Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Контекст экспериментированияСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Мы уже говорили, что ад хок -механизмы, такие как целевые команды, оказываются неработоспособными, если среда, в которой приходится действовать этим механизмам, не обладает свойствами текучести и неформальности. Точно так же и экспериментирование не приносит желаемых результатов, если оно проводится в неподходящей среде. Руководство компании должно проявлять терпимость к системам с "утечками": оно должно быть достаточно терпимым к ошибкам, поддерживать "бутлегерство", быть готовым к неожиданным переменам и поощрять чемпионов. Айседор Бармаш в своей книге For the Good of the Company ("Во благо компании") рассказывает о замечательной цепной реакции, когда лишь один человек, Сэм Нимэн, стал инициатором чрезвычайно успешного процесса экспериментирования, который в шестидесятые годы принес сети магазинов McCrory многие миллионы долларов. В книге Бармаша подробно рассказывается история Сэма Нимэна (тогда руководителя без портфеля, а впоследствии главного исполнительного директора компании) и приводится столь интересное описание того, как проходил этот успешный процесс экспериментирования, что мы не можем удержаться от того, чтобы не воспроизвести здесь развернутую выдержку из этой книги. В то время у меня не было никаких властных полномочий, …но зато появилась блестящая возможность. У нас в компании был магазин, понесший огромные убытки. Мне хотелось понять, каким образом этот плохой магазин можно было бы превратить в хороший. Поэтому я сказал Джону (директору магазина): "Послушай, мы хотим привести в твой магазин группу людей — команду. Ты будешь помогать им. Вы вместе отправитесь в поход по магазинам конкурентов, а затем составите отчет о том, что увидите там. Ты проведешь полную инвентаризацию товаров в своем магазине. Каждый вечер ты будешь проводить занятия; в комнате для занятий у вас будет классная доска, и ты будешь давать консультации каждому желающему. Кроме того, я собираюсь подключить к этому процессу регионального менеджера, специалистов по стимулированию сферы торговли, закупщиков и директоров других магазинов. Я хочу узнать наше суммарное ноу-хау, сформировав группу специалистов, которые совместными усилиями попытаются выработать приемлемое решение нашей проблемы". На протяжении нескольких недель они изучали ситуацию, сложившуюся в магазине. Им было очень нелегко приходить к единому мнению, но в конце концов им это удалось. Члены этой группы испытывали необычайный душевный подъем, а напряжение их интеллектуальных усилий не поддается описанию. Чем это объясняется? Впервые в жизни многим из них предоставили возможность самовыразиться как отдельным личностям и как группе в целом. Участники группы демонстрировали полную самоотдачу во имя решения поставленной задачи… Для этого нам не пришлось затратить ни цента. Все необходимые изменения были проведены средствами самого магазина. Отделы магазина были полностью переоборудованы, проходы между торговыми рядами расширены, стены были перекрашены в более привлекательные тона. В результате получился совершенно новый магазин, зайдя в который человек испытывал подлинное удовольствие. Что же послужило причиной успеха этого начинания? Участникам эксперимента было известно, что они должны посетить все магазины конкурентов в городе, а затем оценить свой магазин свежим взглядом. Раньше они пытались прочесть в глазах начальника, что он хочет, и поступали в полном соответствии с его желаниями. Я попросил их прислушаться к своим собственным ощущениям, пошевелить собственными мозгами — и в результате у нас получился замечательный магазин. Спустя два года этому магазину удалось значительно сократить свои убытки, после чего он начал приносить компании прибыль. В конце концов об этом успехе стало известно всей компании. В магазин явился собственной персоной председатель совета директоров компании (в сопровождении всей своей свиты), который захотел своими глазами увидеть, что же здесь происходит. Каждый стремился "вскочить на подножку вагона". Теперь каждый желал заполучить какой-нибудь район — каждый вице-президент, исполнительный вице-президент и даже председатель совета директоров компании. Людям необходимо указать путь. Именно это я и сделал. Я даже мог указать место, куда следует отправляться за опытом. Этим местом был Индианаполис. "Отправляйтесь в Индианаполис, штат Индиана, — сказал я