Простая структура, немногочисленный персонал

 

Обычным следствием увеличения размеров компании, к сожа­лению, является ее усложнение. Типичной реакцией большин­ства крупных компаний на это усложнение является разработка соответствующих сложных систем и структур. Затем компания принимает на работу дополнительный управленческий персо­нал, которому вменяется в обязанность отслеживать эту слож­ность. Именно в таком подходе и коренится ошибка, которую допускает большинство крупных компаний. Подобное решение проблемы не соответствует природе людей, работающих в орга­низации. В организации, которую в силу объективных причин приходится увеличивать, нельзя допускать чрезмерного услож­нения процессов. Налицо парадокс. С одной стороны, увеличе­ние размеров организации неизбежно порождает сложность, и нет ничего противоестественного в том, что в ответ на это воз­растание сложности создаются сложные системы и структуры. С другой стороны, чтобы организация могла эффективно рабо­тать, необходимо, чтобы происходящие в ней процессы были понятны десяткам или даже сотням тысяч работников, которые, собственно говоря, и обеспечивают эффективную деятельность организации. А для того, чтобы процессы, происходящие в орга­низации, были понятны каждому ее работнику, эти процессы должны быть достаточно простыми.

Наш излюбленный пример неудачного варианта ответа на увеличение размера организации — это, конечно же, матрич­ная организационная структура. Эта матричная организаци­онная структура, на первый взгляд, вполне убедительна. По мере того как бизнес организации становится все более много­сторонним и организации приходится отказываться от про­стейшей из форм, функциональной структуры — финансы, сбыт, производство,— количество "измерений", на основе которых она может осуществлять свою децентрализацию, не­избежно возрастает. Компания может формировать свою ор­ганизационную структуру на основе разных групп продуктов. Она может также формировать свою организационную струк­туру на основе разных сегментов рынка или на основе разных географических территорий, на которых у нее имеются заводы или сбытовые офисы. И, разумеется, ее базовые функции — финансы, сбыт и производство — тоже никуда не исчезают. Но если попытаться воплотить все это в некую формальную организационную структуру, то получится как минимум четы­рехмерная матрица, а это означает логистический хаос.

Дилемма заключается в том, что окружающий нас мир не ме­нее сложен, чем организационная структура, о которой мы только что говорили. Таким образом, матричные условия существуют в любой крупной организационной среде. Эта дилемма усложня­ется еще больше, когда вы начинаете добавлять другие целесооб­разные способы организации — например, временные механиз­мы, такие как создание центров по реализации проектов. Что же в таком случае должен делать руководитель?

Некоторые организации решили, что (даже несмотря на то, что формально они не в состоянии учесть все возможные из­мерения для такой матрицы) они могут использовать по край­ней мере некоторые из этих измерений и создать таким обра­зом формальную структуру, которая предоставляет равные властные полномочия в отношении отделов или подразделе­ний как продукт-менеджерам, так и функциональным менед­жерам (например, разработка и проектирование, маркетинг и производство). Но, как нам кажется, даже такой подход страдает излишней сложностью. У работников нет точного представления о том, кому и в связи с чем они подчиняются. Как нам кажется, наиболее серьезная проблема заключается в понятии баланса, поскольку все здесь взаимосвязано — одно цепляется за другое. В организации наступает состояние пара­лича, поскольку описанная структура не только не проясняет систему приоритетов, а, напротив, автоматически размывает эту систему. По сути, она говорит рядовым работникам орга­низации: "Все одинаково важно; всему надо уделять одинако­вое внимание". Такой подход неминуемо ведет к параличу.

Практически ни одна из успешных компаний (за исключе­нием, возможно, лишь таких компаний, как Boeing, где широ­ко используется принцип управления проектами), не говорит о том, что у нее реализована, в том или ином виде, формаль­ная матричная структура. Однако в таких компаниях, как Boeing, которые явились творцами многих матричных идей, под матричным управлением подразумевают нечто принципи­ально иное. Люди действуют по принципу двоичного управле­ния: они либо являются частью бригады, реализующей какой-либо проект, и несут ответственность перед этой бригадой за выполнение определенной задачи (практически все время), либо являются частью некой технической дисциплины, кото­рой они уделяют определенное время, добиваясь того, чтобы их технический отдел держался на нужном уровне и не отста­вал от жизни. Когда они участвуют в реализации какого-либо проекта, как правило, не возникает никакой путаницы или сомнений относительно того, действительно ли они несут от­ветственность за реализацию соответствующего проекта. Ра­зумеется, несут.

