Информационная функция маркетинга персонала

НАЙМ И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Т.е. формирование стратегического кадрового потенциала.

Информационная функция маркетинга персонала

Данная функция состоит в создании информационного фундамента, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым сегментам. Она может быть разделена на следующие частные функции (подфункции):

ü изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

ü исследование внешней и внутренней среды организации;

ü исследование рынка труда;

ü изучение имиджа организации как работодателя.

Источники маркетинговой информации в управлении персоналом:

ü учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

ü учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

ü аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (могут готовится по заявкам фирм);

ü информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

ü специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом.

ü сеть научно-технических библиотек, где могут готовиться тематические аналитические обзоры;

ü выставки, конференции, семинары;

ü экономические публикации в газетах;

ü рекламные материалы других организаций (особенно конкурентов);

ü «дни открытых дверей» в учебных заведениях;

ü система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

ü аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочем месте;

ü беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.д.

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу обычно группируются по параметрам:

ü способности – уровень полученного образования, необходимые знания (основные и дополнительные), практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы в определенных должностях, навыки сотрудничества и взаимопомощи;

ü свойства – личностные качества, необходимы для определенного вида деятельности, способность к восприятию профессиональных нагрузок, способность к концентрации памяти, внимания усилий и т.д.;

ü мотивационные установки – сфера профессиональных интересов, стремление к самовыражению и самореализации, способность к обучаемости, заинтересованность в работе на определенной должности, определенность профессиональных перспектив.

Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

Конкретное выражение требований к должности отражается в следующих документах:

ü должностная инструкция;

ü спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

ü квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

ü карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.д.

Анализ внешней и внутренней среды фирмы необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

Изучение рынка труда

Предметом исследования является весь потенциал рабочей силы, как внутри предприятия, так и во вне.

Направления анализа внешнего рынка труда:

ü структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная);

ü мобильность рабочей силы;

ü источники покрытия потребности в персонале;

ü пути покрытия потребности в персонале;

ü поведение конкурентов на рынке труда;

ü стоимость рабочей силы.

Итогом анализа внешнего рынка труда являются такие показатели, как спрос на персонал и предложение в области персонала.

Направления исследования внутреннего рынка труда:

ü структура персонала (численность, квалификационная структура, возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы по потенциалу развития, группы по ролевому статусу);

ü структура развития персонала;

ü организационная структура, в т.ч. расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи;

ü культура управления (стиль руководства, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом);

ü мотивационные установки.

На основе анализа рынков труда предприятие в дальнейшем планирует различные коммуникационные мероприятия.

Изучение имиджа организации как работодателя

Изучается образ организации на внешнем и внутреннем рынке труда. На основе данного анализа разрабатываются мероприятия по улучшению образа работодателя в глазах потенциального персонала по сравнению с конкурентами.

В ходе исследования фирме необходимо понять какие социальные и психологические факторы влияют на решения потенциальных претендентов на вакансии или о закреплении имеющихся в наличии сотрудников организации.

Инструментарий исследования:

ü опрос мнений работников фирмы, партнеров, потребителей и других групп людей;

ü анализ кампаний найма;

ü изучение претензий, высказываемых работником в процессе деловой оценки, адаптации;

ü целенаправленный анализ данных исследования рынка труда.

Благодаря выполнению информационной функции фирма получает необходимую информацию для обеспечения себя персоналом на стратегическую перспективу. Решения, принятые на основе полученной информации, определяют коммуникационную функцию маркетинга персонала.

Набор и отбор персонала

Набор (подбор) заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которо­го организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Отбор кадров – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор кадров — на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествую­щей работы, личные качества, психолого-профессиональ­ная пригодность.

Таким образом, сам термин «найм персонала» приобретает дуальный характер, так как его следует рассматривать с двух точек зрения – как процесс и как акт (действие).

Найм, как акт (действие), - следующий этап после отбора, в процессе которого с кандидатом, на котором остановлен окончательный выбор, заключается трудовой контракт и кандидат нанимается на работу на определенную должность.

Найм, как процесс – понятие более глобальное, в которое входят все перечисленные выше этапы.

Предварительный этап процесса найма:

1. Открытие вакансии.

2. Разработка процедуры набора и отбора персонала.

3. Формулирование и описание требований к кандидатам. Подготовка пакета документов

Открытие вакансии

Причины появления вакансии:

ü увольнения сотрудника;

ü открытие новых направлений или расширение деятельности;

ü перегруженность действующего персонала;

ü продвижение или перемещение сотрудника на другую должность.

При незапланированном увольнении следует узнать (вне зависимости от того, почьей инициативе оно имело место — работника или работода­теля):

ü причины увольнения - работник, покидающий организацию, более откровенен (и более критичен), чем те, кто остаются работать (провести «выходное интервью»), начальник также может дать много интересной информации;

ü куда направляется работник, по крайней мере, чем новая организация для работника оказалась привлекательнее нынешней.