им. — Поезжайте туда, посмотрите на магазин и поучитесь, как надо работать. Этот магазин поставили на ноги такие же люди, как вы. Для этого им понадобилось навести в своем магазине чистоту и порядок — и воспользоваться своими талантами (кстати говоря, самыми обычными, отнюдь не выдающимися талантами)". Несколько позже, находясь в штаб-квартире компании (в Нью-Йорке), я поменял свой подход. Я сказал вице-президенту сети галантерейных магазинов, который занимался вопросами закупок: "Ладно, Джо, тебе не придется отправляться на Средний Запад. Сделай для меня Индианаполис прямо здесь, в Нью-Йорке. Ты же видел, что можно и нужно сделать для этого. Итак, сделай мне Индианаполис во Флашинге. Но я не хотел бы, чтобы ты слепо копировал опыт Индианаполиса. Давай рассматривать Индианаполис как своего рода школу". Я попросил его предложить мне собственную версию хорошего галантерейного магазина во Флашинге. Через несколько недель он пригласил меня в этот магазин. Я увидел один из лучших галантерейных магазинов, которые мне приходилось видеть. Вы никогда не поверили бы, что этот еще недавно кошмарный магазин станет центром притяжения покупателей со всех окрестностей, подлинным "бриллиантом в короне компании". Продажи немедленно пошли в гору, а со временем этот магазин стал нашим лучшим торговым предприятием в Нью-Йорке. Впрочем, этот магазин сыграл еще одну важную роль: он заставил многих руководителей, работавших в штаб-квартире компании, выбраться из своих кресел и "сделать свой собственный Индианаполис". По мере того как материнская компания начала выказывать все большее самодовольство, я расширил круг своих тактических приемов. Я использовал идею магазина в Индианаполисе в качестве наглядного пособия. Это означало разработку системы, предполагающей выбор какого-то одного элемента для усовершенствования, формирование группы людей, которые должны были заняться этим усовершенствованием, а затем демонстрацию другим людям достижений этой группы, чтобы они могли научиться чему-то на ее опыте. Это с успехом заменяло написание пояснительных записок или выдачу соответствующих инструкций по телефону. Вместо этого я говорил: "Приходите и смотрите. Это просто новая компания — и ничего больше!" Я доказывал каждому району (от 10 до 15 магазинов), что у них должен быть свой собственный образцово-показательный магазин. Каждый районный менеджер должен был отразить все свои знания в одном магазине, а затем, на основе этого "Индианаполиса", усовершенствовать все магазины в своем районе. Такой образцово-показательный магазин должен был стать личной моделью этого менеджера и служить моделью для каждого, кто стремится понять причины успеха этого магазина. Эта идея оказалась чрезвычайно привлекательной, и люди буквально загорелись ею. Они были готовы работать вечерами, по выходным и праздничным дням. Воскресенья превратились в шумные вечеринки, с пивом и закуской, которые выставлял директор ресторана при магазине. Они потратили год своей жизни на то, чтобы довести до кондиции всю сеть своих магазинов, охватывающую 47 районов 26. Приведенное выше описание методов Сэма Нимэна — это не просто история экспериментирования, в котором было задействовано множество людей. Это также история людей, которые получили возможность несколько выделиться на фоне других, — людей, которые почувствовали себя победителями. Самое важное в этой истории то, что это история контекста, который позволяет людям — а по сути, побуждает их — пробовать, совершать попытки, экспериментировать. Помимо того, о чем мы уже говорили, у процесса экспериментирования в компаниях, по-видимому, есть два важных контекстных аспекта. Первым аспектом является в какой-то степени принудительная, но все же естественная диффузия, которая сама для себя создает основу. Процесс диффузии зависит от того, как человек приступает к решению стоящей перед ним проблемы. "Начальный период работы — такое непростое время!" — воскликнул один мудрый человек. Он, разумеется, прав. Вы начинаете с довольно легкого материала, с того, что еще так легко изменить, и с мест, где ваша опорная база в компании достаточно очевидна. Об этом наглядно свидетельствует пример Сэма Нимэна. Магазин в Индианаполисе не был ни самым крупным, ни самым заметным магазином этой компании. Но, оказавшись под попечительством Сэма Нимэна, стал очень удобным испытательным полигоном. Одному из наших приятелей, Джулиану Фейрфилду, в самом начале карьеры руководителя пришлось решать проблему вывода