Автономия и предпринимательство

 

Новая идея либо находит своего "чемпиона", либо умирает. Никакое "обычное" участие в реализации новой идеи не обеспе­чивает притока энергии, которая необходима для того, чтобы преодолеть равнодушие или даже сопротивление, порождаемое любой крупной технологической переменой. Чемпионам круп­ных изобретений приходится демонстрировать недюжинное упорство и целеустремленность 1.

Эдвард Шон, MIT

 

Самым печальным фактом в деятельности крупных корпораций является утрата ими того, что в свое время послужило одной из важнейших причин их успеха, — утрата стремления к иннова­циям. Если крупные компании и не сворачивают свою инно­вационную деятельность полностью, ее интенсивность, безус­ловно, резко снижается. Согласно журналу Inc., результаты од­ного из исследований, проведенного Национальным научным фондом США, свидетельствуют о том, что "небольшие фирмы обеспечивают примерно в четыре раза больше инноваций на каждый доллар, вложенный в научные исследования и разра­ботки, чем средние фирмы, и примерно в двадцать четыре раза больше, чем крупные фирмы" 2. Изучая тот же вопрос, эконо­мист Бартон Кляйн пришел к выводу, что крупные фирмы крайне редко добиваются серьезных успехов в технологическом процессе своими силами 3. Вероника Столте-Хейсканен не­давно закончила большое исследование пятидесяти частных и государственных научно-исследовательских лабораторий 4. Результаты этого исследования в основном подтверждают ска­занное выше: "Соотношение между объективными материаль­ными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективно­стью исследований является, вообще говоря, минимальным, а иногда даже отрицательным".

Однако нам известен опыт передовых компаний, в основ­ном крупных, которые демонстрируют завидные темпы роста, широко внедряют у себя инновации, а их экономическое бла­гополучие не вызывает сомнений. Разумеется, обстоятельства складываются не в их пользу, но, тем не менее, они действуют наперекор этим обстоятельствам. Возможно, самым важным элементом завидных показателей, демонстрируемых успеш­ными компаниями, является их способность одновременно "быть большими и действовать, как маленькие". Сопутствую­щее этому обстоятельство, очевидно, заключается в том, что такие компании поощряют в своих сотрудниках дух предпри­нимательства, обеспечивая определенную степень автономии даже рядовым сотрудникам. Это относится и к компании Dana с ее "директорами магазинов", и к компании 3M с ее предпри­нимательскими бригадами, и к компании Texas Instruments с ее более чем 90 "продуктово-клиентскими центрами". В компа­ниях Emerson Electric и Johnson & Johnson, по нашему мнению, слишком много подразделений, а поэтому величина типич­ного подразделения далека от оптимальной. Многие из этих компаний гордились своими "кабинетами скунса", группами из восьми–десяти энтузиастов, производительность которых нередко превосходила производительность групп разработки продуктов, в состав которых входили сотни сотрудников.

Со временем стало ясно, что все эти компании шли на со­вершенно осознанный компромисс. Они осуществляли у себя практически полную децентрализацию и обеспечивали своим сотрудникам значительную степень автономии с сопутствую­щими этой децентрализации и автономии неминуемым дуб­лированием работ, неким беспорядком, отсутствием коорди­нации, внутренней конкуренцией и даже определенными эле­ментами хаоса. Именно таким образом компании пытались поднять у своих сотрудников дух предпринимательства. Они сознательно отказались от строгой упорядоченности, чтобы добиться регулярных инноваций.

Однако чем больше мы анализировали деятельность передо­вых компаний, тем больше нас одолевали сомнения. Люди го­ворили о резком увеличении производительности (IBM); "изматывающих программах" — по крайней мере однажды (3M); программах "коллег и индивидуальных сотрудников" (IBM и Texas Instruments); "директоров станций" (United Airlines); "неудач, способствующих успеху" (3M, Johnson & Johnson, Emerson Electric); использовании добровольцев для выполнения критических проектов; отпочковании новых подразделений; "поиске слушателей"; "бутлегерстве" (General Electric); бурении как можно большего количества нефтяных скважин (Amoco); "одновременном наступлении на нескольких фронтах" (Bristol-Myers) и поощрении "надоед" и "диссидентов" (IBM). Если бы мы еще раньше не убедились в том, что пресловутая военная ме­тафора абсолютно не в состоянии описать управленческую практику передовых компаний, мы, несомненно, убедились бы в этом, проанализировав схемы внедрения инноваций в успеш­ных компаниях.

