мии, на гражданке.) Замечено, что отглаженный, хорошо си­дящий костюм дисциплинирует, а бесформенный свитер — наоборот. Аналогично аккуратная модная стрижка — и бес­порядочно торчащие патлы. Это — изнутри. А снаружи? Не­даром пословица гласит, что «встречают по одежке». Внеш­ний вид начальника сам по себе производит впечатление на подчиненных.

 

Готовность применить власть.

Вы знаете и Ваш работник знает, что власть над ним у Вас действительно есть. Власть, по договору или вне дого­вора, поскольку любой контракт оставляет массу лазеек, осо­бенно для «сильной» стороны. Если работник не желает при­знавать Вашей власти, хотя формально вроде бы и делает го, что требуется, нет смысла кричать и брызгать слюной. Это, возможно, поможет Вам сбросить раздражение, но ува­жения не прибавит. Маленькая собачонка заходится лаем и приплясывает у вас под ногами, однако ее никто не боится. Серьезной собаке достаточно показать клыки. Издали. Но сразу понятно: еще один шаг — и она вцепится в глотку. Про­явите эту готовность применить власть, просто почувствуй­те ее сами — и ваш упрямый сотрудник заткнется. Если у него есть капелька ума. А если нет — увольте его. Упрямый дурак приносит только убытки.

Еще одно правило: хороший офицер должен знать мате­риальную часть не хуже своего сержанта.

К сожалению, не всякий предприниматель досконально разбирается в производстве, которое ему принадлежит. Это плохо, но, в общем, можно пережить. Хотя такое знание предмета может здорово поднять руководителя в глазах под­чиненных. Но если Вы чего-то не знаете, попытайтесь это скрыть, в крайнем случае, спросите совета специалиста (зря, что ли, Вы ему платите?). Но никогда не рассуждайте в присутствии компетентных подчиненных о том, в чем Вы не разбираетесь. Если заботитесь о том, чтобы Вас уважали.

Есть много приемов и правил, которые позволяют началь­нику добиться уважения подчиненных:

Говорить уверенно и лишь опираясь на очевидные факты.

По возможности не в вступать в спор и тем более в пре­рекания. В подобной ситуации лучше всего задать подчинен­ному какой-нибудь посторонний вопрос вроде: «А где ваш отчет за прошлый месяц?»

Держать закрытой дверь кабинета. Это затруднит проник­новение к Вам посетителей и создаст у них впечатление, что Вы заняты исключительно важными делами.

Выйдя из кабинета, всегда двигаться уверенно и стреми­тельно.

Существует еще много подобных уловок. В процессе Ва­шей деловой деятельности Вы постепенно выработаете свой собственный стиль руководства. Настоящий командир не де­монстрирует власть — он ею обладает. И умеет вызвать под­чиненного на доверительный «дружеский» разговор, не ро­няя авторитета и не выпячивая своего главенства. Необхо­димость демонстрации силы говорит не о силе, а о слабости. Проявляйте личное уважение к тем работникам, которые за­служивают уважения, — и они ответят Вам тем же.

А уважение сотрудников позволит Вам руководить, не злоупотребляя силовыми методами.

И это очень хорошо, поскольку силовой метод разру­шает ту самую сбалансированную и доброжелательную, «се­мейную» систему отношений внутри коллектива, которая очень много значит для эффективности работы фирмы, су­щественно снижает затраты и намного повышает произво­дительность. Не говоря уже о том, что даже большому начальнику приятно, когда его по-настоящему ценят и ува­жают.

Еще одно преимущество «семейной» системы в том, что не только подчиненные доверяют Вам, но и Вы можете до­верять подчиненным.

Например, компания «Хьюлетт-Паккард» разрешает слу­жащим бесплатно уносить со склада все, что они пожела­ют, «чтобы поощрить их домашнее творчество».

У нас в стране, конечно, такой уровень доверия — пере­бор. Воровали, воруют и будут воровать, ничего не подела­ешь. Но попробуйте убедить своих работников, что воровать внутри фирмы — нехорошо. Опыт показывает, что та­кое вполне осуществимо. Демонстрируйте, что Вы доверяете подчиненным. А контрольные проверки, учет, ревизии — это не знак недоверия, а лишь стандартная процедура. А уличив нечистого на руку сотрудника, наказывайте его не за то, что он украл у Вас деньги, а за то, что тот опозорил честное имя Семьи.

Тому, как создается такая «семейная» система и в чем ее преимущества, посвящена следующая глава.

 

 

Глава тринадцатая

Принцип корпоративности

 

Куст — это пучок растений, произрастающих

из одной точки.

Курсантский фольклор

 

Проявляйте заботу о мухах, а слоны сами о себе позаботятся.

