Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Умеете ли вы слушать своих пользователейСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Успешные компании умеют слушать своих пользователей. Они умеют пользоваться своей близостью к рынку, и это оказалось для нас полной неожиданностью. Впрочем, это не оказалось бы для нас неожиданностью, если бы мы задумались над этим раньше. Источником большинства подлинных инноваций этих компаний является рынок. Procter & Gamble стала первой из компаний, выпускающих потребительские товары, которая приняла решение указывать на упаковках товаров свой бесплатный телефонный номер серии "800". В своем годовом отчете за 1979 год Procter & Gamble сообщала, что по этому телефонному номеру в компанию поступило 200 000 обращений от клиентов (предложений, жалоб и т. п.) 45. Компания ответила на каждое из этих 200 000 обращений! Кроме того, эти обращения ежемесячно обобщались и обсуждались на совете директоров компании. Сотрудники Procter & Gamble отмечают, что их бесплатный телефонный номер для потребителей является важным источником идей, касающихся совершенствования продукции компании. Для того, что делает Procter & Gamble и подобные ей компании, есть неожиданное и довольно убедительное теоретическое обоснование. Эрик фон Хиппель и Джеймс Аттербек из MIT уже давно исследуют этот процесс инноваций. Не так давно фон Хиппель внимательно проанализировал источник инноваций в бизнесе, связанном с производством научных приборов 46. В результате он пришел к следующим выводам: идеи всех одиннадцати рассмотренных им крупных изобретений ("первых в своем роде") были предложены пользователями; 85% из шестидесяти шести серьезных усовершенствований также были предложены пользователями; примерно две трети из восьмидесяти трех мелких усовершенствований также были предложены пользователями. Фон Хиппель утверждает, что пользователи были не только авторами идей этих изобретений и усовершенствований 47. В подавляющем большинстве рассмотренных им изобретений (в том числе всех, которые были "первыми в своем роде") 10 соответствующая идея была впервые проверена, представлена в виде прототипа, доказана и применена пользователями, а не производителями научных приборов. Кроме того, другие пользователи способствовали дополнительной и обширной диффузии идей еще до начала коммерческого использования соответствующих приборов. Иными словами, ведущий пользователь изобретал прибор, создавал его прототип и проверял его в действии. Другие сообразительные пользователи хватались за этот прибор и также начинали пользоваться им. Только после этого в действие вступал производитель научных приборов, "выполняя технологическую подготовку производства и повышая надежность прибора и в то же время оставляя неизменными его базовую конструкцию и принцип действия". Группа руководителей Boeing вносит в эту схему кое-какие уточнения. По их мнению, основанному на личном опыте, выводы фон Хиппеля грешат некоторой "экстремальностью": они приводят ряд примеров, когда фирма-производитель сама предлагала оригинальную идею и создавала соответствующий прототип. Однако они торопятся добавить, что если соответствующий продукт не отвечает тем или иным насущным потребностям клиентов и не разрабатывался в тесном контакте с кем-либо из клиентов, от этого продукта приходится отказаться. "Если мы не можем найти заинтересованного клиента, который готов сотрудничать с нами с начальных стадий разработки нового продукта, — отмечает один из них, — идея этого продукта наверняка окажется бесплодной". Лучшими компаниями "помыкают" их клиенты, и это нравится им. Кто в Levi Strauss изобрел оригинальные джинсы Levi's? Да никто! В 1873 году всего за 68 долларов (цена подачи патентной заявки) Levi's получила право на продажу джинсов с металлическими заклепками от Джейкоба Юфиса, одного из своих покупателей грубой хлопчатобумажной ткани, проживающего в штате Невада 48. Как уже отмечалось, Bioomingdale's изобрела для Levi's "выгоревшие" джинсы. Практически все ранние инновации IBM, включая и первый компьютер, были разработаны в сотрудничестве с ведущим клиентом этой компании — Бюро переписей. С чего начался бизнес Scotch Таре (клейкая лента типа "скотч") компании 3M? Он начался с того, что кто-то из торговых представителей — не технических специалистов! — компании изобрел удобное в использовании настольное устройство для отрезания кусочков клейкой ленты требуемой длины (ранее такая клейкая лента представляла собой промышленный продукт довольно узкого применения). И это лишь ничтожная часть примеров. В чем заключается секрет успеха Digital? "Вместо того чтобы перекладывать на компанию огромные издержки, связанные с разработкой и маркетингом своих собственных вариантов применения мини-компьютеров, Digital рассчитывает, что сами клиенты найдут новые способы их применения. Торговые представители Digital, т. е. инженеры, которые продают оборудование другим инженерам, стремятся установить прочные и долговременные отношения с клиентами компании" 49. Аналитик, написавший это, отмечает: "Удивительно, как мало они сами сделали для своего роста. Многие годы они заимствуют интересные варианты применения мини-компьютеров, предложенные их клиентами". Примерно такая же ситуация в Wang Labs: "На