Уточним: мы не слишком высокого мнения об организацион­ной структуре, которую кое-кто из первых пользователей этого метода (например, Boeing и NASA) называли матричным управле­нием. Фактор, который обеспечивает работоспособность таких систем, такой же, как и фактор, который обеспечивает работо­способность структур, реализованных в других успешных компа­ниях. Какое-то одно измерение — например, продукт, география или функция — получает ярко выраженный приоритет над ос­тальными. Мы не понимаем, почему эта концепция оказалась на положении незаконнорожденного ребенка, в результате чего по­пытки выяснить, кто за что (и при каких обстоятельствах) отвеча­ет, — и в связи с этим, "кому из начальников я должен подчи­няться по этому вопросу или я должен информировать об этом всех и каждого?" — и попытки добиться какой-то ясности чаше всего оказываются безрезультатными. Подобная ситуация плодит администраторов, которые обеспечивают себе значительные вла­стные полномочия (и успешно поддерживают их) путем наме­ренного усложнения и запутывания процессов, происходящих в организации (т. е. администратор присваивает себе функции по­средника и арбитра в узловых точках матрицы, в которых, напри­мер, пересекаются продукт и функция).

Каким же образом успешным компаниям удается избежать этой ловушки? Вообще говоря, это удается им разными спосо­бами, однако главным из них является обеспечение простоты структуры. В результате нашего исследования мы пришли к выводу, что общей чертой большинства успешных компаний является наличие у них весьма устойчивого, неизменного контура возможно, продуктового подразделения, — который выполняет роль важного пробного камня, понятного каждому. Этот пробный камень служит основой для разрешений боль­шинства сложностей повседневной жизни организации. Пол­ная ясность относительно ценностей организации также явля­ется важной составляющей этого пробного камня устойчиво­сти и простоты.

Помимо простоты, которая обеспечивается наличием ка­кой-то одной базовой структуры, мы наблюдаем у успешных компаний высокую гибкость в том, что касается реагирования на быстро меняющиеся условия окружения и решения про­блем, обусловленных повсеместным распространением ситуа­ций матричного типа. Учитывая столь типичную для них тему унификации организации, им удается весьма эффективно ис­пользовать небольшие подразделения и прочие мелкие струк­турные единицы. Им удается проводить всевозможные реор­ганизации гораздо гибче, чаше и безболезненнее. К тому же, им удается гораздо эффективнее использовать временные струк­туры, такие как группы, создаваемые для решения конкретных задач, и проект-центры. Они охотно реорганизуют "орнаменты", но редко — "ответвления". (Разумеется, другие атрибуты по­могают поддерживать гибкость организации; например, кад­ровая политика, которая обеспечивает требования безопасно­сти и делает сотрудников менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они проживают.)

Наиболее типичной и простой формой из тех, которые нам удалось выявить, обладает продуктовое подразделение. Неко­торым компаниям, однако, удалось избежать "матричной" структуры, просто создавая и поддерживая нечто достаточно близкое старой функциональной структуре. Нечто подобное мы наблюдали в таких компаниях, как Frito-Lay и Kodak. На­конец, другие компании, в том числе и McDonald's, использо­вали в качестве базовых организационных строительных бло­ков свои рестораны, магазины, бутики или заводы.

