Действие, смысл и самоконтроль

 

Мало кто не согласится с поговоркой, что "дела говорят гром­че слов", однако поступаем мы так, словно вовсе в это не верим. Мы ведем себя так, словно провозглашение политики и ее испол­нение — одно и то же. "Но я давно уже сделал качество задачей номер один", — жалуется президент компании. В наши дни руко­водители уже не садятся за руль автопогрузчика или крана. Одна­ко они по-прежнему должны действовать. Они по-прежнему должны что-то делать. Руководители уделяют внимание одним вещам и не уделяют другим. Их действия выражают их приорите­ты, и эти действия говорят громче, чем их слова. Возвращаясь к упомянутой ситуации с качеством, приведем два примера. Один из подчиненных президента объясняет: "Конечно же, он за каче­ство. Он никогда не говорил: "Мне наплевать на качество". Про­блема в том, что на словах он за все. Он говорит: "Я за качество" дважды в год, а его действия говорят: "Я за отгрузку продукции" дважды в день". В другой ситуации президент компании высоких технологий разрушил надежду на оживление, связанную с разра­боткой новой продукции, публично объявив (скажем, биржевым аналитикам), что продукция скоро выйдет на рынок. Взгляд на настольный календарь директора и протоколы его телефонных звонков свидетельствовали, что в действительности он уделил но­вой продукции только 3% своего рабочего времени. И все же он в полном недоумении спрашивал нас, почему в данной ситуации его не понимают даже близкие соратники.

Неоднозначный вопрос соотношения слова и дела — предмет продолжительных оживленных дебатов в психологии. Существу­ют два основных мнения. Одна школа учит, что отношение (убеждения, установки, заявления) предшествует действию. Это модель "скажи, потом сделай". Другое мнение, очевидно доми­нирующее, утверждает как раз обратное. Гарвардский психолог Джером Брунер точно передает суть этой точки зрения, когда го­ворит: "Намного легче выработать определенные чувства соответ­ствующими действиями, чем претворить чувства в действия" 19. Революционный эксперимент, проведенный в 1934 году, обост­рил противоречие. Он убедительно продемонстрировал, что от­крыто высказанные убеждения (установки) и практические дей­ствия зачастую имеют мало общего (так называемый парадокс Лапьера. — Примеч. пер.).

В 1934 году профессор Лапьер, белый, путешествовал по США вместе с молодым студентом-китайцем и его женой. Они останав­ливались в 66 гостиницах и мотелях и посетили 184 ресторана. Во всех отелях, кроме одного, им предоставляли номера и всегда об­служивали в ресторанах. Некоторое время спустя Лапьер разослал в эти же отели письма, осведомляясь, смогут ли они принять ки­тайских туристов. (В то время американцы были очень сильно предубеждены против китайцев.) 92% отелей отказали. Лапьер, как и многие другие ученые после него, интерпретировал такие результаты, как расхождение между поведением и установкой. Почти все владельцы отелей вели себя толерантно, однако прояви­ли нетерпимое отношение, отвечая на письма 20.

Другие исследования также демонстрируют важность наращи­вания действий, способствующих сотрудничеству и заинтересо­ванности 21. Например, в ходе эксперимента в Пало-Альто, Ка­лифорния, большинство тех, кто согласился приклеить на окно своего дома крошечную эмблему в поддержку кампании за безопасность движения, позже согласились, чтобы в их дворе устано­вили рекламный щит, для чего потребовалось даже выкопать посреди газона несколько довольно больших ям. А те люди, которых сразу же попросили установить у себя дома реклам­ный щит, отказывались в девяноста пяти случаях из ста.

Выводы из этого вполне очевидны: только если вам удастся побудить людей к действиям, пусть даже не очень масштабным, в нужном вам направлении, лишь тогда они поверят в необхо­димость того, что делают. Более того, шансы добровольного уча­стия повышаются благодаря прозрачному управлению процессом оценки, проводимым постфактум — другими словами, благодаря публичному и неустанному признанию маленьких промежуточ­ных достижений "Действие" (многочисленные попытки, экспе­рименты) способствует быстрому и эффективному обучению, адаптации, диффузии и вовлеченности; и является это отличи­тельной особенностью успешного руководства.