них будут оказывать большое влияние желания и потребности их клиентов. Помимо прочего, они собираются реализовать совместную программу исследований и разработок, в соответствии с которой компания совместно со своими клиентами будет разрабатывать новые способы использования интегрированных систем" 50. Основатель Wang Labs Эн Уонг говорит: "Сотрудничество с клиентами поможет нам эффективнее реагировать на их потребности". Один из высших руководителей Allen-Bradley замечает: "Мы не приступаем к испытаниям какой-либо новинки до тех пор, пока не найдем какого-либо из своих клиентов, который согласится сотрудничать с нами в соответствующем эксперименте". Он также добавляет, что в прошлом Allen-Bradley значительно отстала от своих конкурентов в разработке устройств цифрового и программного управления. Впоследствии компании удалось наверстать упущенное, причем главная заслуга в этом принадлежит не столько собственным исследователям или инженерам компании, сколько ее ведущим клиентам. " Boeing, Caterpillar и GM создавали свое собственное оборудование, а затем предлагали: "Берите наше оборудование или забудьте о нас навсегда",— говорит один из руководителей. Руководитель проектно-конструкторского отдела одной весьма успешной высокотехнологичной компании раз в двенадцать лет уходит на двухмесячные "летние каникулы" (как он сам называет это мероприятие). В течение июля и августа он объезжает объекты клиентов, тщательно анализируя использование ими продукции его компании и изучая их предполагаемые будущие потребности. Недавно мы стали невольными свидетелями разговора в одном из баров Пало-Альто. Инженер отдела интегрированных цепей компании Hewlett-Packard беседовал со своими друзьями. Один из них спросил его, где он работает. Инженер назвал один из объектов Hewlett-Packard в Пало-Альто, но поспешно добавил, что почти все свое время он проводит в другом городе, работая на предприятии компании-клиента. Все эти истории не представляли бы особого интереса, если бы они столь резко не контрастировали с преобладающей практикой менеджмента. Слишком часто новый продукт разрабатывается как бы в вакууме — розовая мечта инженеров, которые обожают технологии, но, вполне возможно, никогда не видели, как используются их изделия на практике. Таким образом, успешные компании пользуются такой репутацией не только в силу высокого уровня обслуживания, качества, надежности и удачного выбора рыночных ниш. Очень важно, что эти компании умеют прислушиваться к мнению своих клиентов. Это и есть вторая половина уравнения под названием "близость к клиенту". То обстоятельство, что эти компании столь преуспевают в качестве, надежности, обслуживании и во всем остальном, в немалой степени обусловлено тем, что они хорошо понимают, что хотят их клиенты. А это понимание обусловлено в свою очередь умением выслушать клиента и привлечь его к сотрудничеству с компанией. Клиент является подлинным партнером эффективной компании — и наоборот. К числу наиболее обширных исследований в области инноваций относится анализ SAPPHO 11, выполненный известным экономистом Кристофером Фрименом 51. Он проанализировал тридцать девять инноваций в химической промышленности и тридцать три инновации в области научного приборостроения. Было использовано свыше 200 показателей тех или иных аспектов инновации, причем лишь 15 из них оказались статистически значимыми. В обеих отраслях фактор №1 оказался один и тот же: "Успешные фирмы лучше понимают потребности своих пользователей" (вероятность того, что респонденты упоминали этот фактор скорее случайно, чем закономерно: химическая промышленность — 0,000061, или примерно 6/1000%; научное приборостроение — 0,00195; в совокупности — 0,00000019; т. е. полученный результат вполне можно считать достоверным). Фактор №2 — надежность — в обеих отраслях также оказался один и тот же: "Успешные инновации связаны с меньшим числом проблем". Анализ конкретных ситуаций, связанных с неудачными результатами, выполненный Кристофером Фрименом, также привел к неожиданным выводам. Важнейшие причины, которые упоминались респондентами, приведены в табл. 6.2. Таблица 6.2. Причины неудачных инноваций Семь неудачных инноваций в химической промышленностиШестнадцать неудачных инноваций в области научного приборостроенияОпрос пользователей вообще не проводился13Опрашивалось слишком небольшое число пользователей, либо пользователи оказались нетипичными24Игнорировались или неправильно интерпретировались ответы пользователей 04Непосредственно на объектах пользователей не проводились исследования методов, применяемых этими пользователями03Придерживались заранее выбранной конструкции42Резюмируя полученные результаты, Кристофер Фримен и его коллеги указывают: "Успешные фирмы уделяют больше внимания рынку, чем фирмы, потерпевшие неудачу. Успешные инноваторы предлагают свои инновации в ответ на потребности рынка, при разработке соответствующей инновации привлекают к сотрудничеству потенциальных пользователей и лучше понимают их потребности". Эту главу мы не можем завершить, не упомянув, хотя бы кратко, о дискуссиях, которые ведутся в наших рядах. Основываясь на результатах обзора успешных компаний, мы убедились в особой роли пользователя как генератора идей, а также лица, более остальных заинтересованного