Полученная информация даст возможность:

ü своевременно задуматься и при необходи­мости внести коррективы в положение дел в организации

ü с помощью уходящего работника мы можем оце­нить ситуацию на рынке труда — какие работы и условия сей­час предлагаются, чего будет ожидать от нас новый кандидат.

Если вакансия возникла по причине перегрузки или от­крытия нового направления, это должно было быть отражено при планировании персонала. Надо обратить внимание и на анализ работ или, если он не проводился, подумать о его целесообразности. Возможно, окажется, что вакансия и не нужна, достаточно провести реорганизацию работ.

Увеличение объема работ, появление новых направлений также должно быть определено при планировании персонала. В этом случае составлять описание должности будет слож­нее; поскольку не всегда можно опереться на опыт.

На данном этапе необходимо также соотнести пожелания в отношении вакансии и реальные финансовые возможности предприятия. От финансовых возможно­стей будет зависеть и предлагаемая заработная плата, и те способы поиска, которые будут выбраны. Каждый кандидат, соответствующий должностному описанию, имеет свою стоимость на рынке труда. Если ком­пания не имеет возможности купить то, что ей необходимо, надо искать компромиссные варианты, например снижение требований к уровню знаний или опыту работы с возможно­стью дальнейшего обучения на рабочем месте.

Обязательно надо продумать, какую информацию о ком­пании получат кандидаты, в чем преимущества и недостатки для кандидатов в работе в данной должности в данной компании.

Этап набора персонал

Набор персонала следует начинать с определения источника и методов привлечения. Существует несколько источников привлечения трудовых ресурсов, которые делятся на два основных вида – внешние и внутренние.

Рисунок 1 - Источники привлечения персонала

Выбор внешнего или внутреннего источника зависит от особенностей ситуации и имеет свои достоинства и недостатки.

Преимущества привлечения собственных работников заключаются:

ü в возможности планирования этого процесса, низких затратах;

ü в предоставлении сотрудникам перспектив карьерного роста;

ü в сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей;

ü в хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их самих;

ü в безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Недостатки:

ü малое число вакансий и ограничение выбора места приложения труда;

ü требует дополнительных затрат на переобучение;

ü приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции;

ü снижает объективность при оценке кандидатов;

ü снижает активность тех сотрудников, которые были отсеяны в процессе подбора;

ü сохраняет общий дефицит рабочей силы.

При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

· повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

· повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

· смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Преимуществами внешних источников являются:

ü широкие возможности выбора кандидатов;

ü появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят;

ü снижение общей потребности в кадрах за счет дополнительного привлечения людей.

Недостатками данного вида источников являются:

ü большие затраты;

ü ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами;

ü высокая степень риска из-за неизвестности человека;

ü плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Методы набора кадров из вне делятся на два основных вида – активные и пассивные.

Активные методы:

ü Вербовка.

ü Презентации.

ü Ярмарки вакансий.

ü Праздники и фестивали.

Пассивные методы:

ü Объявления в СМИ

ü Ожидание предложения.

Вербовка персонала (непосредственная) может производиться в различных местах: учебные заведения, конкурирующие фирмы, государственные центры занятости, частные посредники, личные связи собственных сотрудников.

Учебные заведения – к ним относятся различные школы, колледжи, институты, университеты, училища, коммерческие школы. Некоторые из учебных заведений имеют собственные службы по трудоустройству своих выпускников и студентов, однако чаще выпускники предоставлены сами себе. Преимуществом приема на работу именно выпускников является то, что у них нет так называемого «отрицательного» опыта, то есть определенных стереотипов, комплексов, рефлексов, мешающих в освоении новой работы, затрудняющих вхождение новый коллектив и т.д. Однако у подобных кандидатов часто отсутствует практический опыт вообще, так как в учебных заведениях России чаще всего ограничиваются обучением теоретическим основам, в то время как практика остается оторванной от теории и часто входит с ней в противоречие. Помимо студентов и выпускников учебных заведений следует обратить внимание на преподавателей, так как чаще всего это люди, имеющие хорошую теоретическую подготовку и практический опыт и умеющие их сочетать.

Конкуренты. Иногда можно переманить хорошего специалиста у конкурентов. Чаще всего это происходит с менеджерами среднего и высшего звена, но иногда переманивают и младший обслуживающий персонал. Однако стоит помнить о том, что если кандидат на должность из конкурирующей фирмы легко согласился перейти в нашу фирму, он также легко может уйти и в другую, если ему пообещают более высокую оплату или карьерный рост. Поэтому следует более тщательно исследовать психологические характеристики и скрытые мотивы перехода данного кандидата, а также нужно постоянно проводить мероприятия по сплочению коллектива, вырабатывать в сотрудниках корпоративный дух.