Больше того, в передовых компаниях, по всей видимости, стратегия определяется деятельностью, а не наоборот. Джеймс Брайан Куинн, ведущий исследователь в области стратегии бизнеса, подчеркивает роль лидерства в формировании страте­гии. Это совсем не похоже на количественный анализ, в кото­ром фигурируют исключительно голые цифры. Ученый приво­дит список основных задач лидера, к которым относятся сле­дующие: расширение понимания, повышение компетентности, смена символов, узаконивание новых точек зрения, проведение тактических перестановок и апробирование частных решений, расширение сферы политической поддержки, преодоление со­противления, стимуляция и структурирование гибкости, зонди­рование и привлечение к систематическому ожиданию, созда­ние зон поддержки, экспликация перспектив, объединение сил и формализация заинтересованности (например, предоставле­ние официальных полномочий "чемпионам продукции") 22. Таким образом, лидер выполняет роль дирижера и маркиров­щика: он берет то, что имеется в наличии (те действия, которые возможны), и формирует на основе этих подручных средств — обычно постфактум — устойчивую поддержку нового стратеги­ческого направления. Короче говоря, он создает смысл.

Известный физик-теоретик Роджер Пенроуз говорит: "Мир — это иллюзия, созданная тайным сговором наших чувств" 23. И все же мы, простые смертные, мужественно, иногда даже отчаянно, пытаемся начертать нечто осмыслен­ное на tabula rasa — чистой дощечке, которая дается нам при рождении. Как пишет психолог Бруно Беттельгейм в своей книге On the Uses of Enchantment ("Чары у нас на службе"): "Если мы надеемся жить не только от мгновения к мгнове­нию, но полностью осознавая наше существование, тогда на­сущнейшей потребностью и самым трудным достижением для нас будет обретение смысла своей жизни" 24. Беттельгейм подчеркивает важную, с исторической точки зрения, роль ска­зок и мифов в определении смысла нашей жизни.

Работая над исследованием, мы особо отметили тот факт, что сотрудники компаний использовали истории, лозунги и притчи для характеристики своих организаций. Все компании, в которых мы проводили интервью, от Boeing до McDonald's, были настоя­щими сокровищницами анекдотов, мифов и легенд. Да, на­стоящих легенд. Подавляющее большинство тех, кто сегодня рас­сказывает истории о Т. Уотсоне из IBM, никогда с ним лично не встречались и не были свидетелями тех куда более обыденных событий, которые легли в основу сегодняшних легенд. Недавно два молодых инженера из HP добрый час развлекали нас байками об основателях компании — Хьюлетте и Паккарде. Позже мы с удивлением узнали о том, что ни один из этих инженеров не то что не разговаривал, а никогда в жизни не видел их. В наши дни такие личности, как Уотсон или Джаннини из Bank of America, на­деляются чертами мифических героев, которые недоступны обычному человеку. Тем не менее, в организационном смысле эти истории мифы и легенды имеют большое значение, потому что в них закодированы общие ценности, или культура.

В ходе исследования выяснилось, что доминирование в преемственность культуры - важные атрибуты всех без исключения преуспевающих компаний. Более того, чем сильнее культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах. В таких компаниях самые рядовые работники знают, как поступать в той или иной ситуации, потому что тс немногие руководящие принципы, которые хорошо им из­вестны, предельно ясны. Один из наших коллег, работник большой компании, которая оказалась за бортом после серии слияний, говорит: "Знаете, проблема в том, что каждое реше­ние принимается заново. Высшее руководство тонет в мело­чах, потому что не существует культурных норм".

