Как нельзя наказывать своих работников

 

Это кто тут безобразия нарушает?

Реплика военкома

 

Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше.

Третье следствие из закона Мерфи

 

 

В уставе сказано: не следует критиковать младшего ко­мандира в присутствии его подчиненных.

Казалось бы, не так уж трудно пригласить своего замес­тителя или старшего служащего к себе в кабинет, плотно за­крыть дверь и только после этого устроить разнос.

Но как много начальников пренебрегает этим простым правилом. Иногда —демонстративно: вот я какой грозный! И понятия не имеют о том, что подрывают и дисциплину на предприятии, и свой собственный авторитет, так как власть маленькая и власть большая связаны напрямую. Вы подрываете Власть вообще и свою собственную в частности, даже если критикуемый молчит. Более того, Вы ставите под сомнение правомочность младшего руководителя, публич­но объявляете о том, что он способен на ошибку, и, следовательно, подчиненные теперь станут сомневаться в его праве руководить (поскольку он больше не облечен Вашим доверием) и в правильности его распоряжений. И как ему после этого поддерживать дисциплину в своем, вернее, в Вашем подразделении?

Таковы последствия Вашей несдержанности, если млад­ший начальник молчит. А если он возражает? В конце концов, он тоже хочет «сохранить лицо» в присутствии своих подчиненных! А если он, к тому же, еще и прав и может до­казать свою правоту?

Даже если после этого Вы его уволите, положение толь­ко ухудшится. Вот и представьте, насколько лучше все по­лучилось бы за закрытыми дверьми. И провинившийся под­чиненный в этом случае воспримет выговор как взыскание,.1 не как желание оскорбить его и унизить.

Учитывайте это в своей практике. Скажем, на совещании, заслушав (по армейской традиции) сначала самого младшего, отчитайте его (при необходимости), отпустите восвояси и беритесь за следующего по чину. Затем и его выставьте на дверь... И так далее, вплоть до своих заместителей.

В уставе сказано: не следует объявлять взыскание воен­нослужащему, когда тот вооружен.

Это не прихоть. За каждым пунктом устава стоит чья-то смерть. И не следует думать, что в «мирном» бизнесе дело обстоит иначе.

Прежде чем уволить или как-либо иначе серьезно наказать работника, позаботьтесь о том, чтобы он был «разору­жен». Обиженный сотрудник может принести фирме огромный вред, поскольку он полагает, что имеет моральное право «возместить ущерб», который, с его точки зрения, Вы ему причинили. Он может совершить криминальное действие, не думая о последствиях, просто от желания отомстить за «несправедливость».

Я помню один случай, когда некий не слишком умный на­чальник АХЧ, обнаружив, что его сторож пьян, грубо накри­чал на него и объявил, что тот с завтрашнего дня уволен. После чего спокойно отправился домой спать, а сторож остался на объекте. Сторож был действительно пьян и вдобавок очень сильно обижен, поэтому он взял и поджег зда­ние, а сам ушел.

Да, на следующий день сторожа задержали и даже впоследствии осудили на год условно (поскольку доказать, что этоo был именно поджог, так и не удалось), но здание сгоре­ло и предприятие понесло значительные убытки.

Этого не случилось бы, если бы начальник АХЧ, объявив об увольнении, немедленно отстранил нарушителя от работы.

Поджог, конечно, экстраординарный случай, но кражи, совершенные «незаслуженно» уволенными, — вещь достаточ­но типичная.

Если Вам пришлось уволить работника со скандалом, по­заботьтесь в первую очередь о том, чтобы лишить его дос­тупа на Ваше предприятие, возьмите у него подписку о не­разглашении внутренних сведений (лучше это сделать под каким-нибудь предлогом до объявления об увольнении), а еще лучше постарайтесь дать уволенному понять, что с Вами лучше не ссориться. И, разумеется, не следует объявлять работнику взыскание, когда он не в себе (пьян, находится под воздействием наркотика, в состоянии чрезмерного возбуждения). Это тоже военный принцип, который вполне сов­падает с народной мудростью: дайте пьяному проспаться, а уж потом устраивайте «разбор полетов».

И не думайте, что раз Вы — большой начальник, а под­чиненный — какой-нибудь ничтожный сторож, то Вы може­те безнаказанно делать с ним все, что заблагорассудится. Есть такая восточная притча: «Жили на свете навозный жук, жаба и ворон, — самые не­значительные животные. Были они дружны, и однажды, ко­гда царь зверей лев, охотясь в лесу, раздавил гнездо жабы, жаба побежала к своим друзьям пожаловаться. Навозный жук вздохнул и сказал: „Что я могу? Ничего! Разве вот про­лечу под носом у льва, и он зажмурится".