Замечательным примером использования простой структу­ры — несмотря на внушительные размеры компании — являет­ся Johnson & Johnson 1. Эта компания добилась поистине вы­дающихся результатов в создании организации, которая отлича­ется необычайной простотой, рациональностью структуры сво­их подразделений и автономностью. Как вы уже знаете, капитал Johnson & Johnson, составляет 5 миллиардов долларов. Эта ком­пания состоит из 150 независимых подразделений, капитал ка­ждого из которых в среднем оценивается в 30 миллионов долла­ров. Каждое из таких подразделений называется компанией, ко­торую возглавляет председатель совета директоров. Эти компании объединены в восемь групп, примерно по двадцать компаний в каждой, причем компании в каждой группе объединяются по географическому признаку или по сходству выпускаемой про­дукции. Несмотря на то, что ни одна из этих компаний не явля­ется независимой в подлинном смысле этого слова (например, у них нет собственных пакетов акций), советы директоров этих компаний ведут себя достаточно активно и защищают эти под­разделения от нежелательного (и, как правило, необоснован­ного) корпоративного вмешательства. Автор одной из статей в журнале Wharton Magazine добавляет: "Персонал главного офиса компании Johnson & Johnson отличается немногочислен­ностью; вы не найдете там специалистов, которые постоянно курсируют между филиалами компании, как это происходит в General Electric " 2.

Что касается потребительского бизнеса Johnson & Johnson, который является источником примерно 40% продаж и при­былей этой компании, то его организация предельно проста. В Johnson & Johnson насчитывается свыше пятидесяти пяти подразделений, занимающихся выпуском потребительских продуктов; каждое из них отвечает за свой собственный мар­кетинг, распределение и исследования. Такой подход контра­стирует с общепринятой точкой зрения, в соответствии с ко­торой доминирование потребительского рынка требует круп­номасштабной деятельности. Указанное количество могло бы быть меньшим, а размер каждого подразделения — большим, однако это не имеет принципиального значения, говорит Джеймс Бурке, затрагивая тему, животрепещущую для многих компаний, которые добились значительных успехов в деле по­иска оптимальной структуры своих подразделений.

Мы периодически изучали экономику консолидации. Возьмем, к примеру, наш бизнес, связанный с выпуском потребительских продуктов, и попытаемся консолидировать соответствующую распределительную сеть. Возможно, нам удалось бы добиться — на бумаге — какой-то экономии денежных средств. Но мы гово­рим себе, что эта экономия, безусловно, должна быть огромной, поскольку мы полагаем: если руководитель какого-либо бизнеса в состоянии контролировать все аспекты своего бизнеса, этот бизнес должен оказаться чрезвычайно эффективным. Однако мы убеждены в том, что многие из выгод, которые, как считает­ся, можно получить в результате экономии, обусловленной рос­том масштаба производства, на практике совершенно недости­жимы. Как только созданный вами монстр начинает действо­вать, одновременно (и неизбежно) появляются проблемы, о су­ществовании которых вы, возможно, даже не подозреваете. Но даже если руководству известно о существовании этих проблем, от них вряд ли удастся избавиться, поскольку они неподвластны руководству компании 3.

Простота структуры, подкрепленная такого рода филосо­фией, имеет самое непосредственное отношение к другим ин­тересным примерам, с которыми нам удалось познакомиться в ходе нашего исследования. К числу факторов, подтвер­ждающих работоспособность таких структур, в которых ос­новным строительным блоком является продуктовое подраз­деление, относятся следующие.

1. Необычайная функциональная завершенность каждого подразделения, в том числе разработка новых продук­тов, финансы и персонал.

2. Постоянное образование новых подразделений и всемер­ное стимулирование этого процесса. Сейчас в Johnson & Johnson насчитывается 150 подразделений, тогда как еще десять лет назад их было всего 80. (Такой подход показался нам тем более удивительным, что очень многие компании стимулируют обратный процесс: они поощряют строите­лей империи, которые создают крупные монолиты со сложной, многоуровневой иерархически структурой.)

3. Набор рекомендаций, описывающих, когда и при каких обстоятельствах новый продукт или продуктовая линей­ка становятся независимым подразделением (в 3M, на­пример, это происходит, если достигнут уровень, рав­ный 20 миллионам долларов).

4. Регулярная переброска людей и даже продуктов (или продуктовых линеек) из одного подразделения в другое, как правило, не вызывает раздражения, сопровождаю­щего подобные процессы во многих других компаниях.