Наоборот, общие ценности в преуспевающих компаниях вполне прозрачны в большой степени благодаря развитым ми­фам. Каждый работник компании Hewlett-Packard знает, что от него ожидают новаторства. Каждому сотруднику компании Procter & Gamble известно, что качество продукции — это sine qua поп (обязательное условие). Оскар Шисгелл в своей книге о компании P&G, которая называется Eyes on Tomorrow ("Взгляд вбудушее"), замечает: "Они говорят о вещах, которые едва ли связаны с ценой изделия… Они говорят о порядочности в биз­несе, о справедливом обращении с подчиненными" 25. "С са­мого начала, — говорил покойный Ричард Дюпре в бытность свою генеральным директором P&G, — Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл осознали, что интересы организации и ее со­трудников неразделимы. Об этом до сих пор не забыли".

У менее успешных компаний часто тоже есть сильная куль­тура, однако она дисфункциональна. Обычно она ориентирова­на скорее на внутреннюю политику, чем на потребителя, или на "цифры", а не на продукцию или тех людей, которые ее выпус­кают и выводят на рынок. Передовые компании, напротив, всегда, по-видимому, понимают то, чего не знают или недооце­нивают менее успешные компании, которых интересуют только финансовые цели. Передовые компании, очевидно, понимают, что каждый человек ищет смысл (а не только те пятьдесят луч­ших работников, на которых рассчитан премиальный фонд).

Быть может, трансцендентность (в математике "трансцен­дентный" означает "не может быть вычислен алгебраическим путем или выражен алгебраически". — Примеч. пер.) — не очень подходящий термин для мира бизнеса, однако лю­бовь работников таких компаний, как Cat, Bechtel и J&J к вы­пускаемой продукции оправдывает его применение. Как бы там ни было, мы находим очень убедительным, что множество мыслителей из разных сфер деятельности подчеркивают на­сущнейшую потребность людей находить смысл в том, что не может быть выражено в виде цифр. Ницше верил, что "тот, у которого есть " почему ", ради которого он живет, может вы­нести почти любое " как " 26. Джон Гарднер в книге Morale пишет: "Человек упорно ищет смысл" 27.

Самая рискованная работа, которой мы занимаемся, свя­зана с изменением организационной структуры. Кипят эмо­ции, каждый работник воспринимает предстоящие изменения как угрозу своему благополучию. С чего бы это? Дело в том, что если у компании не сложилось ясного представления о своей собственной сущности, которая отражена в ценностях, мифах и легендах, единственной опорой работника становит­ся его место в организационной структуре. Поэтому при от­сутствии более высокой корпоративной цели угроза структу­ре — это угроза самому ценному заменителю смысла в про­фессиональной деятельности сотрудника. 7

Фактически потребность в смысле настолько сильна, что большинство людей уступят значительную часть своей свобо­ды или независимости той организации, которая этот смысл им предоставит. Передовые компании отличаются очень сильной культурой, такой сильной, что сотрудник либо при­нимает ее, либо уходит из организации. Для большинства лю­дей третьего не дано. Одна наша знакомая, директор по марке­тингу, как-то сказала нам "Знаете, я восхищаюсь компанией Procter & Gamble. Они лучшие в этом бизнесе. Но я не думаю, что смогла бы там работать". Она выражает ту же самую мысль, которую имел в виду Адам Майерсон из Walt Street Journal, когда убеждал нас написать передовицу на следующую тему "Почему мы бы не хотели работать в одной их наших ус­пешных компаний". Культура, которая дает смысл одним лю­дям, отталкивает других.

Некоторые из тех, кто комментировал наше исследование, спрашивают, не несет ли сильная культура потенциальной угро­зы самой организации. Возможно, такая угроза и существует, поскольку условности настолько сильны, что могут стать шора­ми, мешающими увидеть радикальные изменения внешнего мира. Это бесспорно. Однако мы утверждаем, что в общем цен­ности успешных компаний почти всегда ориентированы на бли­зость к потребителю или на другие внешние цели. Концентри­рованная ориентация на потребителя заставляет успешную компанию более чутко реагировать на внешние изменения и, таким образом, адаптироваться успешнее своих конкурентов.