„А я — сказал ворон, — как только он зажмурится, подле­чу ко льву и выклюю ему глаза".

„А я, — сказала жаба, — когда слепой лев захочет пить, за­квакаю над пропастью, чтобы он подумал: там река. И лев свалится в пропасть". Так оно и вышло».

 

Глава пятнадцатая

Пара полезных советов

 

Главным объектом для курсанта с биноклем становятся женские ноги, и он их принимает за основной ориентир.

Курсантский фольклор

 

Кто кричит громче всех, тому и дают слово.

Правило очерелности Свиппла

 

Очень часто успех дела зависит вовсе не от директора фирмы и его приближенных, а от тех, чей ранг существенно ниже. Точно так же, как в условиях реальных боевых действий победа или поражение зависит от работы разведгруппы или от тех, кто находится в боевом охранении. То есть от тех, кто реально соприкасается с противником.

Точно так же и в бизнесе. Зачастую успех дела зависит не от гендиректора, а от его секретаря, от швейцара в дверях, охранника. Однажды я наблюдал случай, когда охранник фирмы не пропустил внутрь очень выгодного клиента, поскольку в этот момент руководство отсутствовало, офисменеджер «была занята», а охране был спущен приказ уже сточить пропускной режим. В результате оскорбленный кли­ент отказался от каких-либо переговоров, и фирма потеря­ла очень серьезные деньги.

Выше я уже упоминал, как важен для хорошего руководителя голос... Каждый из нас не однажды сталкивался с рекламными агентами и мелкими торговцами на улицах, которые пытаются всучить людям всякую ненужную мелочь. Вы обратили внимание, что почти все они говорят одинаково? То есть стоит такому человеку открыть рот, и Вы сразу опознаете: рекламный агент. И тут же указываете ему на дверь. В чем же их сходство и почему они с первых слов вызывают неприязнь? Потому что они бубнят на одной ноте. Потому что их нацелили выплюнуть одним махом вложенный текст, и они его выплевывают без малейшей интонации, чувства, игры... Лишь бы побыстрее, поскольку через десять секунд их наверняка выставят. Они уже заранее настроены на отказ, и просто чудо, если им удастся что-то продать. А еще хуже, если они пытаются «войти в контакт» и так же механически выпаливают вложенные инструктором фразы, которые этот самый инструктор вычитал из перевод­ного американского пособия для коммивояжеров. Вокзаль­ная проститутка, которая подходит к командировочному с предложением «Мужчина, не хотите ли отдохнуть?», — и та вкладывает в голос больше чувства.

Очень часто именно по голосу у возможного клиента складывается первое впечатление о Вас и Вашей фирме. Голос может возбуждать или успокаивать, голосом можно передать самые теплые чувства (даже если Вы их не испы­тываете) и сдержанное недовольство ситуацией. Голос — это то, что действует на подсознательном уровне. Чарующему голосу невозможно сопротивляться, неприятный голос вы­зывает раздражение, даже если произносит вполне прием­лемые фразы. Точно так же раздражает голос глухой, нев­нятный, из-за которого собеседнику приходится то и дело переспрашивать.

Руководителю следует обратить на этот вопрос особое внимание. Не зря в армии при подготовке офицеров их спе­циально тренируют, чтобы выработать командирский голос.

Зычный, четкий, властный

 

Глава шестнадцатая

Командир и его заместители

 

Это кто тут безобразия нарушает? Мы будем наказывать, невзирая на то, кто ты — капитан или офицер.

Курсантский фольклор

 

Всякая бюрократическая организация похожа на отстойник: самые крупные куски всегда стремятся подняться наверх...

Закон Имхоффа

 

В начале нашего века в США вышла книга Ф. V. Тейлора «Принципы научного управления». В этой книге автор предложил сменить линейное (армейское) управление на управление функциональное, при котором благодаря гибкому планированию и предоставлению большей доли власти руководителям подразделений предполагалось добиться роста эффективности производства. В идеале считалось, что за счет этого предприятие должно успешно работать, даже при полном отсутствии высшего руководства. Надо признать, что данная система оказалась достаточно успеш­ной. В Америке. Но рекомендовать эту систему российско­му предпринимателю я не берусь. США (а равно и многие западные страны) — территория демократии. С жестким за­конодательством и отработанными рычагами наказания тех, кто это законодательство нарушает. В США жизнь органи­зована таким образом, что красть не выгодно. И в гражда­нах культивируется уважение к чужой собственности.