из кризиса завода кабельно-проводниковой продукции. "Все на этом заводе буквально разваливалось, — говорит он. — Я не знал, с чего начать. Затем я принял решение начать с восстановления административно-хозяйственной работы, т. е. работы, необходимость скорейшего восстановления которой ни у кого не вызывала сомнения и которую было относительно легко наладить. Я посчитал, что если я добьюсь быстрых успехов в налаживании административно-хозяйственной работы (а мне казалось, что сделать это будет не так уж сложно), люди поверят мне и мне будет легче убедить их в необходимости других изменений". Именно так и случилось. Chase Manhattan Bank недавно успешно завершил крупную кампанию по усовершенствованию своих розничных (потребительских) операций. Эта история очень напоминала то, о чем мы рассказывали выше. Руководство банка прежде всего обратило внимание на одного из региональных менеджеров, у которого буквально чесались руки сделать что-то существенное для усовершенствования работы банка. Этот регион был далеко не самым крупным, не самым плохим, но и не самым хорошим. Просто этот регион был готов к соответствующим переменам. Региональный менеджер охотно экспериментировал, проверял разные подходы и методы, добивался определенных успехов. Подробности его деятельности, "диффундируя", становились достоянием все большего числа энтузиастов. Лишь в конце этой идеей прониклись самые "неподдающиеся", самые стойкие противники перемен. Примерно с таким же скрипом пробивала себе дорогу идея "меню завтраков" в McDonald's. Поначалу эта идея была опробована где-то на задворках империи McDonald's: ею решили воспользоваться несколько франчайзи McDonald's, а уже через два года идея "меню завтраков" стала распространяться со скоростью лесного пожара во время засухи. Сейчас на долю "меню зав траков" приходятся от 35 до 40% доходов McDonald's. В Bloomingdale's экспериментальный процесс начинался примерно так же: вначале выбор пал на то, что казалось самым легким. В данном случае этим "самым легким" был любимый отдел председателя совета директоров компании — отдел импортных продуктов питания. С этого отдела все и началось. Затем настала очередь мебели. Последней настала очередь отдела модельной одежды, которому впоследствии уделялось самое большое внимание, но который казался наименее податливым к переменам. Процесс формирования первоначального импульса путем аккумулирования небольших успехов прекрасно описан консультантом Робертом Шаффером. Основная идея заключается в том, чтобы в качестве первого шага при продвижении инициатив, направленных на усовершенствование функционирования компании, сразу же сосредоточиться на получении реальных, ощутимых результатов (а не на составлении программ, подготовке, решении проблем и т. п.). Почти всегда можно найти одну–две краткосрочные и реально достижимые цели, которые предполагают получение вполне конкретных, весомых результатов. Подход, который можно обозначить словами "результат прежде всего", меняет всю психологию совершенствования функционирования. Люди должны задавать разные вопросы, но важно, чтобы эти вопросы не формулировались, например, так: "Что нам мешает?" Нужно, чтобы эти вопросы формулировались примерно следующим образом: "Каких реальных и конкретных результатов мы можем добиться уже в самом близком будущем?" Вместо того чтобы пытаться преодолеть нежелание людей делать то, к чему они не готовы, нужно попытаться найти то, что они готовы сделать. Почти всегда, когда руководители успешно завершают какой-либо проект, у них появляется множество идей относительно того, как можно организовать выполнение последующих этапов 27. Шаффер описывает, подобно примеру Сэма Нимэна с магазином в Индианалолисе, как найти реально выполнимую задачу. Шаффер советует вести настойчивый и целеустремленный поиск до тех пор, пока не будет сформулирована реально выполнимая задача. "Выберите какое-то одно направление, которое, по мнению руководства, настоятельно требует инноваций и прогресса. Поработайте с группой торговых представителей компании над увеличением продаж нескольких выбранных продуктовых линеек (возможно, лишь в некоторых избранных секторах рынка) на определенный процент, причем желательно, чтобы этот результат был достигнут в течение месяца, максимум — шести недель. Когда руководство увидит ощутимые результаты, оно может порекомендовать, как расширить рамки эксперимента" 28 (курсив — наш). Шаффер, как и Сэм Нимэн, Фейрфилд, Chase Manhattan Bank и