Закон заменяемости Питера

 

Опытные администраторы знают, что управлять коллек­тивом из пяти человек ничуть не проще, чем коллективом из тысячи. Более того, если грамотно делегировать власть, то тысячей управлять даже легче, чем малой группой, по­скольку чем больше людей в коллективе, тем более он под­чиняется общим законам и тем менее зависит от каждого работника в отдельности. В последнем я не раз убеждался и на собственном опыте, и наблюдая за другими руково­дителями. Каждый человек — личность. И каждый человек требует индивидуального подхода, и не существует такой универсальной инструкции, изучив которую, мы могли бы управлять ЧЕЛОВЕКОМ. Большими группами людей —да, возможно, но не каждым в отдельности. Те же, кто пыта­ется это сделать... Очень забавно выглядит, когда свеже­испеченный (только-только с университетской скамьи) пси­холог пытается реализовать на практике не подкрепленные опытом знания, перебирает листки с результатами тестов, морщит лоб... и наконец выдает решение, польза от кото­рого не окупает даже израсходованного картриджа. Но пройдет лет пять-шесть, и бывший молодой специалист уяс­нит наконец, что самое слабое звено в любой системе, в том числе и научно выверенной, — это живой человек. И как только молодой психолог это поймет и станет работать именно с человеком, а не с «объектом исследования», дело у него сразу пойдет на лад, и он снова полюбит свою профессию, потому что работа с людьми — это очень увле­кательная работа. Потому что Вы имеете дело не с меха­низмами, а с личностями. И даже в армии, где «все ходят строем» и где для решения поставленных задач постоянно жертвуют отдельными личностями, вся система идеологической и профессиональной подготовки направлена имен­но на личность, на отдельного человека.

С чего начинается «рабочий день» в армии? Правильно, с личного осмотра. Когда весь личный состав по ранжиру выстраивается перед командиром, а затем командир лично — пусть совсем кратковременно, но лично — уделяет внимание каждому подчиненному. Если целью такого осмотра является не самоутверждение начальника, то это мероприятие — самый простой и самый доверительный способ общения начальника и подчиненного. Не так уж сложно начальнику держать подчиненного на подобающей дистанции, когда подчиненный стоит в общем строю. Идеальная возможность, сохраняя «дистанцию», поддерживать с подчиненным доверительный контакт.

У кого-то возникнет вопрос: зачем вознесенному на «под­небесную» высоту начальнику снисходить к подчиненному? Отвечаю: ничто так не скрепляет коллектив, как личные вертикальные связи. Именно такая структура, с четкой ран­говой иерархией и личными вертикальными связями, яв­ляется самой устойчивой и надежной, поскольку копирует самую естественную и простую человеческую систему — семью.

Речь, разумеется, идет не о той семье, где родители не понимают детей, а у детей к родителям отношение чисто потребительское. Речь идет о семье в традиционном, патриархальном, «феодальном» смысле, когда слово старшего является законом для младшего и точно таким же законом является безусловная, как рефлекс, помощь старшего младшему, как только такая помощь потребуется.

По этому принципу строятся японские фирмы и итальянская мафия. По этому принципу формируются связи между войском и полководцем, успешным полководцем, побе­дителем. Вспомните, сколько императоров, королей и ханов облачалось в пурпур и всходило на белый войлок по солдат­ским клинкам. И не потому что были добрыми, умными, мо­рально устойчивыми и гуманными к местному населению. Ничего подобного! Эти парни прорывались на самый верх, потому что их армии, их солдаты ЛЮБИЛИ своих полковод­цев. Любили и верили, что эти самые полководцы, взойдя на троны, не забудут своих подчиненных. Они верили, что достойный военачальник всегда позаботится о своих.

Важнейший момент: приучить своих подчиненных к мыс­ли, что все их блага проистекают именно от Вас. Даже ес­ли «промежуточный» начальник представил подчиненного к награде, само награждение сотрудника должны производить Вы. Лично.

Комбат представляет солдата к ордену, но вешает его на солдатскую грудь командарм. И приказ о присвоении воинского звания подписывает не ходатай, командующий. А вот взыскания может накладывать и комбат. В рамках тех прав, которые Вы ему предоставили. И чем меньше должность, тем эти права меньше. В военном уставе эти моменты ого­ворены четко.

Это и есть внутренние вертикальные связи, обеспечиваю­щие преданность любого из Ваших сотрудников лично Вам. Но настоящая связь между солдатом и командиром прояв­ляется не тогда, когда командир отдает на разграбление за­хваченный город, а тогда, когда он НЕ ОТДАЕТ этот город и войско не устраивает бунт. Как писал один очень древний и очень умный китайский военачальник, причиной пораже­ния чаще всего становится не малочисленность армии, а внутренние раздоры, предательство и то, что солдаты раз­бегаются грабить раньше, чем довершен разгром противни­ка. Единственный способ этого избежать — строить взаимоотношения по принципу личных связей и личной преданности. И исповедуя принципы «Клиент всегда прав» и «Тот, кто платит, тот и заказывает музыку», никогда не забывайте хотя бы показывать собственным сотрудникам, что их интересы для вас важнее интересов «жирного карася». И что ловля «карася» — не ваше личное дело, а общее дело семьи. В деловом мире такая семья называется корпорацией.