Интересно отметить, что использование такой простой структуры не ограничивается лишь компаниями, которые специализируются на проникновении в отдельные рыночные ниши относительно небольшого размера или на создании для себя подобных ниш (речь идет о таких компаниях, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Emerson, Digital, Dana и 3M), хотя простота небольшого продуктового подразделения может быть здесь наиболее очевидной. О какой бы отрасли и о каких бы конкретных потребностях, связанных с масштабом производ­ства, ни шла речь, практически все компании, деятельность которых мы анализировали, придавали огромное значение де­легированию широких властных полномочий на нижние уровни иерархической структуры управления, а также поддер­жанию и максимальному расширению практической автоно­мии для больших групп людей. Все это было бы невозможным без использования достаточно простой базовой структуры. И, разумеется, все это было бы невозможным в рамках фор­мальной матричной структуры.

Интересно отмстить, что простота используемого базового структурного решения способствует повышению организаци­онной гибкости. Создается впечатление, что повышению орга­низационной гибкости способствует именно ясность и простота базовой структуры. Успешные компании, как убедили нас ре­зультаты собственного исследования, более эффективно ис­пользуют команды, создаваемые для решения конкретных за­дач, проект-центры, а также другие механизмы, формируемые для достижения каких-то конкретных целей. Создается также впечатление, что успешные компании находятся в состоянии перманентной реорганизации. Так оно и есть, однако эта реор­ганизация в основном происходит где-то на периферии. Что же касается фундаментальной структуры, то она подвергается серь­езным изменениям лишь в исключительных случаях. Интерес­ным примером в этом отношении является компания Boeing. Зачастую структура, основу которой составляют проекты, вы­полняемые компанией, считается предпосылкой или показа­тельным примером использования формальной матрицы. Од­нако в действительности каждый из руководителей проектов, выполняемых в Boeing, пользуется необычайно широкой авто­номией. Boeing гордится своей способностью собирать людей с нескольких иерархических уровней и поручать таким группам выполнение крупных проектов (причем зачастую в подчинении у таких групп оказываются даже более высокооплачиваемые со­трудники, занимающие в компании более высокое положение).

Нам кажется, что есть только одно важное обстоятельство, сопутствующее простой структурной форме успешной компа­нии, — немногочисленный управленческий персонал, особенно на корпоративном уровне. Как мы уже говорили, эти два атри­бута тесно взаимосвязаны и обладают способностью к самореа­лизации: простая организационная структура предполагает не­многочисленный управленческий персонал, способный обеспе­чить ее эффективное функционирование.

Действительно, оказывается, что на корпоративном уровне большинства успешных компаний, охваченных нашим иссле­дованием, работает сравнительно мало людей, тогда как боль­шинство руководителей, вместо того чтобы сидеть у себя в офисах и рассылать указания, находятся на местах, занимаясь решением конкретных проблем. Результатом такого подхода яв­ляется сокращение управленческого персонала и увеличение числа людей, решающих конкретные производственные задачи. Это позволило нам вывести наше "правило 100", т. е. в корпора­тивной штаб-квартире вполне достаточно 100 человек (и лишь за редкими исключениями несколько больше).

 В компании Emerson Electric работают 54 000 человек; при этом в ее штаб-квартире работают не больше 100 человек.

 В компании Dana работают 35 000 человек; компания сократила свой корпоративный управленческий персо­нал примерно с 500 человек (1970 год) до 100 (в настоя­щее время).

 Численность корпоративного управленческого персонала Schlumberger, диверсифицированной нефтяной сервисной компании, капитал которой составляет 6 миллиардов долларов, не превышает 90 человек, которые с успехом руководят деятельностью этой огромной империи.