Государственные и коммерческие службы занятости. Наиболее распространенный в настоящее время способ набора кадров. Причем государственные службы занятости чаще всего имеют в своей базе данных персонал средней и низкой квалификации, а коммерческие службы занятости специализируются на высококвалифицированных специалистах, так как за них фирмы готовы заплатить достаточно высокую цену. Службы занятости, давно работающие на рынке и имеющие большую базу данных и хорошую репутацию, часто сами проводят исследование соискателей: тестируют, опрашивают, экзаменуют и т.д.

Личные связи собственных сотрудников. Наиболее дешевый способ поиска персонала, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но часто бывает субъективным и не позволяет охватить большой круг претендентов.

Все перечисленные выше способы принадлежат к непосредственной вербовке персонала, но вербовка может производиться и опосредованным способом. Это происходит при помощи ярмарок вакансий, праздников и фестивалей, презентаций. Данные способы призваны сформировать определенный имидж предприятия. Чаще всего на подобные мероприятия приходят люди, живущие рядом с местом проведения, студенты или выпускники, желающие поменять работу; в основном они имеют среднюю или низкую квалификацию в массовых профессиях. Высококвалифицированные узкие специалисты редко попадают на такие собрания.

Пассивные методы набора персонала заключаются в ожидании предложения, либо в размещении рекламы в СМИ.

Ожидание предложения. В данном случае предприятие не предпринимает никаких шагов к поиску претендентов, лишь по указанию руководства могут быть распущены слухи о том, что существует потребность в кадрах на замещение определенных должностей. Чаще всего в фирму приходят случайные претенденты, пренебрегать которыми тоже не стоит – их следует занести в собственную базу данных, так как в любой момент они могут понадобиться на освободившуюся должность. Одной из разновидностей данного метода могут служить предложения, поступающие от клиентов или поставщиков, что способствует налаживанию более дружеских взаимоотношений.

Размещение рекламы в СМИ. Прежде чем подавать рекламу о наборе персонала в СМИ необходимо выбрать соответствующее средство массовой информации. Все СМИ имеют различный охват. Наиболее широким по охвату является телевидение, но в тоже время этот способ является самым дорогим, так как стоимость 1 минуты эфирного времени доходит до 1000 $ на региональных каналах и свыше 1000 $ на общенациональных каналах. Также, адресность подобных рекламных роликов часто бывает низкой. Этим каналом можно пользоваться при массовом наборе на какие-либо должности.

Радиореклама значительно дешевле телевизионной и радио часто слушают тогда, когда нет возможности смотреть телевизор, то есть в течение рабочего дня, но откликнуться на радиорекламу могут лишь люди, которые хотят поменять работу.

Еще более дешевой является реклама в печатных СМИ, однако здесь наблюдается четкая дифференциация по ценам: в газетах бесплатных объявления или обычных изданиях она будет дешевле, в специализированных изданиях общего характера («Биржа труда», «Профессия») реклама дороже, и наиболее дорогая реклама в специализированных узконаправленных газетах или журналах (для топ-менеджеров, финансистов и т.д.).

Временный найм персонала

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.

Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Адаптация персонала

Адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Выделяют первичную и вторичную адаптацию (несколько взглядов).

Первичная адаптация – осуществляется сразу после приема человека в фирму. Ее продолжительность зависит от должности, на которую осуществляется прием, содержания и условий работы. Задачи первичной адаптации:

ü информирование работника о специфике работы в данной организации;

ü знакомство с организационными требованиями, нормами, правилами поведения;

ü знакомство с профессиональными требованиями, условиями труда на рабочем месте;

ü адаптация работника к особенностям социального взаимодействия внутри коллектива;

ü изучение особенностей самого работника и адаптации их к требованиям рабочего места, внешнего окружения;

ü перераспределение функций, изменение требований, отдельных аспектов социального взаимодействия.

Вторичная адаптация – проводится в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место.

С другой стороны ряд авторов считает, что первичная адаптация – это адаптация молодых специалистов, еще не имеющих трудового опыта, а вторичная адаптация – адаптация людей, которые меняют работу (фирму на фирму).

Третий взгляд на первичную и вторичную адаптация просто делит их с точки зрения мероприятий, которые будут осуществляться первоначально и которые в первую очередь важны и тех мероприятий, которые вторичны и необходимость в которых возникает несколько позже. Например: первичная социальная адаптация – знакомство новичка с представителями того подразделения, в котором он будет работать; вторичная социальная адаптация – постепенное включение новичка в социальную структуру подразделения через привлечение к подготовке различных праздничных мероприятий.