Bloomingdale's, извлекает на свет Божий целую кучу переменных. Процесс экспериментирования носит почти революционный характер. Он предпочитает действие планированию, выполнение конкретной работы — мышлению, конкретное — абстрактному. Он предпочитает, подобно тому, о чем говорится в книге Роберта Пирсинга Zen and the Art of Motorcycle Maintenance, "отдаться потоку": браться за реально выполнимые задачи, начинать с достижения самых легких и близких целей, подыскивать уступчивых чемпионов, предпочитая их непослушным упрямцам. На память сразу же приходит образ тех, кто предпочитает не слишком рисковать: Bloomingdale's, 3M, Texas Instruments, Dana, McDonald's, General Electric, Hewlett-Packard, IBM. Впрочем, что значит "рисковать", каждый понимает по-своему. Для выдающихся компаний, например, слишком рискованной становится ситуация, когда они вообще не желают рисковать, не желают "палец о палец ударить". Именно поэтому одна из задач руководства заключается в том, чтобы воспитывать в своих подчиненных готовность пробовать, проявлять терпимость к ошибкам (если, конечно, эти ошибки не имеют для компании роковых последствий), поощрять в людях стремление к экспериментированию и незаметно управлять процессом диффузии. Эксперимент является центральным пунктом нового подхода к управлению.
Упрощение схем
Интересно наблюдать, как подвижность, дробление и экспериментирование стимулируются характером формальных систем выдающихся компаний. Например, один из наших младших коллег дал нам на ознакомление подготовительные материалы к интервью с одним из клиентов. Эти материалы состояли из нескольких документов, объем самого короткого из которых составлял 57 страниц. Подобный стиль работы явно не соответствует тому, который принят в Procter & Gamble. Системы Procter & Gamble немногочисленны и просты по своей структуре. Они полностью соответствуют подходу Procter & Gamble к работе, который не терпит никакого суесловия. Руководители говорят о "глубоких и четко прочерченных канавках". Их системы хорошо "смазаны" и предельно понятны. В Procter & Gamble языком действия — языком систем — является ставшей знаменитым одностраничный документ. Недавно мы завтракали в компании с бренд-менеджером Procter & Gamble. Мы спросили у него, правда ли, что рассказывают об одностраничной памятной записке. "Все это, конечно, некоторое преувеличение, 9 — ответил он, — но вот недавно я представил ряд рекомендаций, касающихся внесения некоторых изменений в стратегию моего бренда. Эти рекомендации уместились на странице с четвертью, однако их "завернули", как было сказано, из-за слишком большого объема документа". Эта традиция восходит к бывшему президенту Procter & Gamble Ричарду Дюпре. Дюпре терпеть не мог, когда длина памятной записки превышала одну печатную страницу. Он нередко возвращал чересчур длинные документы с пометкой: "Сократить до посильного для меня объема". Если документ касался какого-либо сложного вопроса, он иногда мог добавить: "Я не понимаю слишком сложных проблем. Я понимаю только простые проблемы". Когда один из интервьюеров спросил у него однажды, с чем связана столь большая его неприязнь к пространным документам, Дюпре объяснил: "Одна из моих задач, как руководителя, заключается в том, чтобы научить подчиненных расчленять любую сложную проблему на ряд более простых, обозримых проблем. Это позволяет нам действовать разумно" 29. Эд Харнесс, председатель совета директоров Procter & Gamble, недавно вышедший на пенсию, горячо поддерживает эту традицию: "Кратко изложенная презентация, в которой факты отделены от мнений, может служить основой для принятия разумного решения" 30. Стремительный рост количества MIS (административно-информационных систем) и моделей прогнозирования, бесконечные баталии между многочисленными подразделениями и сопутствующая этому "политизация" процесса решения проблем, — вот лишь некоторые из причин роста ненадежности. В этом смысле одностраничный документ может принести немалую пользу. Во-первых, в этом случае в документе фигурирует меньше цифр, способных вызвать дополнительные споры; во-вторых, руководителю гораздо легче сравнить двадцать чисел, представленных на одной странице, чем ворошить сто страниц, на каждой из которых представлено по двадцать чисел. Руководителю приходится меньше напрягать мозги. Кроме того, вся информация у него перед глазами. Можно ли упрекнуть человека в том, что он не заметил ошибку, вкравшуюся в какое-нибудь "Приложение 14"? Если руководителю