Наш отечественный менталитет — принципиально другой. Нет, я не утверждаю, что любой работник всегда готов ог­рабить своего хозяина. У Вас могут быть старые верные друзья, которым Вы по справедливости абсолютно доверяете. У Вас в штате могут быть просто очень честные люди... Но не думаю, что среди тех, кто пробивается наверх, таких че­стных большинство. Как уже было сказано: основа нашего отечественного бизнеса — это обман. Может, лет через двадцать-тридцать ситуация и изменится, кто знает. Но пока — увы!

Еще одно преимущество сложившегося общества: боль­шинство его членов воспринимает действительность и свое место в жизни как должное. А в нашем обществе большин­ство населения считает, что они достойны намного больше­го. И это «большее» у них незаконно отняли. Посему они вправе изменить положение за счет более успешных членов общества. И если Вы представите своим работникам такую возможность, они, скорее всего ею воспользуются.

Вот первая причина, по которой не следует предоставлять слишком много власти своим приближенным.

Вторая причина: Россия не является, и никогда не явля­лась демократическим государством. Ее система власти все­гда была линейной (армейской) практически на всех уровнях. И наши люди привыкли к такой системе. Это в США еще год назад гражданин мог заявлять полицейским, что у него есть права. И к его заявлению (до 2002 года) относились серьезно. Впрочем, заявлять «о правах» можно и у нас. Если почек не жалко. Куда надежнее и проще поделиться содер­жимым бумажника.

Следовательно, наш человек привык, чтобы за ним кто-то постоянно наблюдал, контролировал. Без этого он ведет себя, как ребенок в отсутствие родителей. Зачем искушать кота сметаной? Даже, если Вы полагаете, что кот сыт.

Конечно, руководителю не обойтись без делегирования прав, не обойтись без помощников — заместителей, доверен­ных лиц. Они — лучшая часть Вашей команды. Кто-то при­шел со стороны, кого-то Вы сами выбрали и подняли из ни­зов. Вы доверяете им, Вы рассчитываете на них, они — Ва­ша главная опора. Но кто бы они ни были, скольким бы они не были Вам обязаны, как бы не были преданы Вам лично, никогда не забывайте о псе и открытом холодильнике Итак, кто же они, Ваши заместители? И какими они долж­ны быть?

В армии первым заместителем командира среднего под­разделения обычно является начальник штаба.

Только он имеет «право подписи», то есть может отдавать приказы от имени командира. В его обязанности входит контроль за тем, чтобы подразделения находились в боевой готовности, поддержание непрерывного управления и обеспе­чение боевых действий. Иными словами, Ваш заместитель должен в точности знать, что происходит во всех подраз­делениях Вашего предприятия, и управлять ими таким об­разом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Его обязанность — не только знать внутреннюю обстановку, но и предвидеть все возможные ее изменения, докладывать о критических ситуациях и быть готовым сообщить команди­ру свои выводы и предложения по решению возникающих проблем. Он должен изучать опыт смежников, осуществлять «разведку» и обеспечивать безопасность, если в фирме нет заместителя по вопросам безопасности.

Фактически в средних и крупных фирмах первый заместитель — это первое «Я» руководителя предприятия, обра­щенное вовнутрь, к производству, личному составу и всему тому, что обеспечивает нормальное функционирование Вашего предприятия.

Точно так же заместитель по вопросам безопасности — это второе «Я», обращенное вовне.

Человек, который ее занимает, фактически выполняет обязанности начальника вашей разведки и контрразведки. В нынешних условиях эта должность важна чрезвычайно. Информация решает все. Утечка информации опасней пожара. Сейчас, когда циркуляция информационных потоков все время возрастает, а способы промышленного шпионажа совершенствуются едва ли не быстрее, чем способы шпиона­жа традиционного, стопроцентно защититься от этой самой утечки информации практически невозможно. «Взломать» можно все. Но, тем не менее, положение не так скверно, как может показаться. Взломать можно все, но это еще не значит, что на это способен именно ваш противник. Кроме того, грамотная организация разведки, тщательное и педантич­ное выполнение требований безопасности могут существен­но снизить возможность утечки информации. Это как с ком­пьютерными вирусами. Ни одна антивирусная программа не обеспечит вам стопроцентной защиты. Но качественный «антивирусник» вместе с педантичным выполнением специаль­ных рекомендаций, например ежедневным копированием всей невосполнимой информации, снизит вероятность ущер­ба от вируса до совершенно незначительных размеров.