Численность корпоративного управленческого персонала компании McDonald's также невелика, что вполне соответству­ет воззрениям ее основателя, Рея Крока: "Я полагаю, что, ко­гда речь идет о корпоративном управленческом персонале, следует придерживаться правила чем меньше, тем лучше. " В компании Intel, капитал которой составляет 1 миллиард дол­ларов, управленческий персонал практически отсутствует. Все управленческие должности являются временными. Эти должности обычно занимают линейные руководители. Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, капитал которой со­ставляет 1 миллиард долларов, твердо придерживается прави­ла "пустой штаб-квартиры": "Главное для нас в том, чтобы хо­дить по магазинам и прислушиваться" 4. А в Ore-Ida (одном из самых успешных филиалов компании Heinz, капитал кото­рой составляет 1 миллиард долларов) один из наиболее даль­новидных стратегических планов, которые нам когда-либо приходилось видеть, составил президент Ore-Ida. В этом деле ему помогал только его личный секретарь (на постоянной ос­нове), а также сотрудники его отдела и руководитель подраз­деления, которые уделяли этому лишь небольшую часть своего рабочего времени. В Ore-Ida вообще нет управленческого пер­сонала — есть только специалисты по планированию.

Такого же необычного правила придерживаются некоторые более мелкие (но относящиеся к числу наиболее эффективных) компании. Например, в корпоративной штаб-квартире компании ROLM, бизнес которой оценивается в 200 миллионов долларов, работают примерно пятнадцать человек. Когда Чарльз Эймс воз­главил компанию Acme Cleveland, капитал которой составлял 400 миллионов долларов, он ужаснулся многочисленности ее управленческого персонала. Всего лишь за несколько месяцев ему удалось сократить численность управленческого персонала, рабо­тающего в штаб-квартире этой компании, со 120 до 50 человек.

Абсолютные величины, которые фигурируют в этих приме­рах, производят впечатление. Однако не менее важно то, кто именно является сотрудниками этого управленческого персона­ла. Возникает вопрос: какие функции следует вынести на кор­поративный уровень? Ответ: таких функций практически нет (во всяком случае, об этом свидетельствует опыт успешных компаний). Разработка новых продуктов, которая обычно пред­ставляет собой корпоративный или групповой вид деятельно­сти, в успешных компаниях (в частности, в Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, 3M и др.) полностью децентрализована и пере­дана в соответствующие подразделения. Dana гордится тем, что такие функции, как закупка, финансы и управление кадрами, в этой компании полностью децентрализованы (вплоть до уров­ня отдельных заводов). Стратегическое планирование, конечно же, относится к числу корпоративных функций. Тем не менее, функцию стратегического планирования в компании Fluor, ка­питал которой составляет 6 миллиардов долларов, выполняют лишь три специалиста по стратегическому планированию. На корпоративном уровне таких компаний, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard и 3M, вообще нет специалистов по планирова­нию. Практически каждая функция в успешных компаниях ра­дикально децентрализована, по крайней мере до уровня подраз­делений.

Компания Bechtel располагает активной исследовательской функцией, настаивая, однако, при этом, что даже в такой спе­циализированной области, как исследования, децентрализа­ция должна быть доведена до уровня производственных под­разделений. Многие из исследователей в этой компании сами являются выходцами из производственных подразделений, куда впоследствии и возвращаются для выполнения конкрет­ной исследовательской работы. Руководство IBM твердо при­держивается правила трехлетней ротации управленческого персонала. Лишь очень немногие управленческие должности укомплектовываются карьерными менеджерами; обычно же такие должности укомплектовываются линейными руководи­телями. Кроме того, те, кто попадает в ротацию, связанную с корпоративным управленческим персоналом, знают, что в течение трех лет они обязательно вернутся на свою линей­ную должность. Подобный подход является превосходным средством, сдерживающим любителей придумывать всевоз­можные сложные системы. Если вы знаете, что в течение бли­жайших тридцати шести месяцев вам предстоит стать обыч­ным пользователем, вам вряд ли захочется изобретать какую-нибудь хитроумную бюрократическую систему во время ва­шего непродолжительного пребывания "по другую сторону за­бора", Digital и 3M придерживаются практически таких же правил. Управленческий персонал этих компаний, за исклю­чением небольшого числа специалистов по финансам и праву, почти всегда представляет линейный уровень руководства и со временем возвращается на этот уровень.