нужно проанализировать лишь двадцать чисел, представленных на одной странице, его невнимательности не может быть оправдания. Отсюда следует повышение надежности принимаемых решений. Использование принципа "одностраничного документа" совершенно несовместимо с небрежностью. Б. Чарльз Эймис, бывший президент компании Reliance Electric, а в настоящее время президент компании Acme-Ceveland, высказывается примерно в том же духе: "Я могу заставить руководителя какого-либо из подразделений подготовить за ночь семидесятистраничное предложение, — говорит он. — Однако мне не удается научить их составлять одностраничный анализ, например диаграмму, которая отображала бы тенденцию и прогноз на будущее и которая, например, сообщала бы мне: вот три способа, с помощью которых можно улучшить ситуацию, а вот три причины, в силу которых эта ситуация может ухудшиться". Известный писатель Джон Стейнбек однажды сказал, что первым этапом в написании нового романа является составление одностраничной формулировки замысла этого произведения. Если вы не в состоянии четко сформулировать на одной странице замысел своего нового произведения, маловероятно, что из этого романа получится что-нибудь стоящее. Нам говорят, что такой подход является типичным для подавляющего большинства литераторов, однако непонятно, почему этот подход еще не стал привычным для большинства бизнесменов. Неудивительно, что какие-то важные положения могут легко затеряться, например, в стостраничном предложении об инвестициях. Логику в таком пространном документе бывает очень нелегко проследить. Почти наверняка можно сказать, что объем этого документа непомерно раздут — в нем много "воды" и мало ценных мыслей. Хуже того, последующее обсуждение этого предложения об инвестициях высшими руководителями компании почти наверняка будет носить столь же неконкретный и малопродуктивный характер. Один из финансовых аналитиков сказал однажды о стиле работы, которого придерживается компания Procter & Gamble: "Они столь щепетильны, что иногда это просто раздражает" 31. Другой добавил к этим словам: " Procter & Gamble — чрезвычайно осмотрительная и придирчивая компания" 32. Сторонние наблюдатели не перестают удивляться, как этой компании удается быть столь щепетильной, осмотрительной и придирчивой, если ее отчеты умещаются лишь на одной странице. Ответ на этот вопрос частично заключается именно в стремлении сотрудников Procter & Gamble изложить суть дела на одной странице. Говорят, что для составления своего первого документа, который бы удовлетворял требованиям компании Procter & Gamble, заместителю бренд-менеджера или новому бренд-менеджеру приходится затрачивать по меньшей мере пятнадцать черновиков. Ответ на поставленный выше вопрос частично заключается и в том, что для составления одностраничной записки сотруднику приходится проводить значительный объем предварительного анализа. Так поступает каждый сотрудник компании. Преимущество такого подхода заключается в том, что в результате они экономят немало времени на ознакомлении с документами (также одностраничными) своих коллег. Еще одной привлекательной особенностью этого "культа одностраничности" является… экономия бумаги! Эффективность одностраничного документа заключается в том, что ее влияние оказывается гораздо глубже, чем перечисленный выше — и далеко не полный — перечень преимуществ. Что же касается сдерживания бумаготворчества и предпочтения конкретных действий, то Хорхе Диас Серрано, председатель совета директоров Ретех, мексиканской нефтяной компании, говорит, что он уже давно отказался от практики выдачи письменных ответов на любые письменные материалы и начал использовать для этой цели телефон 33. Тем самым он вознамерился утвердить в своей компании новую модель общения сотрудников. А Гарри Грей, председатель совета директоров United Technologies, говорит: "Меня знают как человека, который ненавидит бумаги. Когда я вступил в должность главного исполнительного директора компании, я собрал всех своих непосредственных подчиненных в одной комнате и сообщил им о своей неприязни к бумажным документам. У меня просто какая-то бумагофобия. Кроме того, я сказал им, что для ознакомления с самыми важными, по их мнению, документами мне потребуется не меньше года. Я предложил им умерить свои бумаготворческие порывы и не отправлять в мой адрес никаких документов, за исключением одностраничных памятных записок" 34. Чарльз Эймис, рассказывая об опыте своей работы в компании Reliance