Методы диагностики потребности в персонале в различных подразделениях компании

Планирование численности персонала

Количество сотрудников компании и их профессиональный уровень планируются так же, как любые другие ресурсы: материалы, информация, финансы и т.д. К примеру, чтобы правильно определить, какое сырье и в каком объеме необходимо закупить организации, нужно знать его качество, нормы расхода, к какому сроку оно должно быть поставлено и сколько его уже имеется на складе. Также при планировании человеческих ресурсов необходимо установить:

· цели, которых должна достичь компания в определенный срок;

· функции сотрудников, способствующие их наиболее эффективному достижению.

После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо из них. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.

Методы диагностики потребности в персонале в различных подразделениях компании

После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить следующее:

· Сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки?

· Какова должна быть их квалификация?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.

Пример

Одной из целей предприятия является улучшение обслуживания клиентов. В результате описания данного бизнес-процесса выявляются новые функции. Одна из них – техническое обслуживание поставляемого оборудования. Для ее выполнения требуются инженеры-наладчики определенной квалификации. Менеджерам по персоналу необходимо рассчитать нормы труда этих работников: сколько единиц оборудования поставляется, сколько – обслуживают инженеры разной категории в установленный период времени, какой процент от поставленного они будут обслуживать; сколько потребуется специалистов, их категория и квалификация, а также количество и уровень уже имеющихся в компании таких сотрудников. Затем производится расчет потребности в инженерах-наладчиках, определяются сроки поиска и ресурсы для отбора.

Гораздо сложнее определить численность управленцев и служащих, труд которых достаточно сложно поддается нормированию. Для этого необходимо в организации разработать и утвердить для руководителей – нормы управляемости, для служащих – нормы труда или критерии оценки их деятельности за определенный промежуток времени.
Кроме сбора заявок на персонал от руководителей всех отделов, к методам диагностики потребности в персонале каждого из подразделений относятся:

· изучение и корректировка норм труда и управления;

· изучение и корректировка существующих задач и функций отдела в соответствии с общими целями предприятия;

· оценка компетенций персонала;

· оценка результатов деятельности;

· изучение альтернатив (возможно, вместо увеличения численности сотрудников необходимо повысить их квалификацию или перераспределить обязанности, изменить мотивацию и т.д.)

Что же конкретно должен делать специалист службы управления персоналом для проведения полноценной диагностики потребности в работниках?

§3.1.3. Действия специалистов отдела персонала по анализу потребности в кадрах и планировании процедуры поиска и отбора персонала

Работники службы управления персоналом для проведения анализа перспективной потребности в кадрах должны:

· разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;

· разослать их руководителям отделов с указанием сроков сбора информации;

· собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями предприятия и задачами каждого подразделения;

· выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина в нехватке кадров). В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации;

· в случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала, работники кадровой службы совместно с руководителем подразделения должны проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них;

· сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор по каждой из них;

· подготовить описание должности (рабочего места), провести экспертизу рабочего места и согласовать с руководителем подразделения;

· разработать квалификационные требования;

· проанализировать рынок труда, определить нужные сегменты соискателей и методы воздействия на них (размещение объявлений, проведение «Дней открытых дверей», «Дней карьеры», работа с учебными заведениями и т.д.), сформировать и утвердить бюджет на подбор;

· разработать систему мотивации новых работников;

· подготовить тексты рекламных объявлений для СМИ;

· разработать и утвердить методику отбора необходимых специалистов (подготовить бланки анкет, тесты, определить способы испытаний, брифингов, а также время собеседований, согласовать с руководителями подразделений);

· совместно с начальниками отделов разработать процедуры адаптации новых сотрудников.

Для проведения анализа текущей потребности в сотрудниках и ее удовлетворения действия должны быть более оптимизированными, не требующими больших временных и прочих ресурсов:

· подготовка и рассылка руководителям подразделений бланков заявок;

· обработка заявок и составление таблицы общей потребности в сотрудниках на текущий период;

· проведение рекламных кампаний по подбору необходимых специалистов;

· непосредственный подбор персонала.