Для нас самым тревожным аспектом сильной культуры ос­тается потенциальная возможность злоупотреблений. Одна из самых острых потребностей, восполняемых сильной культу­рой успешных компаний, — это потребность в безопасности. Мы готовы многим пожертвовать в пользу тех организаций, которые помогают нам обрести чувство осмысленности, и че­рез смысл — чувство безопасности. К сожалению, в поисках безопасности большинство людей выражают слишком уж большую готовность к подчинению; другие же, понимая под смыслом строгое соблюдение правил, слишком хотят властво­вать. Два опасных эксперимента, проведенных Стэнли Милгремом из Йельского университета и Филипом Зимбардо из Станфорда, предупреждают нас об опасностях, которые таятся в темных глубинах человеческой природы.

Многим известны эксперименты Стэнли Милгрема по иссле­дованию послушания 28. Милгрем брал людей, что называется, с улицы. В лаборатории участникам предлагали применять к "жертвам" электрический разряд. (В действительности рубиль­ник не был подключен к электросети. Роль "жертв" исполняли ученые — коллеги Милгрема. Электрооборудование было всего лишь декорацией. Более того, лабораторные журналы показыва­ют, что выбор как объектов эксперимента, так и "жертв" был произвольным.) Сначала Милгрем помешал участника и "жерт­ву" в разные комнаты. Следуя указаниям человека в белом халате ("начальник", облеченный полномочиями), участники повора­чивали регулятор напряжения от "умеренного" до "чрезвычайно опасного". Участники применяли электрошок, и Милгрем был удивлен и разочарован. По его мнению, эксперимент провалился. Все участники послушно повышали напряжение от минималь­ного до максимального. Сто процентов участников выполнили указания "начальника", хотя в предварительных тестах более де­вяносто процентов участников были уверены, что совсем не будут применять электрические разряды. Милгрем усложнил экспери­мент. Он сделал так, чтобы объекты эксперимента могли видеть через стекло, как корчатся от боли их "жертвы". Затем участники эксперимента смогли слышать крики "жертв". Несмотря на это, 80% участников послушно повышали напряжение до "сильного", а 65% дошли до "чрезвычайно опасного". Затем ученый выбирал жертв с внешностью "невзрачной сорокалетней бухгалтерши". Ом перенес эксперимент из университетской лаборатории в мрачное здание в центре города. Он заставлял объектов эксперимента прижимать руку "жертвы" к электроду. Все эти меры бы­ли направлены на то, чтобы вызвать непослушание участников эксперимента. Ничего не помогало. В общем и целом люди при­знавали полномочия человека в белом халате.

Милгрем постулировал множество причин такого поведения. Особая генетическая программа? Другими словами, способствует ли подчинение иерархии и принятие полномочий выживанию вида? Или люди просто склонны к садизму? Ученый пришел к общему выводу о том, что наша культура "потерпела почти пол­ный провал во внедрении внутренних средств управления дейст­виями, источником которых является власть!"

В другом эксперименте, который проводился в Пало-Альто, Калифорния (население которого составляют люди преимуще­ственно из высшего класса общества), ученый Зимбардо при­гласил добровольцев "поиграть в тюрьму" 29. Однажды суб­ботним утром Зимбардо собрал добровольцев, записал их в журнал и отвел в подвальное помещение корпуса психологии Станфордского университета, где была устроена импровизиро­ванная тюрьма. В течение считанных часов произвольно вы­бранные "надзиратели" начали вести себя, как настоящие над­зиратели, а произвольно выбранные "заключенные" стали вес­ти себя, как настоящие заключенные. Не прошло и двадцати че­тырех часов, как "надзиратели" стали вести себя очень грубо. К концу второго дня двое "заключенных" были на грани нерв­ного срыва, и ученые вынуждены были отстранить их от даль­нейшего участия в эксперименте. "Начальник тюрьмы" Зимбардо был в ужасе как от поведения участников, так и от собст­венного поведения и прекратил эксперимент на четвертый день (вместо запланированного десятого дня).