Electric, говорит о любви некоторых руководителей к сложным системам, указывая, что за этой любовью нередко скрывается неспособность разобраться с основными, базовыми элементами: "Каких только систем планирования у нас не было — начиная с систем долгосрочного, стратегического планирования и заканчивая системами краткосрочного планирования. Однако мы не могли предвидеть, что мы будем продавать уже в следующем месяце. Я решил отказаться от использования системы пятилетнего планирования и перейти к системе планирования на один год вперед, а затем и к системе поквартального планирования. В конце концов, мы остановились на системе тридцатидневного планирования, на основе которой работали в течение примерно одного года. Лишь после этого мы научились правильно планировать свою деятельность. Со временем мы вернулись к системе долгосрочного планирования, которая, впрочем, не имела ничего общего с грандиозной системой, использовавшейся нами в самом начале". В отличие от первоначального опыта Чарльза Эймиса, Emerson Electric, Dana, Texas Instruments и другие компании добиваются оперативного реагирования, сосредоточиваясь на одном – двух четко отслеживаемых показателях. Например, в статье New York Times, посвященной деятельности Emerson Electric, говорится: "Каждый месяц деятельность руководителей подразделений и их непосредственных подчиненных изучается в штаб-квартире компании (вице-президентом соответствующей группы) чуть ли не под микроскопом. Главное внимание уделяется не столько будущему, сколько текущему положению. Рассматриваются три важнейших показателя деятельности руководителей подразделений: состояние запасов, прибыль и объемы сбыта. Руководителям подразделений говорят, что их основная задача — приносить своей компании прибыль каждый месяц, каждый квартал и в конечном счете — каждый год" 35. Аналогично, в статье Management Today, посвященной деятельности компании Dana, говорится: "Несмотря на то, что головной офис не предъявляет особых требований в отношении письменных отчетов, он все же требует предоставлять определенный минимум информации. При этом самым важным показателем является величина прибыли. В прежние времена сопоставление фактических и бюджетных показателей (в табличном виде) необходимо было предоставлять к 20-му числу следующего месяца. В ныне действующей системе подразделения передают (по телефону или телексу) в головной офис свои итоговые суммы по накладным и приблизительную величину полученной прибыли по состоянию на конец каждого рабочего дня" 36. Практически любую систему можно очистить от излишеств и упростить до такой степени, чтобы с ней было удобно работать. В компании Texas Instruments, например, используются следующие правила: "Наличие более чем двух целей означает отсутствие целей" и "Этап "набирания очков" мы прошли еще в начале семидесятых годов". Да, компанией Texas Instruments управляют системы. Бывший председатель совета директоров Texas Instruments Хаггерти потратил десять лет на то, чтобы привить своим подчиненным то, что он сам называет "языком системы краткосрочных целей, стратегии и тактики". Однако сущность данной системы заключается в поощрении неформальных коммуникаций и персональной ответственности — и ничто другое так хорошо не отражает особенность методов Texas Instruments, как столь простое, на первый взгляд, правило о наличии более чем двух целей. Большинство встречавшихся нам систем MBO включают до тридцати целей, рассчитанных на один год и на одного руководителя. Очевидно, что каждые несколько месяцев человек не в состоянии выполнить много работ. Texas Instruments просто признает этот факт: "Мы уже прошли через это. У каждого руководителя, как правило, было несколько краткосрочных целей. Однако постепенно мы сокращали количество этих целей. В настоящее время перед каждым руководителем PCC (Product Customer Center — продуктово-клиентский центр — эквивалент подразделения в Texas Instruments) ставится лишь одна цель, которой он должен достигнуть в течение одного квартала. Мы имеем полное право рассчитывать на то, что в течение определенного (и достаточно продолжительного) периода времени человек выполнит поставленную перед ним задачу — только одну и вполне конкретную". Другие выдающиеся компании установили у себя аналогичные правила. Вот что еще говорит по этому поводу председатель совета директоров компании Monsanto Джон Хэнли (интересно отметить, что в свое время он прошел подготовку в Procter & Gamble): "Три–пять целей за год — максимум" 37. Ему вторит Джон Янг из Hewlett-Packard: "Критическим моментом в наших стратегических обзорах является наличие у генерального менеджера подразделения от трех до пяти целей на год. По сути, нам не нужны финансовые показатели. Единственной причиной, по которой я все же использую финансовые показатели, является удовлетворение любопытства руководителей подразделений. Если перед руководителями подразделений правильно поставить цели, за финансовыми показателями дело не станет". Природа краткосрочных целей в Hewlett-Packard также важна с точки зрения выполнения необходимых действий — и опять-таки разительно отличается от природы краткосрочных целей в обычных компаниях. Краткосрочные цели в Hewlett-Packard представляют собой действия, работы, а не абстрактные финансовые показатели, которые не очень-то подвластны руководителям подразделений. Например: "К 15 марта вывести завод в Юджине, штат Орегон, на 75% проектной мощности" или "К 31 октября добиться, чтобы торговые представители компании в западном регионе тратили 50% своего времени на коммерческие визиты к клиентам типа X, а не к клиентам типа Y". Несмотря на то, что одностраничные документы, объективные показатели и правильно сформулированные краткосрочные цели являются системными характеристиками выдающихся компаний, не менее важна и среда, в которой они проявляются. Проблема заключается в том, что этот контекст может рассматриваться лишь как суммарный результат действия характеристик, которые на первый взгляд кажутся совершенно обычными. Многие компании пытались внедрить у себя перечисленные выше характеристики и системы — лаконичные коммуникации, системы принятия решений на основе фактов, управление на основе краткосрочных целей и т. п. Они пытались, терпели поначалу неудачи и отказывались от дальнейших попыток, считая бессмысленным тратить силы и время на столь сомнительные затеи. И лишь немногие упорно продолжали свои эксперименты, добиваясь требуемого баланса между простотой и сложностью своих систем. Procter & Gamble "углубляет канавки" своей системы одностраничных документов вот уже сорок лет.
Ориентация на действие
Нет более важной характеристики выдающихся компаний, чем ориентация на действие. Все это кажется почти тривиальным: эксперименты, создание целевых команд, небольшие группы, временные структуры. О чем бы конкретно ни шла речь — о разработке "System 360" в IBM (эпохальное событие в истории американского бизнеса) или о создании в Digital бригады специалистов, ориентированной на выполнение в течение трех дней конкретной задачи, — чрезмерная сложность редко оказывается препятствием для этих компаний, несмотря на их внушительные размеры. Они не сдаются и не торопятся создавать постоянные комитеты или документы, ориентированные на выполнение конкретных задач и действующие на протяжении нескольких лет и не допускают использования пространных отчетов. Они не создают у себя формальных матриц. Они живут в соответствии с описанными нами выше базовыми ограничениями, свойственными человеческой природе: в каждый отдельный момент времени люди в состоянии обрабатывать лишь небольшую порцию информации и чувствуют себя значительно комфортнее, если им предоставляется определенная степень автономии (например, если им позволено экспериментировать — в разумных пределах, конечно). В наше время часто приходится слышать жалобы на то, что организации стали чересчур сложными — более сложными, чем требуется. На это у выдающихся компаний готов ответ: если вам предстоит решить очень большую проблему, сформируйте группу из подходящих специалистов и предоставьте им возможность разрешить эту проблему. Говоря о подходящих специалистах, чаще всего имеют в виду старших руководителей, которые, как правило, являются очень занятыми людьми и у которых никогда "нет времени". Однако, несмотря на всю свою занятость, эти люди успевают решить поставленные перед ними задачи в таких компаниях, как Digital, Texas Instruments, Hewlett-Packard, 3M, IBM, Dana, Fluor, Emerson, Bechtel, McDonald's, Citibank, Boeing, Delta и др. В перечисленных фирмах даже у самых занятых специалистов находится время, поскольку стены этих компаний не увешаны организационными схемами, перечнями должностных обязанностей и т. п. Готово! Огонь! Попадание! Учитесь на собственных ошибках (попытках). Вот и все.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-19; просмотров: 205; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.191.233.15 (0.019 с.) |