в проверке этих идей на практике. В то же время несколько наших коллег полагают, что компании должны уделять как можно больше внимания технологиям и конкурентам. Кроме того, Роберт Хайес и Уильям Абернейти в своей широко цитируемой статье, опубликованной в Harvard Business Review, подвергли нападкам американские компании за их чрезмерную "рыночную ориентацию", в то время как им следовало бы в большей мере "ориентироваться на технологии". Они доказывали, что наша ориентация на достижение как можно более быстрых результатов заставляет нас — вольно или невольно — согласиться с результатами самых последних опросов, касающихся предпочтений потребителей. Мы совершенно не согласны с таким мнением. Прежде всего, мы не доверяем любым простым ответам и не пытаемся давать такие ответы сами. Все три фактора — пользователи, конкуренты, технологии — безусловно, важны. Однако проблема конкурентов решается достаточно просто. Успешные компании, несомненно, анализируют действия конкурентов на более высоком уровне, чем все остальные. Выполняемая ими работа вовсе не относится к числу абстрактных отчетов, выдаваемых штатными сотрудниками "башен из слоновой кости". Сотрудник обслуживающего персонала Hewlett-Packard, торговый представитель IBM, торговый представитель или лидер группы разработчиков компании 3M, франчайзи McDonald's и покупатель Bloomingdale's — все они пристально наблюдают за конкурентами своих компаний, превосходно справляясь с этой задачей. Наиболее спорной темой, которую поднимают наши критики, является проблема технологии. Например: "Потребители, как правило, редко предлагают что-то по-настоящему новое. Чаще всего они толкуют о хорошо известных вещах". Это замечание может быть справедливым в ряде случаев (например, базовые продукты химической промышленности), однако далеко не в большинстве случаев. Лидеры в разработке сложных систем контроля, такие как Allen-Bradley, занялись тестированием робототехнических систем вовсе не по инициативе своих центральных лабораторий, а по инициативе своих клиентов — гигантских компаний. IBM занялась системами распределенной обработки данных по инициативе своих ведущих клиентов, в частности Citibank. В конце 1960-х NCR утратила рынок электроники, проигнорировав потребности своих ведущих клиентов — Sears, J. С. Penney и др., — и восстановила утраченные позиции лишь после того, как отказалась от упрямого следования ранее выбранным курсом. Компании, которые лучше других умеют прислушиваться к мнению своих клиентов, уделяют особое внимание своим ведущим клиентам. Это действительно очень важный момент, который существенно расходится с умопостроениями Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Потребитель-"первопроходец" (т. е. скорее изобретатель, чем рядовой потребитель) даже в большинстве категории потребительских товаров на многие годы опережает рядового потребителя; если же речь идет об областях, связанных с более высокими технологиями, такое опережение может выражаться более чем десятилетием. (GM была классическим примером "ведущего пользователя", который более чем на десяток лет опережал всех остальных в опробовании систем автоматизированного проектирования, что в немалой степени способствовало тому, что этой компании удалось определить своих главных конкурентов, Ford и Chrysler, в проектировании автомобилей мирового уровня). Точно так же можно найти немало мелких изобретателей, которые намного опережают гигантские корпорации в деле применения новых технологий. А они, в свою очередь, тесно сотрудничают с другими. Поэтому неудивительно, что всегда можно найти немало примеров удачного функционирования подобных комбинаций. Если же говорить о крупных компаниях, демонстрирующих наилучшие показатели, то, как свидетельствует наш собственный опыт, к числу таковых относятся в первую очередь компании, сотрудники сбытового, маркетингового, производственного, технологического и проектно-конструкторского отделов которых работают в достаточно тесном контакте со своими ведущими клиентами, что позволяет им постоянно отслеживать и оперативно реагировать на действия таких комбинаций пользователей-новаторов. Способность прислушиваться к мнениям, потребностям и желаниям своих клиентов и отслеживать их, получая представление о текущем положении дел в этой области, а не опираясь на сведения о том, какими эти мнения, потребности и желания были вчера, является одним из самых ценных качеств успешных компаний. Все это имеет мало общего с "лабораторным", "чисто технологическим" подходом Роберта Хайеса и Уильяма Абернейти. Разумеется, это не отменяет необходимости инвестировать значительные средства в научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы. Однако основная роль сотрудников, выполняющих эти работы, заключается в том, чтобы воплотить в жизнь идеи, которые удается позаимствовать и довести до ума прагматично настроенным "внутрифирменным предпринимателям", таким как наиболее квалифицированные специалисты компании, торговые представители, специализирующиеся на решении проблем клиентов, клиент-ориентированные маркетологи и даже ведущие клиенты компании.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-19; просмотров: 214; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.118.200.161 (0.023 с.) |