Эти уроки относятся и к культуре передовых компаний, однако у них есть "ангел-хранитель" — отсутствие внутренней ориентации. Двери успешных компаний широко открыты для клиентов, а они, в свою очередь, вносят свежую струю баланса и пропорциональности в среду, которая в ином случае могла бы стать замкнутым пространством. 8

В целом мы испытываем благоговение перед той культурой, которую создали успешные компании. Несмотря на потенци­альную опасность, эта культура способствует тому, что ее носи­тели играют чрезвычайную роль в обществе. Старая добрая ста­рушка Bell, как бы ей сейчас не досаждала дерегуляция, дала Америке систему телефонной связи, которая по всем стандар­там считается лучшей в мире. И настойчивые утверждения ру­ководителя компании Теодора Вейля в течение семидесяти пяти лет о том, что Bell — не телефонная компания, а фирма по про­изводству услуг, сыграли в этом решающее значение.

И наконец, как это ни парадоксально, успешные компа­нии, по-видимому, с выгодой используют другую очень харак­терную человеческую потребность — потребность человека самому решать свою судьбу. Испытывая готовность подчи­ниться организациям, которые помогут нам обрести смысл, а, следовательно, и чувство безопасности, мы в то же время требуем права на самоопределение. С одинаковым пылом мы одновременно стремимся к самоопределению и безопасности. Это, конечно же, иррационально. И все же те, кто не научился каким-то образом уравновешивать два этих стремления, не смогут жить нормальной жизнью. Эрнест Беккер в книге Denial of Death ("Отрицание смерти") формулирует этот парадокс следующим образом: "Человек, таким образом, испыты­вает абсолютное напряжение дуализма. Индивидуализация означает, что человеческое существо должно противопостав­лять себя остальной природе (выделяться). Но это создает ту самую изоляцию, которую мы не в силах вынести и в которой нуждаемся, чтобы развиваться по-особому. Это создает расхо­ждение, которое становится такой обузой и одновременно подчеркивает незначительность и заметность себя" 30.

Психологи изучают потребность в самоопределении в рам­ках так называемой концепции "иллюзии контроля". Соглас­но результатам исследования, если людям кажется, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь, их деятельность будет более успешной. Они будут более старательными и более заинтересованными. Одно из самых активных направлений в этой области — изучение когнитивных предубеждений. В хо­де эксперимента участники должны прогнозировать вероят­ность своего успеха при выполнении заданий после выполне­ния пробных заданий такого же типа 31. Результаты экспе­римента были довольно последовательными: независимо от того, были ли участники взрослыми или студентами колледжа, они преувеличивали свои шансы на успешное выполнение легких заданий и недооценивали свои шансы на выполнение трудных заданий. Одним словом, они регулярно искажали оценку вероятности событий. Если участники в предваритель­ных тестах набрали, скажем, 60 очков на легком задании, они оценят будущий результат в 90 очков. Если предварительные тесты включали трудные задания, при выполнении которых участники набрали тридцать очков, прогнозируемый результат будет всего десять очков. Нам нужно преуспеть и выделить­ся — во что бы то ни стало, — поэтому мы переоцениваем ве­роятные результаты выполнения легкого задания. А чтобы со­хранить лицо и обеспечить себе безопасность, мы недооцени­ваем вероятность успешного выполнения трудного задания.

Нашу потребность в самоопределении и желание контроли­ровать ситуацию демонстрируют такие опыты, как эксперимент с "кнопкой отключения шума", о котором мы упоминали в пре­дисловии. Даже если мы не пользуемся кнопкой, сам факт того, что мы сможем это сделать, если захотим, значительно улучшает наши результаты. Другие подобные эксперименты демонстри­руют ту же закономерность. Человек считает, что его шансы на выигрыш значительно повышаются, если не кто-то другой, а он сам опускает руку и барабан и достает лотерейный билетик 32. Если участнику эксперимента давали четыре стаканчика с про­хладительными напитками и просили указать тот, который ему больше понравился, он сделает выбор значительно увереннее, чем в том случае, когда стаканчиков всего два (хотя во всех ста­канчиках в любом случае содержится один и тот же напиток). Опять-таки тот факт, что нам кажется, что нам предоставлено немного больше свободы действий, приводит к значительно большей вовлеченности.