Точно так же, несмотря на то что, по утверждению спе­циалистов, защититься от профессионального киллера прак­тически невозможно (вероятность менее десяти процентов), тот же практический опыт показывает, что в действитель­ности куда меньше, чем девять из десяти покушений окан­чиваются трагическими для того, на которого покушаются. Хорошо поставленная разведка может выявить потенциаль­ного заказчика раньше, чем тот нанял киллера. Или обнару­жить самого киллера. Или сам киллер может прийти к зака­занному и предложить за соответствующее отступное сдать заказчика. То есть мы в очередной раз приходим к выводу, что самое слабое место в любом механизме — это человек. И чем выше в служебной иерархии его должность, чем боль­ше у того, кто ее занимает, прав и обязанностей, тем тща­тельнее надо подбирать кандидата. И прежде чем назначить кого-то на руководящую должность, следует, применив ар­мейские правила для принятия решения, прояснить несколь­ко вопросов. Вот эти вопросы:

Почему Вы решили, что Вам нужен новый руководитель?

Кто именно Вам нужен на этом месте?

Нужен ли он Вам именно сейчас?

Кто именно из возможных кандидатов — наиболее подхо­дящий?

Насколько он соответствует требованиям и как его вос­примет коллектив?

Особенно тщательно следует отнестись к кандидату, если это человек со стороны. Обязательно «приставьте» к новому руководителю доверенного человека — зама по коммер­ческой работе, бухгалтера, хоть кладовщика.

Подбирайте людей так, чтобы исключить возможность сговора. Никаких родственных групп на уровне, выше бригадира. Никаких «близких друзей» там, где Вы не можете лично проконтролировать их деятельность.

Лично контролируйте все платежи, превышающие определенную (скажем, $20 000) сумму.

Установите железное правило: все серьезные перегово­ры, все серьезные сделки, которые проходят через Ваших заместителей, осуществляются либо лично Вами, либо в Ва­шем присутствии.

Прямые контакты — это очень важно.

Не количество выпущенных или проданных изделий явля­ется критерием успешного бизнеса, а количество клиентов.

Если клиенты будут замкнуты не на Вас, а на Вашего руководителя филиалом, если они привыкнут иметь дело с ним, а не с Вами, через какое-то время он обзаведется собственным делом. И это уже будут не Ваши, а его кли­енты. Ваши заместители должны быть зависимы от Вас, а не наоборот. И все их связи и наработки, вся подведомственная им часть Вашего бизнеса должна быть абсолютно прозрачна для Вас. И задокументирована. Тогда, если Вам потребуется снять зама и поставить на его место другого, у Вас не возникнет серьезных проблем. Достаточно пере­дать новому заму нужные базы данных и познакомить его с партнерами. Но еще лучше заранее позаботиться, чтобы Ваш заместитель был по натуре Вторым. И осознавал это. А если он склонен к лидерству, предоставьте ему роль «зло­го следователя», а себе возьмите роль доброго. Пусть он станет источником «неприятных» известий внутри коллектива. Пусть от него исходит все «плохое», а от Вас — все «хорошее». Создайте ему имидж свирепого цербера, кото­рого только Вы один и способны удержать от того, чтобы он не поувольнял всех служащих и не разорвал все контракты. Тогда ему вряд ли удастся найти опору в коллекти­ве или уговорить внешних партнеров иметь дело с ним, а не с Вами. Зато попытайся такой зам словчить, его никто не станет покрывать. Весь коллектив станет Вашим союзником в «благородной борьбе» с нехорошим заместителем. И мало кто задастся вопросом: «Почему Вы его не уволите, если он та­кой нехороший?» А если и задастся, можете не сомневать­ся: коллектив найдет сотню «объяснений» того, почему Вы не избавились от «злодея».

Такая «социотехнология» эффективна и в маленьких, и в больших фирмах. Но в больших - особенно полезна. Потому что существенно снижает необходимость личного контроля руководителя.

Строго говоря, для настоящего лидера количество под­чиненных не имеет серьезного значения (Это правило касается только количества подчиненных, а не финансов и разме­ров собственности). По своему соб­ственному опыту я знаю, что управлять коллективом в ты­сячу человек немногим сложнее, чем дюжиной. Основные принципы те же. Если иметь соответствующие навыки и со­ответствующих помощников, го большим коллективом даже легче управлять: он более предсказуем, значительный люд­ской ресурс позволяет легче совершать внутренние переста­новки. Но кое-какие различия все же имеются.