При планировании поиска и отбора персонала, работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:

· какие необходимы знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики будущих сотрудников?

· где искать специалистов соответствующего уровня?

· как их можно заинтересовать работой в данной компании?

· сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для проведения отбора?

· каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?

· как заключить сделку и с первого дня эффективно использовать нового сотрудника?

· когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным?

· насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в данной компании?

· в какой мере и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе?

Возможные ошибки

1. Несогласованность действий работников кадровой службы и руководства (см. Пример 1); несоответствие методов планирования персонала целям и задачам предприятия (см. Пример 2).

Пример 1 В результате анализа заявок руководителей подразделений выяснилось, что, в связи с изменением производственного плана, дополнительно требуются специалисты: экономист, конструктор и несколько штамповщиков. Служба персонала осуществила сложный процесс планирования и найма. Через некоторое время выяснилось, что у руководства негласно стояла задача установки нового оборудования, заменяющего неквалифицированный труд, и приобретение программы, которая позволяет увеличить скорость и эффективность работы конструкторов и экономистов. Пример 2 Цель предприятия – оптимизация затрат (в том числе и на персонал). Соответственно, возможно сокращение штатов. Тем не менее есть участок работы, куда требуются высококвалифицированные специалисты. Служба персонала начинает широкую рекламную кампанию, проводит шумные оценочные брифинги. Как это будет выглядеть на фоне грядущего сокращения?

2. Подмена правильной организации труда и необходимой мотивации персонала излишней численностью (ошибки в диагностике причин) (см. Пример 3).

Пример 3 Если руководители подразделений делают заявку на дополнительный рабочий персонал, ссылаясь на увеличение производственного плана, то без вмешательства специалистов отдела нормирования труда не стоит принимать окончательного решения о дополнительном наборе. Может выясниться, что нормы устарели, а последний ремонт оборудования позволил увеличить производительность станков. Возможно, вопрос удастся решить с помощью особой организации труда, перераспределения обязанностей, повышения квалификации работников и других HR-методик. Иногда проблему снимает введение подходящей формы стимулирования (бригадный подряд, премии за работу меньшей численностью и т.д.).

Подготовка к структурированному собеседованию для анализа работ

Перед разговором с сотрудником аналитик (эксперт) должен выполнить ряд подготовительных действий.

· Изучите материал для собеседования, проанализируйте подготовленные вопросы, разберитесь с техникой записи ответов.

· Предварительно ознакомьтесь с исследуемой работой для уточнения списка положений, которые предстоит изучить, и для профессионального ведения собеседования. Это облегчит последующую обработку информации. В идеальном случае нужно также понаблюдать за исполнителями в процессе их трудовой деятельности.

· Подберите людей для интервью – не менее двух человек по каждой позиции. Они должны быть хорошими работниками, иметь стаж не менее года.

· Для того чтобы беседа была эффективной, нужно сделать введение в собеседование, тем самым прояснить его цель и развеять возможные неправильные представления сотрудника. Одна из моделей введения приведена здесь(предполагается, что аналитик уже представлен исполнителю).

Таблица 1. Форма для фиксации общей информации о работе

Наименование работы (должности) ______________	Отдел ________________
Вышестоящая должность ______________	Нижестоящая должность __________
Основная цель работы ______________________________
Основные задачи, виды, направления деятельности	Важность	Количество затрачиваемого времени

Таблица 2. Форма для записи сведений об отдельных обязанностях

№ вопроса	Ответы

Бесконтактный метод - анализ должности (работы) с использованием анкетирования (опросного листа)

Преимуществом этого метода является возможность получения большого объема данных от нескольких человек, выполняющих аналогичную работу.