И в этом случае, по-видимому, успешные компании также понимают эти важные, хотя и парадоксальные, человеческие потребности. Даже в тех ситуациях, в которых с точки зрения экономики оправдано укрупнение или слияние компаний, ус­пешные компании занимаются дроблением и передают автоно­мию на нижние уровни организации. Эти компании дают со­трудникам возможность выделиться, предоставляя контекст философии и системы убеждений (например, руководящий принцип "человеческого фактора производительности" в ком­пании Dana), который обеспечивает трансцендентный смысл.

 

"Преобразующее лидерство "

 

Мы утверждаем, что успешные компании потому стали ус­пешными, что организованы таким образом, чтобы добиться чрезвычайной отдачи от обычных людей. Трудно представить, что в мультимиллиардных компаниях работают исключитель­но гении. Но есть одна сфера, в которой действуют люди дей­ствительно выдающиеся, особенно в период становления компании, - лидерство.

Лидерство включает в себя множество обязанностей. Это кропотливое, иногда скучное объединение людей в коллектив. Это политические маневры, которые, как закваска, должны катализировать необходимые изменения во всей организации. Это постепенное изменение направленности внимания орга­низации с помощью систем управления. Это изменение пове­стки дня в пользу новых приоритетов. Это означает быть "впереди, на лихом коне", когда дела идут плохо, и отступать в тень, когда все налаживается. Это и создание команды руко­водителей, которая действует, как одно целое, и постоянное внимание и часто — слова поддержки, которые подкрепляют­ся убедительными действиями. Это означает жесткость, когда нужно, и непосредственное применение власти. Это "неуло­вимое сочетание нюансов, тысяча качественно сделанных ве­щей", как выразился бывший госсекретарь США Генри Кис­синджер. Политолог Джеймс Макгрегор Бернс в своей книге Leadership ("Лидерство") называет такую деятельность "опера­ционным лидерством". И все эти обязанности отнимают большую часть рабочего времени лидера.

Однако Бернс определил и другую, менее известную форму лидерства — то, что он называет "преобразующим лидерст­вом" 33. Это удовлетворение потребности сотрудников в смысле, формулирование целей организации. Мы убеждены, что источником культуры почти каждой успешной компании, идущей навстречу тем потребностям "человека иррациональ­ного", о которых говорилось в настоящей главе, выступает "преобразующее лидерство". Хотя культура успешных компа­ний в наше время выглядит настолько устойчивой, что нужды в постоянном "преобразующем лидерстве" нет, мы сомнева­емся в том, что эта культура смогла бы сформироваться без участия "преобразующего лидерства" на раннем этапе разви­тия, преимущественно в тот период, когда компании были со­всем небольшими.

"Преобразующий лидер" тоже занят мелочами. Однако он сосредоточен на мелочах особого рода, он занят проблемами педагогики, наставничества, лингвистики, которые позволяют ему эффективнее формировать ценности, находить смысл, по­давать личный пример. Работа "преобразующего лидера" на­много труднее обязанностей операционного лидера, потому что ему приходится быть настоящим художником, настоящим исследователем. В конце концов, он проповедует и подает пример трансцендентности, которая объединяет всех нас. В то же время он проявляет невероятное упрямство при поддержке своих немногих трансцендентных ценностей. При этом он прибегает к помощи всех имеющихся в его распоряжении возможностей, средств, людей.

"Преобразующий лидер", как убедительно говорит Бернс, испытывает потребность в том, чтобы дать своим последовате­лям возможность преодолеть притяжение рутины. Бернс по­рицает ученых, занимающихся проблемой лидерства, которые уделяли чрезмерное внимание власти. Бернс утверждает, что такой подход уводит в сторону от гораздо более важной задачи нахождения смысла. "Эта самая главная ценность (цель) не­адекватно воспринимается большинством теорий, — пишет Бернс. — Руководство людьми осуществляется тогда, когда личности с некоторыми мотивами и целями мобилизуют, кон­курируя или конфликтуя с другими, институциональные, по­литические, психологические и другие ресурсы для пробужде­ния, привлечения и удовлетворения мотивов последователей" 34. Суть слов Бернса такова: "Лидерство, в отличие от про­стого применения власти, неразрывно связано с потребностя­ми и задачами последователей". Таким образом, Бернс подго­тавливает почву для краткого определения лидерства.