Соответствующую корреляцию можно обнаружить в тех "вилках" (т. е. числе иерархических уровней), которые обычно заполняют управленцы. Несколько десятков лет тому назад аме­риканцы увлеклись концепцией так называемой "оптимальной нормы управляемости". Многие из нас по-прежнему убеждены в том, что человек не в состоянии эффективно руководить более чем пятью–семью подчиненными. Японцы же не придают это­му никакого значения. В одном из банков свыше нескольких сотен руководителей отделений подчиняются одному и тому же человеку. Двухуровневая ("плоская") организация действитель­но возможна. Один из самых разительных контрастов между японскими и американскими корпорациями, заключается в ко­личестве промежуточных звеньев управления. В то время как между председателем совета директоров и руководителем ниж­него звена управления в компании Toyota имеется лишь пять уровней управления, в Ford насчитывается пятнадцать таких промежуточных уровней.

Рассмотрим так называемую "теорию песочных часов", ав­тором которой является бывший председатель совета директо­ров компании UAL Эд Карлсон. Среднее звено управления в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать бюрократической деятельности, связанной с тор­можением идей, которые движутся сверху вниз и снизу вверх. "Руководители среднего звена, — как говорит Эд Карлсон, — представляют собой нечто вроде губки, впитывающей в себя эти идеи и не дающей им хода". Практическое управление становится намного более эффективным, когда число людей на этих промежуточных уровнях резко сокращается.

Абсолютные показатели (количество иерархических уровней и численность работников) во многих компаниях производят сногсшибательное впечатление. Пытаясь повысить свою конку­рентоспособность в сравнении с японскими компаниями, Ford в течение последних двадцати четырех месяцев сократила свыше 26% своего управленческого персонала среднего звена; президент Дональд Питерсен полагает, что это только начало 5. Когда биз­несмены задумываются над тем, без чего они действительно не могут обойтись, то 50%-ные (или даже 75%-ные) сокращения управленческого персонала среднего звена не такая уж редкость.

 

Структура будущего

 

Каким именно должен быть характер организации, близ­кий к оптимальному? Каждой из нескольких организацион­ных форм присущи определенные достоинства и недостатки. Рассмотрим их еще раз.

 Организация, созданная по функциональному принци­пу, типичная для фирм старого образца, которые вы­пускают потребительские продукты, достаточно эффек­тивна и успешно решает базовые задачи. Однако она не отличается особым творческим или предприниматель­ским потенциалом, не способна к быстрой адаптации и недостаточно восприимчива к крупным переменам.

 Организация, предполагающая наличие ряда подразде­лений. Прототипом такой организации является General Motors Альфреда Слоуна. Такого рода организация в со­стоянии достаточно успешно решать базовые задачи. К тому же она обладает большей способностью к адап­тации, чем организация, созданная по функционально­му принципу. Однако подразделения рано или поздно разрастаются, становятся слишком большими, а боль­шие подразделения испытывают обычные проблемы, характерные для чрезмерно больших функциональных структур. Кроме того, организации, основу которых со­ставляют подразделения, нередко превращаются со временем в беспорядочную мешанину централизован­ной и децентрализованной деятельности.

 Матричный ответ на действие многочисленных факто­ров по многим фронтам (а по сути, на чрезмерную сложность структур, созданных на основе подразделе­ний) вполне соответствует реалиям нынешнего време­ни. С другой стороны, такой матричный ответ почти всегда со временем (зачастую достаточно быстро) пере­стает быть новаторским. Особую трудность вызывает решение базовых задач (вследствие необычайно слабой структуры властных полномочий). Кроме того, матрич­ный ответ регулярно вырождается в анархию и быстро становится бюрократическим и нетворческим. Долго­срочная перспектива такой матричной организации обычно бывает туманной.

 Адхократия является реакцией на действие многочис­ленных факторов, не стимулируя, однако, формирова­ние новой постоянной бюрократии. Однако со време­нем она тоже может сползать в анархию, если все участ­ники процесса пытаются решать какие-то временные проблемы, тогда как базовые задачи просто игнориру­ются (например, пока все усиленно занимаются кадро­выми перетасовками, связанными с формированием временных команд, призванных работать над выполне­нием тех или иных проектов, прежние функциональные достоинства незаметно улетучиваются).