Подготовка к сбору материалов с помощью анкетирования (опросного листа)

При использовании опросных листов велика роль обращения к тому, кто получит вопросник, т.е. введения, проясняющего его цель. Один из вариантов обращения приведен здесь.

По опыту известно, что даже самое проникновенное обращение не гарантирует полного заполнения опросного листа и качественных ответов. В данном случае важно содействие непосредственных руководителей тех сотрудников, которые будут отвечать на вопросы.

Должностная инструкция

Должностная инструкция - это документ, который устанавливает организационно-правовое положение отдельного работника в структуре организации.

Несмотря на то что трудовым законодательством прямо не предусмотрено обязательное наличие у работодателя такого документа, а должностные обязанности работника могут быть перечислены в заключаемом трудовом договоре, на практике в наличии должностных инструкций и их практическом применении заинтересованы как работодатель, так и работники.

Заинтересованность работодателя связана с его обязанностью определить трудовую функцию работника.

Содержанием должностной инструкции является не только трудовая функция, но и квалификационные требования, предъявляемые к претенденту на должность. Кроме объективной оценки деловых качеств претендента на работу, должностная инструкция позволяет определять соответствие работника занимаемой должности в период его испытания, при проведении аттестации. С помощью норм, закрепленных в должностных инструкциях, работодатель осуществляет разделение труда в организации, решает вопросы о переводах работников на другую работу и другие вопросы.

Кроме того, должностные инструкции используются работодателем для оценки поведения работника в случаях привлечения к дисциплинарной ответственности.

Для руководителей структурных подразделений, непосредственных руководителей работников должностные инструкции являются инструментом управления, позволяют решать организационные и координирующие задачи.

Работник, в свою очередь, также заинтересован в четком определении характера работы, квалификационных требований, предъявляемых к занимаемой им должности, круга должностных обязанностей, собственных полномочий, прав и ответственности, установления взаимосвязей.

Таким образом, должностная инструкция является организационным документом, предназначенным для:

· закрепления видов работы, специализации работника;

· установления квалификационных требований по отдельной должности;

· устранения параллелизма и дублирования в выполнении отдельных операций;

· установления взаимосвязей отдельных должностей;

· разграничения обязанностей и прав работников;

· установления меры ответственности работников;

· оценки деятельности каждого отдельного работника.

Грамотное использование разработанного и утвержденного комплекса должностных инструкций помогает работодателю правильно организовать труд работников; осуществлять контроль за исполнением работниками трудовых обязанностей; избегать конфликтных ситуаций из-за несогласованности действий руководства и подчиненных; определять квалификационные характеристики для подбора и отбора персонала; иметь возможность точно определять потребности в обучении сотрудников.

Должностная инструкция имеет определенную структуру и унифицированную форму.

Подробнее о форме и содержании должностной инструкции см. Часть "Трудовое право", параграф 16.1.2.

Внешние источники

Поиск кадров на имеющиеся в организации вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внут­ренний рекрутинг).

Ниже приводится перечень внешних и внутренних источников привлечения персонала, их сильные и слабые стороны, перечень методов работы с ними. Прежде чем остановить свой выбор на том или ином источнике, подумайте, какой вариант в вашей ситуации будет наиболее приемлемым и эффективным.

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:

· государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству;

· агентства по подбору персонала;

· учебные заведения;

· другие компании;

· молодежные общественные организации;

· профессиональные клубы.

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:

· проведение выставок / конференций, ярмарок вакансий, семинаров;

· работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет и другие);

· проведение «дней карьеры» и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях;

· членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях;

· активный PR компании;

· конкурсы профессионального мастерства.

Внутренние источники

К внутренним источникам относятся:

· кадровый резерв организации;

· «инициативные» кандидаты;

· другие сотрудники компании;

· круг общения персонала / личные контакты;

· бывшие работники фирмы.