Одно из них заключается в том, что поведение и фор­мальные методы руководства управляющего большим кол­лективом должны существенно отличаться от поведения то­го, кто управляет коллективом маленьким.

Очень часто вполне успешные бизнесмены, привыкшие командовать парой десятков подчиненных и не желающие менять своего поведения по мере роста фирмы, оказываются в очень неприятном положении.

Например, я знаю одного вполне толкового предприни­мателя, располагающего к себе, знающего, умеющего подбирать консультантов, угадывающего перспективные идеи, несколько раз успешно прорывавшегося на рынок и занимавшего там неплохое место... Но неизменно терпевшего пора­жение.

Причина же состоит в том, что этот предприниматель принципиально не умеет руководить большим коллективом.

Обладая немалым природным обаянием, он успешно работал (небольшой группой доверенных сотрудников, отчасти зара­жая их своим энтузиазмом, и довольно быстро добивался ус­пех;!. Затем он укреплял свои позиции, наращивал капитал, расширял дело... И тут начинались проблемы. Небольшой сплоченный коллектив как-то незаметно вырастал в десять-двадцать раз. Личного обаяния руководителя уже не хвата­ло, чтобы держать в повиновении разросшийся коллектив и снимать возникающие напряжения. А изменить систему руководства этот предприниматель не мог, потому что это потребовало бы от него принципиально иного типа поведения. В результате он терял контроль над коллективом, его заместители и начальники отделов, лишенные жесткого руководства, вместо того чтобы делать дело, пускались в «придвор­ные интриги». Их подчиненные следовали примеру началь­ников... Уровень организации, производительность, прибыль падали... Единственное, что неизменно возрастало, — это Штаты. Дело кончалось тем, что фирма разваливалась, а ее руководитель начинал новое дело... По той же схеме.

Вывод: генерал должен вести себя как генерал, полков­ник - как полковник, а лейтенант — как лейтенант. И не сле­дует лейтенанту примеривать папаху, а полковнику разбирать спор двух сержантов.

Но выполнения этого правила руководителю растущего подразделения тоже недостаточно. Ему следует помнить еще одну простую истину. Она заключается в том, что как только внутри Вашей фирмы возникают новые начальники, то эти начальники, если они лично не заинтересованы в экономии фонда заработной платы, начинают активно «плодить» под­чиненных. Потому что чем больше у начальника подчинен­ных, тем он значительнее.

Поэтому существует один вполне четкий закон: чем доль­ше существует фирма, тем больше у нее сотрудников. Это, в общем-то, нормальное явление, но Вам следует тщательно контролировать этот рост, поскольку размножение сотруд­ников при отсутствии контроля со стороны руководителя происходит значительно быстрее, чем требуется в связи с ростом производства. И не следует думать, что больше на­роду делает больше полезной работы. Это заблуждение. Вы должны точно знать объем работы, который должно выпол­нить подразделение, и руководствоваться только фактами, прежде чем поддадитесь просьбам начальника и увеличите ему штат. Неплохо также рассчитать оптимальную для Ва­шего производства пропорцию в соотношении числа руково­дителей к общему числу Ваших сотрудников. Скажем, один к пятидесяти. И сохранять эту пропорцию, независимо от об­щего количества сотрудников. Например, при двухстах под­чиненных — четверо начальников, при тысяче — двадцать, при десяти тысячах — двести и так далее. Руководители нужны, да, но не следует плодить начальников сверх жестко ог­раниченного минимума, а выдвигая кого-либо из руководи­телей на повышение, не руководствоваться исключительно «выслугой лет» кандидата и тем, насколько успешно он справ­ляется с текущими обязанностями на прежней должности, хотя и то и другое, безусловно, имеет значение. В первую очередь необходимо проверить, соответствует ли кандидат новой должности и в состоянии ли справляться с новыми обязанностями.

Не спешите раздавать командные должности. Лучше назначьте выдвиженца «исполняющим обязанности». А уж там — как он себя покажет.

Уже неоднократно упоминавшийся мною английский эко­номист Н. Паркинсон в свое время вывел и обосновал сле­дующий закон: всякий руководитель растет до тех пор, по­ка не достигнет уровня некомпетентности. И на этом уров­не уже остается навсегда.