Для идеологического воспитания в армии применяются самые разные методики. Знаки отличия, подчеркивание принадлежности к элите, внутренние «выделенные» группы наи­более перспективных, систематическая и публичная оценка «боеготовности» работников путем подтверждения и повы­шения личных показателей. Соревнования, поощрение внут­ренней конкуренции, когда критерием оценки становится ре­зультативность работы. Поощрение через дополнительное специальное обучение в академии. С обязательным после­дующим повышением... Но самое главное — постоянный на­строй на победу. Формирование убеждения «наша фирма не проигрывает». Чувство принадлежности к победителям — мощнейший стимул корпоративного единства.

Когда-то в сильном и успешном государстве, называвшем­ся «Российская Империя», существовал класс дворян, вои­нов по рождению, опоры Государства. И главная их приви­легия в сравнении с остальными сословиями была в том, что они считались «детьми Государя». Фактически вся высшая во­енная (даже штатские чиновники носили мундиры и имели звания) иерархия была построена по принципу гигантской «семьи», каждый член которой занимал определенное поло­жение, и их всех объединяло одно: личная преданность От­цу, Государю. Постарайтесь, чтобы Ваши служащие видели в Вас отца одной общей семьи, и вы с полным правом смо­жете повторить слова одного из самых блестящих владык в истории короля Франции Людовика Четырнадцатого: «Государство — это я».

Разумеется, для того чтобы занять такое положение, потребуется приложить немало усилий и прилично поработать над собой. Но это окупится, даже если Ваш успех будет лишь частичным.

Как и во всякой семье, у Вас должны быть избранные. Не любимчики, а те, на кого Вы сами и, следовательно, Ваша «семья» возлагаете особые надежды. Предоставляя таким сотрудникам приоритет, скажем, в праве на дополнительное обучение, постарайтесь добиться того, чтобы другие сотруд­ники не завидовали, а радовались. Иногда не вредна и не­большая демонстрация. Например, объявите коллективу, что «за дополнительную премию, которую вы все получи­ли в прошлом месяце, нам следует поблагодарить господи­на А, который успешно провел переговоры в Ростове, и фир­ма в результате получила заказ на очень хороших условиях».

Не менее важно умение вести собрание всего коллектива.

Когда настоящий полководец выступает перед своими солдатами, он говорит так, что каждый из них чувствует, что командир обращается к нему персонально.

Точно так же должен научиться говорить и хороший ру­ководитель. Иногда не вредно взять несколько уроков актер­ского мастерства. Настоящий отец-командир (вспомните хо­тя бы Суворова) не избегает общения с солдатами, время от времени ест с ними из одного котла, вспоминает с ветера­нами славные прошлые победы и т. д. Поэтому, если «отец-руководитель» снисходит из своего кабинета в мир подчи­ненных, ему очень желательно продемонстрировать, что он помнит своих «детей». Сделать это не так уж трудно: например, назвать по имени новичка, поинтересоваться здоровьем жены одного сотрудника и успехами сына другого. Лично похвалить успешного работника на глазах у всего коллектива, а старательного, но менее успешного — «утешить». При этом совершенно не обязательно помнить наизусть персональные дела каждого. Достаточно перед выходом справиться в досье или уточнить детали у секретарши или зам. по кадрам. В любом случае Вы должны иметь свежие данные, иначе можете попасть впросак, перепутав пол ребенка, или поинтересовавшись здоровьем жены у работника, который только что развелся, или похвалить не того.

Учитывайте личную ситуацию, когда выбираете челове­ка для ответственного поручения, если Вы хотите, чтобы он выполнил его со всем старанием. Не посылайте в ко­мандировку работника, у которого жена должна вот-вот ро­дить или мать находится в больнице. Ваш человек, работая над порученным делом, должен заботиться только о порученном деле, а не о личных проблемах. Именно по­этому в армии заступающим в караул не дают писем. Что­бы думали о службе, а не о личном. А то представьте: получает солдат письмо от друга, а в письме написано, что любимая девушка солдата ушла к другому. Даже если после этого, получив оружие, солдат не сбежит в самоволку, чтобы «разобраться» с соперником, все равно бдительно­сти на посту от него не жди. А вот сорваться он может из-за любого пустяка. Прецеденты были. Множество. Ина­че не было бы этого пункта в уставе.

Поощряя и одаривая вниманием тех, кто «вошел» в Вашу «семью», одновременно не стесняйтесь избавляться от тех, кто в «семью» не вписывается. И постарайтесь сделать так, чтобы коллектив воспринял это не как произвол начальни­ка, а как изгнание неподходящего коллективу элемента. Хо­тя должен отметить, что глава фирмы в роли «отца» получает некоторое право на «самодурство», которое ему простят, если он не станет им злоупотреблять. И если при этом у него будет достаточно веская побудительная причина для «праведного» гнева.

И, наконец, последнее: не стесняйтесь уволить человека потому, что он идиот. Это вполне достаточный повод для увольнения.

 

 

Глава четырнадцатая