Для активизации внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации:

· дней «открытых дверей»;

· практики и стажировок;

· внутрикорпоративных досок объявлений/интранета/корпоративной газеты;

· «дней карьеры»;

· программы «быстрой» карьеры;

· информационных совещаний;

· корпоративных профессиональных конкурсов.

Внутренние источники – это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.

Внутренний конкурс

Кадровая служба может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

· при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

· при горизонтальном перераспределении работников;

· при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

Совмещение профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель требуется на короткое время – для выполнения небольшого объема работы.

О совмещении профессий (должностей) см. Часть "Трудовое право" параграф 3.1.3

Ротация

Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты:

· повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;

· повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;

· изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

Об изменении условий трудового договора см. Часть "Трудовое право" глава 3.4

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Внутренний рекрутинг – это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг в сравнении с внешним имеет как плюсы, так и минусы.

Возможные ошибки

1. Несоответствие выбора источников привлечения персонала кадровой политике и стратегическим задачам предприятия.

Закрытая политика – работа с персоналом направлена, прежде всего, на работников компании. Открытая политика – организация активна на рынке труда; взаимодействует с молодыми специалистами, ветеранами и пенсионерами компании и др. Если, например, задачей компании является сокращение издержек, то предпочтение нужно отдать внутреннему набору персонала и перераспределению труда. В случае перспектив открытия новых направлений бизнеса, напротив, лучше обратиться к внешним источникам.

2. Не анализируется результативность источников привлечения персонала.

Без точного анализа эффективности применения того или иного источника привлечения персонала нельзя с уверенностью сказать, какой из них дает наибольшую отдачу. Размещая объявления в газете, работодатели считают, что все кандидаты приходят с внешнего рынка труда. При проведении опроса выясняется, что более 80% кандидатов услышали о вакансиях от своих знакомых и родственников. Поэтому рекомендуется в анкету кандидата включить вопрос об источнике информации. Это позволит провести анализ эффективности (причем, по категориям сотрудников) и в дальнейшем улучшить результативность своей работы.

3. Увлечение работой с одним источником, в ущерб другому.

Как правило, любому человеку удобнее и комфортнее выполнять ту работу, которая ему хорошо знакома. Например, если менеджер по персоналу имеет контакты с одним из учебных заведений и привык работать только с его представителями, возникает риск упустить опытных специалистов, которых можно привлечь из других источников. Если же ответственный за эту работу менеджер не умеет работать с внутренними ресурсами, с предприятия постепенно будут уходить самые профессиональные и амбициозные кадры.

4. Игнорирование разделения понятий «личные контакты сотрудников» и «протеже».

К примеру, в вашу компанию приходит бухгалтер по рекомендации вашего работника. Он на общих основаниях проходит конкурсный отбор, испытательный срок и остается в фирме, доказав свою профессиональную компетентность. Если же распоряжение о трудоустройстве этого бухгалтера было отдано сразу, то не факт, что он будет хорошо работать. Однако ответственность за качество персонала с кадрового менеджера при этом не снимается.

5. Дискриминация по любому не относящемуся к работе признаку (она незаконна и может привести к судебным искам).

Об особенностях регулирования труда руководителя организации см. Часть "Трудовое право" глава 12.3

Стартовый оклад

В поле «Стартовый оклад» нужно указывать сумму, на которую может рассчитывать кандидат в период прохождения испытательного срока.

Часто работодатели сомневаются: указывать или нет конкретные цифры? На сегодняшний день определенного ответа на этот вопрос нет. Однако лучший отклик бывает на объявления, содержащие сведения о размере стартового оклада.

Правда, бывают и исключения. Существует ряд вакансий, для которых эффективнее использовать формулировку «зарплата договорная». Как правило, это должности, либо предполагающие очень низкий оклад, либо, наоборот, допускающие очень высокое вознаграждение. Кроме того, фразу «по договоренности» хорошо указывать, когда вакансия размещается в СМИ другого города, об уровне заработных плат в котором у вас нет полной информации.