 Миссионерская конфигурация (именно так называет ее Генри Минцберг), подобная той, которая используется в McDonald's, обеспечивает устойчивость с помощью средств неструктурного характера. Если эта конфигурация будет приведена в соответствие, как того требует теория, с об­ширным экспериментированием в рамках системы ценно­стей (и если эта система ценностей адекватна), можно вполне рассчитывать на успех. Однако, как неизбежно слу­чается со всеми структурами, базирующимися на тех или иных догмах, миссионерская конфигурация может стать весьма ограниченной и жесткой — причем даже в большей степени, чем функциональная форма.

Анализируя наши находки, мы хотели бы сейчас предло­жить некую гибридную альтернативу всем перечисленным выше формам и описать свойства потенциальной структуры восьмидесятых — структуры, которая, по нашему мнению, бу­дет отвечать трем выявленным выше основным потребностям: потребности в эффективности решения базовых задач; по­требности в регулярных инновациях и необходимости избе­жать окостенения, обеспечив по крайней мере умеренную способность реагировать на основные угрозы. Соответствен­но, мы полагаем, что результирующая структурная форма ба­зируется на трех столпах, каждый из которых отвечает за одну из указанных трех потребностей (рис. 11.1). Ответственность за потребность в эффективности решения базовых задач несет столп устойчивости (стабильности). Ответственность за по­требность в регулярных инновациях несет столп предприни­мательства, а ответственность за необходимость избежать око­стенения несет столп нарушения привычек и традиций.

Рис. 11.1 Три столпа структуры восьмидесятых

На схеме столп устойчивости базируется на поддержании простой, логически последовательной, основополагающей формы, а также на формировании и поддержании широкой и вместе с тем достаточно гибкой долговременной системы ценностей. Мы считаем, что простой основополагающей формой должно быть подразделение продуктового типа. Иными словами, мы полагаем, что старая, простая органи­зационная структура, основу которой составляют подразде­ления, является, вероятно, лучшей из имеющихся сегодня форм — впрочем, не только сегодня, но и в ближайшем бу­дущем. Этот вывод несколько противоречит нашей безуслов­ной склонности к продуктовому варианту (и нашему непри­ятию матричного варианта). Все, о чем мы здесь говорили, — предпринимательство, основу которого составляет продукт и обслуживание, любовное отношение к продукту, качество, повышенное внимание к операциям, а также производитель­ность посредством людей — как правило, обусловливает склонность к продукту или рынку. Так, конечно же, проще, понятнее, целесообразнее, рациональнее и честнее.

Второй характеристикой столпа устойчивости является ос­новополагающая система ценностей, которая включает в себя миссионерскую "форму". На первый взгляд может показаться странным рассуждение о системе ценностей при обсуждении вопросов организационной структуры, однако не следует за­бывать, что структура, в самом широком смысле этого слова, представляет собой коммуникационные модели. Когда мы го­ворим о стабильных и устойчивых формах, например в IBM, Hewlett-Packard или Dana, мы оцениваем потребность и даже необходимость в устойчивой системе ценностей.

Ядром столпа предпринимательства является концепция, выражаемая формулой "маленький значит замечательный". А самым эффективным способом для компании оставаться небольшой является постоянное выделение новых или расши­ренных видов деятельности в новые подразделения. При та­ком порядке вещей "малость" рассматривается как непремен­ное условие постоянного поддержания способности к адапта­ции. Величина затрат подчас рассматривается как один из важных показателей эффективности; однако, как мы убежда­емся снова и снова, преимущество эффективности, как пра­вило, слишком уж переоценивается.

Другими характеристиками столпа предпринимательства являются системы измерения и использование элементов корпоративного управленческого персонала. Когда исполь­зуемая форма достаточно проста и не зависит от многочис­ленных объединяющих систем, управление организацией можно успешно осуществлять с помощью более простых сис­тем и сравнительно немногочисленного управленческого персонала. (Многочисленный и централизованный управленче­ский персонал бывает полезен, в основном, если необходимо выполнить большой объем координационной работы.) Прак­тически весь необходимый управленческий персонал (напри­мер, закупки, транспортировка, управление кадрами, финан­сы) можно сосредоточить в рамках подразделений.