Поясню на примере. Предположим, у Вас есть способный механик, которого Вы назначаете бригадиром. Механик ока­зывается прекрасным бригадиром, и вы повышаете его до мастера. Мастер из него получается тоже превосходный, и Вы делаете этого перспективного работника начальником участка. И начальник участка из него выходит тоже совсем неплохой, поэтому Вы через некоторое время повышаете его снова — до начальника цеха. А вот начальник цеха из Вашего выдвиженца отвратительный. И больше Вы его не повышаетe. И отличный бригадир, мастер, начальник участка навсе­гда остается скверным начальником цеха. Некоторые руко­водители в этом случае «подсаживают» к плохому начальнику хорошего зама, но это лишь частично улучшает положение. Впрочем, если Вы окажетесь недостаточно внимательны и у Вас в замах окажется человек, достигший предела компе­тентности, то однажды, по возвращении из отпуска, Вас мо­жет ждать весьма неприятный сюрприз.

Учтите: в Вашей фирме есть только один неформальный и формальный лидер в одном лице — Вы сами. А лозунгом нашего правления (как говаривали в Древнем Китае) должно стать: «Я лично позабочусь, чтобы Вы были сыты, но первая львиная доля — моя». Тогда Ваш зам вряд ли рискнет заявить Вам: «Я работаю не меньше, а получаю всего полторы тысячи долларов!» А ведь это довольно распространенная ситуация.

* * *

Пожалуй, это все, что я хотел рассказать о том, как Ко­мандиру следует укомплектовывать штат и как руководить «поим коллективом, своей Командой.

Вот только хочу еще раз напомнить:

Любой приказ, отданный любому подчиненному, независимо от его ранга, должен быть сформулирован четко, крат­ко и ясно, а тот, кому он отдан, обязан доложить, как он уяснил задачу. Или Вы учитываете простой армейский посту­лат: любой приказ, который можно понять неправильно, будет понят неправильно. Или будет как в известном новогоднем анекдоте:

Звонок в дверь. Хозяин открывает. На пороге — здоровен­ный мордоворот.

- Деда Мороза заказывал? — спрашивает мордоворот.

Да, — робко отвечает хозяин.

Давай деньги!

А где же Дед Мороз?

Ты че, брателло, в памяти? Ты ж его заказал!
Что характерно: заплатить все равно придется.

 

 

Часть третья: Кредо Победителя, или Наступательная и Оборонительная тактика в деловом мире

Глава первая

Бросок леопарда

 

Как смочить повязку, если нет воды? А подумайте!

Курсантский фольклор

 

Вероятность того, что бутерброд упадет маслом вниз, прямо пропорциональна стоимости ковра.

Следствие Дженнинга

 

И вот, наконец, мы переходим к прикладному этапу нашей «науки побеждать» — к конкретной практике ведения «бое­вых» действий на деловом поприще.

И начнем, естественно, с начала.

Итак, у Вас уже есть фирма, допустим, совсем маленькая. У Вас есть коллектив сотрудников, более-менее справляющийся с работой, — Ваша армия. Вы застолбили себе местечко под солнцем, наладили производство-сбыт, заключи­ли первые контракты или только-только зарегистрировались и сняли помещение под офис... Это неважно, потому что об­щие законы военного искусства одинаковы как для совсем маленького отряда, так и для большой армии. Не комплек­суйте, если у Вас на счету сто долларов, а офис — десять квадратных метров ниже уровня тротуара. Многие нынешние воротилы начинали с рыночной торговли цветами или с мастерской в гараже. Вот как упоминавшийся уже мистер Генри Форд... И что дальше? Делать, как Генри Форд и другие успешные бизнесмены, — и все получится?

Именно это советуют специалисты по менеджменту и маркетингу. Они изучили опыт сотен успешных предпринимателей. Уж они-то, специалисты-теоретики, знают, как пра­вильно вести бизнес!

Ерунда! Нет правил, которые гарантируют успех. Есть принципы, без которых успех невозможен.

Тем более нет правил, основанных на чужом опыте и чу­жих моделях. Нельзя выиграть битву, вызубрив историю чу­жих побед. Чучело леопарда в зоомузее — это не леопард. Теория бизнеса, представленная в учебниках, — не более чем виртуальная игра. В них рассказывается о том, как когда-то делали другие. И на основании чужого опыта делаются выводы о том, как надо и как не надо делать. Но в современ­ном мире все меняется очень быстро. И теоретики бизнеса, даже использующие самые последние достижения, за эти­ми переменами все равно не успевают. Поэтому не стоит, пытаясь успеть за временем, копировать модели, чей жиз­ненный цикл уже завершен. Если уж изучать правила, то только те, которые отфильтрованы многовековой практикой. И наилучшие образцы для исследования нам представляет именно «наука побеждать», военное искусство. И, как вся­кое искусство, оно не терпит догм.