Другая классификация адаптации предлагает следующие ее виды:

ü Производственная адаптация:

§ профессиональная – дополнительное освоение профессиональных знаний и навыков, формированием профессионально необходимых качеств личности и положительного отношения к работе;

§ психофизиологическая – адаптация к физическим и психическим нагрузкам, уровню монотонности труда, санитарно-гигиеническим нормам, ритму труда, удобству рабочего места, внешним факторам воздействия (шум, освещенность, вибрация, вентиляция и т.д.);

§ социально-психологическая адаптация - включение работника в систему взаимоотношений в коллективе (традиции, нормы, ценности);

§ организационно-административная адаптация – знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в оргструктуре;

§ экономическая – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, системой оплаты труда;

§ санитарно-гигиеническая – освоение с требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплиной, правилами трудового распорядка (подготовка рабочего места к труду, гигиенические и санитарные нормы, требования техники безопасности и т.д.).

ü Внепроизводственная адаптация:

§ адаптация к бытовым условиям, в том числе в период отдыха – способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду, наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортзала и т.д.;

§ адаптация к внепроизводственному общению с коллегами – формы общения во внерабочее время.

Подготовка к приему нового сотрудника:

1. Сообщить коллегам о новом сотруднике.

2. Проверить рабочее место для нового сотрудника.

3. Подготовить пакет документов, которые должен получить новичок для лучшего знакомства с компанией.

4. Обеспечить «фронт работ».

5. Назначить наставника.

6. Продумать систему оценки работы новичка.

НАЙМ И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Т.е. формирование стратегического кадрового потенциала.

Информационная функция маркетинга персонала

Данная функция состоит в создании информационного фундамента, который представляет собой основу планирования в области сегментирования рынка и коммуникаций по целевым сегментам. Она может быть разделена на следующие частные функции (подфункции):

ü изучение требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам;

ü исследование внешней и внутренней среды организации;

ü исследование рынка труда;

ü изучение имиджа организации как работодателя.

Источники маркетинговой информации в управлении персоналом:

ü учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;

ü учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;

ü аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (могут готовится по заявкам фирм);

ü информационные сообщения служб занятости (бирж труда);

ü специализированные журналы и специальные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом.

ü сеть научно-технических библиотек, где могут готовиться тематические аналитические обзоры;

ü выставки, конференции, семинары;

ü экономические публикации в газетах;

ü рекламные материалы других организаций (особенно конкурентов);

ü «дни открытых дверей» в учебных заведениях;

ü система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам;

ü аналитические материалы по изучению требований, предъявляемых к должностям и рабочим местам, а также по изучению содержания труда на рабочем месте;

ü беседы специалистов по персонал-маркетингу с потенциальными сотрудниками организации, с внешними партнерами, с работниками своей организации и т.д.

Анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, формирует систему требований, которые организация работодатель предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии. Требования к персоналу обычно группируются по параметрам:

ü способности – уровень полученного образования, необходимые знания (основные и дополнительные), практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности, опыт работы в определенных должностях, навыки сотрудничества и взаимопомощи;

ü свойства – личностные качества, необходимы для определенного вида деятельности, способность к восприятию профессиональных нагрузок, способность к концентрации памяти, внимания усилий и т.д.;

ü мотивационные установки – сфера профессиональных интересов, стремление к самовыражению и самореализации, способность к обучаемости, заинтересованность в работе на определенной должности, определенность профессиональных перспектив.

Изучение требований к рабочим местам должно отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

Конкретное выражение требований к должности отражается в следующих документах:

ü должностная инструкция;

ü спецификация работы, отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;

ü квалификационная карта, включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;

ü карта компетенции («профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики, способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.д.

Анализ внешней и внутренней среды фирмы необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда.

Изучение рынка труда

Предметом исследования является весь потенциал рабочей силы, как внутри предприятия, так и во вне.

Направления анализа внешнего рынка труда:

ü структура рынка труда (секторная, региональная, возрастная, квалификационная, профессиональная);

ü мобильность рабочей силы;

ü источники покрытия потребности в персонале;

ü пути покрытия потребности в персонале;

ü поведение конкурентов на рынке труда;

ü стоимость рабочей силы.

Итогом анализа внешнего рынка труда являются такие показатели, как спрос на персонал и предложение в области персонала.

Направления исследования внутреннего рынка труда:

ü структура персонала (численность, квалификационная структура, возрастная структура, группы сотрудников по стажу работы в организации, группы по потенциалу развития, группы по ролевому статусу);

ü структура развития персонала;

ü организационная структура, в т.ч. расстановка персонала, рабочие места и их взаимосвязи;

ü культура управления (стиль руководства, социально-психологический климат, удовлетворенность трудом);

ü мотивационные установки.

На основе анализа рынков труда предприятие в дальнейшем планирует различные коммуникационные мероприятия.