Третий столп, нарушения привычек и традиций, — это, в част­ности, готовность и потребность в регулярном проведении ре­организации, а также в проведении реорганизации на времен­ной основе с целью решения конкретных проблем (например, проектный центр General Motors дал возможность этой компа­нии решить проблему сокращения кадров). Под регулярным проведением реорганизаций мы понимаем следующее:

 готов­ность и потребность в регулярном ответвлении новых подразде­лений (по мере чрезмерного разрастания и обюрокрачивания старых подразделений);

 готовность и потребность в перераспре­делении продуктов или продуктовых линеек между подразделе­ниями, чтобы воспользоваться особыми управленческими спо­собностями, которыми обладают руководители тех или иных подразделений, или для проведения перегруппировки рынка (особенно поднаторела в этом компания 3M, причем, когда ка­кой-либо продукт "перебрасывается" из одного подразделения в другое, это очень редко приводит к конфликтам между руко­водителями подразделений);

 готовность включать наиболее способных специалистов в состав команд, реализующих кон­кретные проекты и занимающихся решением небольшого числа центральных организационных проблем или выполнением какой-либо центральной организационной задачи (всегда при ус­ловии, что такое включение носит временный характер);

 готов­ность и стремление — по мере необходимости — к реорганиза­ции и перестановке отдельных элементов организационной структуры (при условии сохранения целостности базового цен­трального контура).

Эти структурные методы разрушения привычек и традиций направлены именно против тех проблем, которые привели к появлению организаций матричного типа. Регулярное про­ведение реорганизаций — это эффективный способ решения возникающих проблем, не предполагающий использования огромных, постоянно действующих интеграционных меха­низмов (например, комитетов), которые — теоретически — призваны решать любые проблемы, возникающие по всем возможным измерениям. Ответвление новых подразделений и перераспределение продуктов или продуктовых линеек меж­ду подразделениями также являются эффективными способа­ми решения возникающих проблем, позволяющими поддер­живать целостность основополагающей формы.

Указанные три столпа представляют, таким образом, тео­ретический ответ прежде всего на те проблемы, которые при­вели к появлению организаций матричного типа, а также к "патологиям", которые возникают в матричной структуре, когда она пытается реагировать на эти условия. Они также имеют много общего с системами управления многих успеш­ных компаний.

 

 

12 Эффективное сочетание дисциплины и свободы

 

Одновременное наличие дисциплины и свободы, последний из наших восьми базовых принципов успешной практики управления, во многих отношениях является итоговым. Этот принцип охватывает большую часть того, о чем говорилось выше, и возник, что оказалось для нас приятной неожиданно­стью, в процессе синтеза. Он, по сути, отражает сосущество­вание центрального направления фирмы и максимальной ин­дивидуальной свободы действий — то, что мы выражали сло­вами: "не только получить пирог, но и съесть его". Организа­ции, которые живут в соответствии с принципом гармонич­ного сочетания дисциплины и свободы, с одной стороны, дей­ствуют в условиях жесткого контроля, а с другой стороны, до­пускают (и даже всемерно поощряют) в каждом из своих со­трудников стремление к предпринимательству и новаторству. Они делают это с помощью убеждений, т. е. определенной сис­темы ценностей, от которой, по мнению наших коллег Филлипса и Кеннеди, большинство руководителей шарахаются, как от чумы. Они достигают этого также за счет повышенного внимания к деталям, добросовестного выполнения даже са­мых последних мелочей (как подчеркивает неподражаемый футбольный тренер из Алабамы Биер Брайант).

Одновременное наличие дисциплины и свободы? Глаза большинства бизнесменов обычно стекленеют, и на них напа­дает безудержная зевота, когда разговор заходит о таких ту­манных материях, как системы ценностей, культура и т. п. Од­нако наши глаза при этом загораются: мы сразу же вспомина­ем бывшего председателя сове