В бою нет правил, которые приводят к победе. Есть действия, которые способствуют достижению победы.

Бой — это творчество, а главное правило творчества — создавать новое.

Чтобы добиться успеха, не старайтесь копировать чужие модели, старайтесь создавать свои. В конкурентной борь­бе побеждает тот, чья тактика необычна. Тот, кто отличается от других.

Вот что следует помнить, изучая даже самые лучшие, са­мые очевидные варианты и наработки. У Вас — своя фирма, свои условия, свой опыт и свой путь к победе. Мало — знать. Надо уметь применять знания. Не виртуально, как это делают профессора экономики, а в реальности. Поэтому ни­же, рассматривая практическое применение военных мето­дик, я не углублялся в частности. И старался подбирать та­кие примеры, где «военный подход» проявлен наиболее чет­ко. В рамках поставленной задачи. Потому что именно это и есть тактика — решение поставленной задачи правильны­ми методами.

Законы военного искусства универсальны. Универсальны методы постановки задач. Универсален подход к решению этих задач. Но сами задачи и конкретные способы их реше­ния, естественно, отличаются. Так же, как отличается захват высоты силами роты от широкомасштабного наступления нескольких армий. Большие фирмы могут себе позволить овладевать рынком неторопливо и постепенно, массой вы­давливая конкурентов. Для небольших фирм, еще не утвер­дившихся на рынке и не накопивших «массу», этот подход не годится. Зато они более «маневренны» и им легче скрыть свои намерения. Для них предпочтительнее внезапная ата­ка. Внезапная, стремительная, неожиданная. Неожиданная для противника, разумеется, а не для атакующего.

Вспомните, как охотится леопард.

Сначала он выбирает место — скрытное, но вместе с тем удобное для начала атаки, а главное — перспективное с точ­ки зрения добычи. Место, куда добыча обязательно придет.

Потом леопард ждет. Достаточно долго. Он экономит си­лы и ничем не выдает своего присутствия. Он не бросается жадно на первую же антилопу — он точно соразмеряет свои желания и возможности: четыре-пять прыжков, на большее его не хватит. Если в первом броске он не поймает добычу, во втором его шансы уменьшаются вдвое, в третьем — вде­сятеро, а четвертый вообще бессмысленен.

Вот появляется добыча. Леопард знает, что она не должна быть слишком сильна. Если во время охоты он получит серь­езную травму, то позже он умрет. Потому что больше ему никого поймать не удастся. Следовательно, хищник учиты­вает все. Он выбирает оптимальный момент, оптимальную жертву, предельно возможное расстояние — и совершает бросок. Несколько секунд — и жертва мертва.

Но это еще не все. Теперь следует уберечь добытое, по­тому что в джунглях есть более крупные хищники, напри­мер тигр, который не прочь поживиться за чужой счет.

Но у леопарда и это предусмотрено. Пара минут — и он уже на дереве. Вместе с добычей.

Это тактика леопарда. Очень продуманная тактика. Не зря в воинских школах Востока учились у диких животных.

Пример: У Вас есть некоторые начальные средства, но Вы хотите без особого риска привлечь дополнительные день­ги. Более того, Вы еще не очень представляете, в какой от­расли Вы собираетесь действовать, и на какую прибыль рассчитываете. В этом случае рискованно идти в банк и брать серьезный кредит. Что делает в этом случае леопард? Сна­чала он изучает территорию. Как у всякого хищника, у него имеется своя собственная территория. У Вас тоже должна быть «своя» территория, та, где Ваши возможности выше, чем у других. Затем леопард выбирает наиболее перспектив­ные места, те, где чаще всего встречается дичь.