Для того чтобы определить, какие сведения о зарплате указать, в первую очередь посмотрите, что написано о ней в аналогичных объявлениях того же раздела каталога профессий, в котором вы собираетесь опубликовать вакансию.

С одной стороны, выражение «договорная зарплата» помогает создать впечатление, что оклад у вакантной должности – вполне достойный по сравнению с теми, которые предлагаются в других организациях. С другой стороны, если при просмотре объявлений «коллег» вы видите, что все они написали именно такую формулировку, то указание конкретной суммы оклада в цифрах может выгодно выделить ваше предложение.

Компенсационный пакет

В этом поле вы можете указать все возможные положительные стороны работы в вашей организации: надбавки к зарплате (например, за выслугу лет), проценты от сделок, помощь в приобретении жилья, медицинская страховка, санаторно-курортное лечение, льготные или бесплатные обеды, оплата проезда, мобильной связи, ГСМ при работе на своем автомобиле, обучение, поздравление с праздниками, корпоративные мероприятия и другое.

Иногда работодатели не знают, что указывать в данном поле, поскольку в компании нет никакого компенсационного пакета. Однако в 99% случаев это неправда. Дело в том, что некоторые события в организации настолько привычны для менеджера или даже руководителя, размещающего вакансии, что воспринимаются не как компенсация, а как само собой разумеющиеся явления.

Например, в компании нет медицинского страхования работников, бесплатных обедов, не предоставляются путевки, не оплачивается мобильная связь, нет помощи в организации проживания для сотрудников из других городов, нет процентов от сделок. Что же тогда указывать? В этом случае упор придется делать на человеческий фактор: можно сообщить, что на предприятии действует принцип наставничества, проводится постоянное обучение сотрудников, бывают корпоративные мероприятия (без их подробного описания), поздравления с праздниками.

Нужно всегда помнить о том, что мотивация может быть разной, и для многих людей более важными, чем материальные, являются такие факторы, как стабильность в работе, хорошие отношения с сослуживцами, возможность пройти обучение и т.п.

Условия работы

Поле «Условия работы» – это своего рода вступление в описании вашей вакансии. Оно предназначено для рассказа соискателю о том, какая у вас (или у вашего клиента) организация, как давно вы работаете на рынке, какое место на нем занимаете. Здесь же можно указать причину появления вакантного места, продолжительность испытательного срока, график работы. Кроме того, в этом поле можно указать город, в котором предстоит работать кандидату, предполагается ли переезд, возможны ли командировки, а также все, что вы сочтете нужным сообщить о работе в вашей компании. Именно эту информацию, скорее всего, кандидат будет рассказывать своим знакомым и родственникам, советуясь с ними о том, стоит ли принять ваше предложение.

Как можно начать описание вакансии, чтобы оно заинтересовало кандидатов? На корпоративном сайте вашей организации, в разделе «О компании», вероятнее всего, имеется утвержденное руководством красивое описание деятельности фирмы. Самое простое и правильное решение – скопировать небольшой отрывок этого текста, который и станет частью описания вакансии.

Если у вашей фирмы еще нет своего сайта в Интернете или он есть, но на странице «О компании» нет удачного описания, то можно воспользоваться рекламой на бумажном носителе. Если же нет и ее, то текст придется сочинять самостоятельно, тем более что это несложно. Можно начать с описания деятельности организации.

Пример

· Крупная торговая компания, в связи с расширением деятельности и открытием нового филиала в г. Омске, приглашает на работу…

· Промышленное предприятие (8 лет на рынке текстильного сырья) объявляет конкурс на замещение вакантной должности…

· Строительная фирма приглашает на работу исполнительного директора.

Должностные обязанности

В поле «Должностные обязанности» перечисляется все то, в чем будет заключаться работа сотрудника на данной позиции.