"Преобразующее лидерство" имеет место, когда один или два че­ловека вступают в отношения с другими людьми таким образом, что лидеры и последователи помогают друг другу взойти на более высокие уровни мотивации и нравственности. Их цели, которые сначала могли быть разными, но взаимосвязанными, в случае "преобразующего лидерства" сливаются воедино. Стартовые площадки соединяются не в качестве противовесов, а как фунда­мент для поддержки общей цели. Такое лидерство называют по-разному: возвышающим, мобилизующим, стимулирующим, убе­ждающим, вдохновляющим, проповедующим. Конечно, эти от­ношения могут быть моралистическими. Однако в конце концов трансформирующее лидерство становится моральным в том смыс­ле, что оно повышает уровень человеческого поведения и нравст­венных устремлений и лидеров, и последователей и, таким обра­зом, оказывает преобразующее влияние на обе стороны. "Преобразующее лидерство" — это лидерство динамичное в том смысле, что лидеры сами вступают в контакт с последователями, которых это "возвышает", и часто сами становятся более актив­ными, тем самым создавая новые кадры лидеров 35.

Бернс, как и другие, считает, что лидеры обращаются к оп­ределенным неосознанным потребностям: "Фундаментальный процесс неуловим и состоит большей частью в том, чтобы сде­лать сознательным то, что остается неосознанным для боль­шинства последователей" 36. Используя в качестве примера деятельность Мао Цзе-Дуна, Бернс комментирует: "Его дейст­вительный гений заключался в понимании эмоций других лю­дей" 37. Ученый Абрахам Залезник, занимающийся психоло­гией бизнеса, выражает ту же мысль, противопоставляя лидеров и менеджеров: "Руководители предпочитают работать с людьми, лидеры воздействуют на эмоции" 38. В работе психолога Дэ­вида Мак-Клелланда Power. The Inner Experience дается описание этого процесса, основанное на экспериментальных данных.

Мы намеревались точно выяснить с помощью эксперимента, о чем думали члены аудитории, к которой обращался харизма­тический лидер. Очевидно, этот опыт укрепил и вдохновил их; они скорее почувствовали себя более сильными, чем слабыми или смиренными. Это предполагает, что традиционное объяс­нение влияние лидера на своих последователей было не совсем правильным. Он не заставляет их подчиняться и следовать за ним исключительно с помощью неотразимого личного обаяния и дара убеждения… Фактически он становится влиятельным за счет укрепления и воодушевления своей аудитории… Лидер все­ляет уверенность в своих последователей. Последователи чувст­вуют себя более способными к достижению тех целей, которые являются для него и для них общими 39.

Рассматривая один из центральных моментов в работе Бернса, симбиоз лидера и последователей, мы особо отметили два атрибута этого симбиоза: доверительность и энтузиазм. Что касается доверительности, мы можем сказать, что в изу­чаемых нами успешных компаниях, основанных на ценно­стях, люди идут за теми, кто всю жизнь проработал непосред­ственно в профилирующем бизнесе — электротехнике, если речь идет о таких компаниях, как HP или Maytag, машино­строении, если это Fluor или Bechtel. Бухгалтеры или юристы редко становятся лидерами компаний-производителей. Что касается энтузиазма, Говард Хед, изобретатель и предприни­матель, "отец" лыж Head (первые лыжи с использованием ме­талла. — Примеч. пер.) и теннисной ракетки Prince, убеждает: "Нужно верить в невозможное" 40. В компании Hewlett-Packard один из основных критериев отбора руководителей — способность вызывать энтузиазм у подчиненных.

Процесс возникновения энтузиазма очень доходчиво описы­вает Джеймс Брайан Куинн, который, кроме всего прочего, долгое время изучал процесс нахождения и достижения ком­плексных стратегических ценностей и целей. Куинн цитирует высказывание исполнительного директора компании, произво­дящей товары широкого потребления: "Мало-помалу мы поня­ли, что наша самая эффективная цель — быть лучшими в определенных вещах. Сейчас мы пытаемся убедить наших лю­дей помочь нам узнать, какие именно эти вещи и как объектив­но определить, что значит быть лучшими и как стать лучшими в этой области. Вы не поверите, как это мотивирует" 41.