Ваша «дичь» — те, кто готов сделать инвестиции на «Ва­шей» территории, но у кого нет на ней «плацдарма». На­пример, иностранные фирмы, желающие выйти на российский рынок. Такие фирмы обычно ищут «местного» посредника. Вам надо найти такую фирму. Причем не первую попавшуюся, а ту, с которой Вы можете вести свою игру. Поэтому, используя СМИ, Интернет и иные возможности, Вы выясняете, где чаще всего встречается Ваша дичь. И останавливаетесь, скажем, на какой-нибудь из отраслей электроники. Следующий шаг — организация засады. То есть Мы регистрируете фирму, которая понемногу торгует этой самой электроникой. Вы ни с кем не вступаете в конфликт и заботитесь в первую очередь не о прибыли, а о том, чтобы создать себе положительную репутацию. Следующий шаг - выбор конкретной «жертвы». Допустим, некая корейская фирма после очередного визита российского президента в Корею решила рискнуть и попробовать выйти на наш рынок. Естественно, она станет искать посредников, дилеров, по крайней мере, поначалу. Естественно, Вы не единственный претендент на эту роль. Поэтому Вам следует тщательно подготовиться. Те, у кого есть деньги, не спешат с ними расставаться. Они тщательнейшим образом проверят Вас, соберут всю, доступную им, информацию. Поэтому Вам следует заранее позаботиться о том, чтобы самой доступной оказалась та информация, которая приманит, а не отпугнет Вашу «дичь». И это совсем не обязательно должна быть дезинформация.

Вся пропаганда (например, рекламная) делится на четы­ре основных типа.

Первый тип — реальные факты, подобранные по принци­пу «только правда, но не вся». Типичный пример: «Наш сти­ральный порошок вдвое эффективнее, поэтому его расход вдвое меньше». О том, что он стоит в три раза дороже, рек­лама умалчивает.

Второй тип — «часть правды с комментариями»: «Все де­путаты Государственной Думы пользуются карточками „Америкен экспресс". „Америкен экспресс" — карточка депутата».

Третий тип — «часть правды, не имеющая отношения к качеству продукта, но выступающая в качестве подтвер­ждения недостоверной информации». В такой пропаганде обычно присутствует игра «ключевыми» словами: Напри­мер: «Новинка! Лидер мирового рынка обувной крем „Супергуталин" — в новой упаковке». Новинкой является упа­ковка (правдивая информация, не имеющая отношения к качеству), все остальное — вранье.

Четвертый тип — откровенная ложь. Например, окунание в кислоту яйца, наполовину покрытого зубной пастой. Вся­кий желающий может проделать этот эксперимент и убе­диться, что, вопреки рекламе, обе «половинки» кислота разъедает примерно одинаково.

Если у Вас нет возможности действительно обеспечить соответствующий имидж, создайте продуманную имитацию. Но вместо того чтобы навязывать ее заказчику, дайте ему возможность самостоятельно (желательно с определенными трудностями) ее отыскать. Зная, где Ваша «дичь» будет про­водить раскопки, подложите туда Ваш бочонок с фальшивыми монетами. Ничего нового в этом нет: стандартный при­ем из арсенала разведки. Стандартный, но эффективный.

Задача же Вашей собственной разведки — выяснить, по каким «косвенным» критериям Ваши будущие инвесторы оценивают деловые качества. Такими критериями может быть стиль одежды, любимая кухня, вид спорта, оформле­ние офиса в стиле «ампир»... Да все что угодно, — у всех свои «тараканы».

Следующий этап - трансформировать сознание инвесто­ра так, чтобы у него возникло ощущение, что Вы уже часть его системы. Для этого Вы должны собрать (и использовать на практике) всю информацию о руководителях фирмы, о ее положении на рынке, ее истории, традициях и прочем, не пренебрегая мелкими деталями.

Затем нанять действительно хорошего переводчика, раз­бирающегося в деловой документации, чтобы снять все язы­ковые проблемы и проблемы национальных обычаев и эти­кета. Ваш инвестор желает создать в чужом для себя мире привычную и удобную нишу. Он желает чувствовать себя комфортно в чужой стране. Дайте ему то, что он хочет. Вы­учитесь нужным манерам. Обучите им своих сотрудников. Дайте понять клиенту, что за пределами Вашего офиса дей­ствительно чужой и враждебный для клиента мир. Ненавяз­чиво покажите, что в этом мире ну совершенно никому нель­зя доверять. Расскажите, как Вам приходится маневрировать, чтобы и выжить, и сохранить лицо. Ни в коем случае нельзя говорить о том, что Вам и только Вам можно дове­рять. Инвестор должен сам прийти к этому выводу. Развер­ните перед ним свои планы, чтобы он увидел, что они вполне совпадают с его собственными. Пусть у клиента возникнет ощущение, что Вы можете обойтись и без него, а вот он без Нас никак не обойдется. Постарайтесь произвести впечат­ление солидного делового человека. На это не стоит жалеть денег. Арендуйте престижную машину с шофером — для гостей. Возьмите хорошего повара. Все это окупится, потому что иностранный гражданин, понятия не имеющий