Многие работодатели предпочитают заполнять это поле формально и помещают в нем стандартный набор фраз: «поиск клиентов», «осуществление продаж», «делопроизводство». Иногда используются почти недопустимые формулировки: «стандартные обязанности», «функции будут сообщены на собеседовании», «согласно штатному расписанию» и т.д. Ряд руководителей впадают и в другую крайность: вставляют в это поле большие куски (в 1–2 листа печатного текста) из должностных инструкций.

При использовании первого, формального варианта вакансия теряет свою привлекательность, сообщение о ней превращается в копию других, таких же неинтересных объявлений. На нее будут приходить резюме, но большей частью от тех, кто потерял работу и рассылает их всем подряд, в надежде на любой отклик.

Работодатели, подробно описывающие должностные обязанности, могут добиться того, что резюме не будет присылать никто, либо люди станут требовать гораздо более высокую зарплату, чем предлагается. Так может произойти, потому что психологически длинное перечисление обязанностей будет вызывать негативные ассоциации («Золушка», «папа Карло»). Соискатель будет считать, что за выполнение всех этих функций ему должны будут платить, к примеру, не 600–700 долл. США, а 1500–2000 долл. США или больше.

Поле «Обязанности» должно содержать не очень длинный текст, написанный простым языком, четко сформулированный. Желательно, чтобы описание было интересным и привлекательным, показывало перспективность предлагаемой работы.

Требования к кандидату

Возраст

Указание возраста является одним из самых спорных моментов при составлении объявления. Часто при общении консультанта кадрового агентства с работодателем возникает такой диалог:

– Для нас возраст не имеет значения.

– Означает ли это, что вы возьмете на работу кандидата 57 лет?

– Нет, что вы, у нас молодой коллектив, ему будет с нами не интересно.

– Возьмете ли 48-летнего?

– Вряд ли.

– 35-летнего?

– Да, возьмем.

– 36-летнего?

– Да,

– 39-летнего?

– Наверное, нет.

Казалось бы, возраст здесь не принципиален: можно написать любое количество лет, а на собеседовании отобрать наиболее подходящего, в том числе и по возрасту, человека. Однако чаще всего в вакансиях указывается: 25–35 лет. Многие кандидаты воспринимают это буквально и считают, что если их возраст хотя бы на год отличается от написанного, то их резюме рассматриваться не будет.

Поле «Требования к кандидату» должно содержать: обязательные умения претендента, необходимый опыт, компьютерные программы, которые ему следует знать, должный уровень владения иностранным языком. Здесь же можно указать какие-либо вредные привычки, запрещенные в компании, уведомить о готовности к командировкам, описать пожелания к характеру, внешности, амбициозности и другим качествам.

Контактная информация

Наименование организации

В этом поле, как правило, пишется название компании, которая объявляет об открытии вакансии. Но бывают случаи, когда работодатель не хочет его указывать (например, когда идет поиск кандидата на место пока работающего сотрудника, и не хочется, чтобы он об этом узнал). В этом случае достаточно указать лишь сферу деятельности организации: Торговая компания, Коммерческий банк, Поликлиника, Производственное предприятие, Промышленный холдинг и т.п.

Местонахождение компании

Чаще всего достаточно указать станцию метро, рядом с которой находится офис, или название улицы или части населенного пункта. Например: ст. м. «Южная», ул. Ленина, Академгородок.

Описание деятельности компании

Для заполнения данного поля информацию можно взять с корпоративного сайта или из печатной рекламы вашей компании.

Таким образом, заполняются все поля в формах для вакансий, которые используют работные сайты в Интернете. Конечно, на разных порталах какие-либо поля могут отсутствовать или называться по-другому, но суть от этого не меняется. Чтобы получить хороший отклик на свою вакансию, нужно постараться указать всю вышеописанную информацию о своей организации и о предстоящей работе, чтобы кандидат мог сформировать правильное отношение к вашей компании и захотел у вас работать.