У Бенниса есть хорошая метафора для определения сущно­сти "преобразующего лидера" - лидер как "социальный архи­тектор" 42. Однако следует отдать должное тем, кто это за­служивает. Мысли, высказанные Беннисом, Бернсом и нами, уже звучали несколько десятилетий назад из уст Честера Бар­нарда, о котором речь пойдет в следующей главе, и Филипа Селзника (классика теории государственного управления. — Примеч. пер.), еще в 1957 году издавшего незаслуженно забы­тую тоненькую книжечку в синей обложке под названием Leadership and Administration ("Лидерство и управление"), в ко­торой он пишет:

Внедрение цели — творческая задача, поскольку это подразу­мевает преобразование людей и коллективов из нейтральных, технических единиц в участников, у которых есть самостоя­тельность, чуткость и заинтересованность. По большому счету, это воспитательный процесс. Верно говорят, что компетент­ный лидер должен знать смысл и овладеть методикой воспита­ния… Искусство творческого лидера — это искусство построе­ния организации, переработки человеческих и технологиче­ских ресурсов для создания организма, воплощающего в себе новые и устойчивые ценности… Учреждение организации оз­начает внедрение ценностей, выходящих за рамки технических требований ближайшей задачи. Высокая оценка социального механизма вне его технической роли — это в основном отра­жение того уникального способа, которым этот механизм удовлетворяет потребности личности или коллектива. Если индивиды становятся преданными организации или способу деятельности не как технические исполнители, а как лично­сти, они высоко ценят социальный механизм как таковой. Сточки зрения заинтересованного человека организация из одноразового инструмента превращается в ценный источник личного удовлетворения… Поэтому институциональный ли­дер — это, прежде всего, специалист по учреждению и защите ценностей 43.

Здесь следует сделать небольшую паузу в восхвалении цен­ностей и спросить, что же такое ценности? Может быть, это просто означает "быть самыми лучшими" в определенной сфе­ре, как пишет Джеймс Брайан Куинн, или "быть верным своей эстетике", как сказал о себе и Tiffany Уолтер Ховинг 44, или же это в и дение Рэйем Кроком из компании McDonald's "прекрас­ного в булочке для гамбургера" 45, или "уважение к личности" Уотсона из компании IBM, или вера в "человеческий фактор производительного" в компании Dana, или "доставка запчастей в течение сорока восьми часов в любую точку земного шара" компании Caterpillar? Глупо? Это может показаться глупым только законченному цинику. Такие ценности становятся пре­образующими для компаний, которые ими живут.

Наши рассуждения могут показаться высокопарными, осо­бенно что касается создания преобразующей цели. Они и есть высокопарные, но в то же время очень практичные. Мы ут­верждаем, что человек удивительно иррационален. Он мыслит сюжетами, считает себя одним из лучших, о чем бы ни зашла речь, ему нужно выделиться и в то же время найти смысл, и т. д. Однако в практике менеджмента редко учитывают эти причуды и слабости человеческой природы.

Менеджмент успешных компаний, напротив, принимает все это во внимание, сознательно или неосознанно. Результат — более эффективная деятельность, большая отдача от "среднего" человека. Еще более важно и для общества, и для самих компа­ний то, что эти организации создают такую среду, и которой люди могут преуспевать, развиваться, повышать свою само­оценку и быть полноценными работниками и полноценными членами общества. Между тем гораздо более многочисленная группа менее успешных компаний почти во всем действует во­преки тем принципам, которые мы рассматривали. Нормой стало поражение, а не победа, так же как и негативное закреп­ление, а не позитивное, жизнь по букве, а не по духу, принужде­ние и контроль, а не высший смысл и порыв энтузиазма, и по­литическое, а не моральное лидерство.

 

Часть III Назад, к основам