Переговоры, консультации

После ознакомления работников КА с вашим предприятием, необходимо перейти к прояснению для обеих сторон всех деталей дальнейшей совместной работы. В ходе переговоров могут возникнуть следующие вопросы:

· Есть ли информация о том, что входит в стоимость услуги?

· Может ли рекрутер проконсультировать о положении на рынке труда, уровне заработных плат, применяемых системах мотивации для интересующей группы сотрудников? (По возможности, проверяйте эту информацию).

· Имеются ли в КА четкие процедуры отбора кандидатов?

· Существует ли перечень методик по отбору служащих различных категорий, можно ли его обсудить?

· Какие документы для работы требуются рекрутеру? (Квалификационные требования, описание вакансии, организационной структуры и т.д.).

· Какие документы, подтверждающие квалификацию кандидата, должны быть представлены и в какие сроки?

Ответы фиксируйте для того, чтобы в дальнейшем правильно оформить техническое задание и договор на оказание услуг.

Авторский надзор» рекрутера

Если он входит в перечень услуг агентства, поинтересуйтесь, что имеется в виду. Это может быть помощь в прохождении адаптации нового работника, его стимулировании; рекомендации по составлению трудового договора, определению критериев оценки деятельности и т.д. Нужен ли «авторский надзор» – решать вам.

Предъявление претензий

Если у вас на каком-либо этапе возникли претензии к выполнению работ, предъявляйте их агентству в письменном виде и сразу, при необходимости меняйте условия договора.

Образец технического задания на подбор специалистов

Возможные ошибки

1. Отказ от альтернативных методик привлечения персонала.

2. Недостаточно полный текст объявления о наборе на вакантную должность.

Информационная недостаточность может привести к большим потерям вашего рабочего времени в дальнейшем. К вам может пойти такой поток претендентов, с которым вы будете не в состоянии справиться. Либо наоборот, непродуманное объявление может отпугнуть нужных вам специалистов.

3. Содержание объявления, противоречащее законодательству.

4. Работа с кадровыми агентствами без четко сформулированного задания.

Возможные ошибки

· Попытка заменить личное собеседование телефонными переговорами.

· Принятие окончательного решения на основании изучения резюме.

· Пренебрежение к необходимости фиксировать результаты первичной обработки информации.

 

Подготовка к собеседованию

Проведение интервью – это самый ответственный этап подбора персонала, играющий ключевую роль в принятии окончательного решения, даже в тех случаях, когда наряду с ним используются и другие методы оценки. Поэтому необходима серьезная и основательная подготовка к собеседованию.

Основные факторы хорошей подготовки к собеседованию с кандидатом

Интервьюер должен иметь четкое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора:

· обязанности;

· задачи;

· методы и средства их решения;

· объем работы;

· ответственность;

· права;

· служебные взаимоотношения;

· условия и место работы.

Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен знать:

1. Информацию о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура).

2. Сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе.

3. Профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде.

4. Компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.).

5. Возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.

Необходимо назначить время собеседования, подготовить подходящее помещение, анкету, которую заполнит кандидат перед разговором, изучить его резюме и наметить ключевые вопросы. Интервьюеру должны быть известны порядок, процедуры и сроки оценки представленных претендентов, а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать решение о найме.

Схема построения интервью

Этап 1. Введение, установление контакта:

1. Представьтесь.

2. Обозначьте цель и процедуру интервью.

3. Предупредите кандидата о том, что будете делать записи.

4. Задайте общий вводный вопрос (например, «Где вы работали раньше?»).

Начало собеседования можно считать успешным, если:

· соискатель осознал ваши цели и способ их достижения;

· он понял, что извлечет для себя в результате интервью;

· задан дружественный тон;

· ваш собеседник стал чувствовать себя свободнее;

· его раскрепощение длилось не более двух минут.

Этап 2. Основная часть интервью:

1. Исследуйте оцениваемые компетенции;

2. Предложите кандидату добавить о себе что-то на свое усмотрение;