Однако нам казалось, что одной лишь "децентрализации и поощрения сотрудников к творческой работе" (именно так описывает типичный подход один из наших коллег) для эф­фективного внедрения инноваций еще недостаточно. Оказа­лось, что мы были правы.

 

Чемпион

 

Вся наблюдавшаяся нами деятельность и очевидная путани­ца, связанная с внедрением инноваций, касается так называе­мых чемпионов и стремления добиться того, чтобы потенци­альный новатор, или чемпион, двигался вперед, рос и преуспе­вал. Чемпионов всячески поддерживают, нередко потворствуя даже их "маленьким слабостям", прихотям и безрассудствам. Поскольку, как сказал нам в откровенной беседе Тейт Элдер, в то время руководитель подразделения New Business Ventures Division компании 3M, "мы полагаем, что наши чемпионы - люди иррациональные".

Говард Хед является наиболее типичным представителем чем­пионов. Вот что говорит о нем и о его поистине революционной конструкции лыж Джеймс Брайан Куинн: "Он был одержим сво­ей идеей. Он был настоящим фанатиком этой идеи" 5. Чтобы понять, что же представляют собой чемпионы, ознакомимся с ис­торией изобретения Говардом Хедом металлических лыж, кото­рую поведал нам журнал Sports Illustrated.

В 1946 году Говард Хед приехал в город Стоу, штат Вермонт, впервые в жизни решив покататься на лыжах. "Меня охватило чувство отчаяния и безнадежности, когда я понял, что совер­шенно не умею кататься на лыжах, — вспоминает он. — Понят­ное дело, я посчитал, что виной всему мои чересчур длинные де­ревянные лыжи. Возвращаясь домой, я похвалялся перед своим спутником, армейским офицером, что могу сделать лыжи из авиационных материалов, которые будут намного лучше обыч­ных деревянных лыж" 6.

Вернувшись в родной Мартин, Говард Хед засел за чертежи, а затем отправился на свалку вблизи одного из заводов в поисках подходящих алюминиевых материалов. В свободное от основной работы время он оборудовал мастерскую на втором этаже забро­шенного помещения, расположенного неподалеку от его дома. Он задумал изготовить лыжи в виде "металлического сэндвича", со­стоящего из двух слоев алюминия с бортиками из клееной фанеры и с центральным наполнителем из пористой пластмассы.

Чтобы обеспечить плотное соединение перечисленных мате­риалов, нужно было разработать технологический процесс, создающий требуемое давление и нагрев. Говард Хед разрабо­тал такой процесс, который мог бы стать предметом гордости самого Руби Гольдберга. Чтобы обеспечить необходимое дав­ление, составляющее 15 фунтов на квадратный дюйм, он по­местил форму для лыж в огромный резиновый мешок и отка­чал оттуда воздух через трубку, подсоединенную к компрессо­ру от старого холодильника (компрессор был переделан таким образом, чтобы он работал не в режиме нагнетания, а в режиме всасывания воздуха). Для обеспечения требуемой температуры нагрева Говард Хед сварил стальной резервуар (в виде неболь­шого гроба), наполнил его моторным маслом, снеженным из картера автомобильного двигателя, и, использовав две керо­синки для туристов (производство компании Sears, Roebuck), приготовил дурно пахнущее варево, нагрев его до температуры 350°. Затем он загрузил резиновый мешок с формой для лыж в резервуар с кипящим моторным маслом и уселся в кресло в ожидании результата.

Спустя шесть недель из удушливой вони и дыма на свет Божий появились первые шесть пар лыж, изготовленных собственно­ручно Говардом Хедом. Прихватив эти шесть пар лыж, Хед снова отправился в Стоу, штат Вермонт, решив предложить их на пробу кому-нибудь из профессиональных лыжников. Что­бы испытать новые лыжи на изгиб, инструктор воткнул конец одной из них в снег и попытался изогнуть ее. Лыжа тотчас же сломалась. Та же участь постигла и все остальные лыжи. "Каждый раз, когда ломалась очередная лыжа, у меня внутри что-то словно обрывалось", — вспоминает Говард Хед.

Вместо того чтобы выбросить свой резиновый мешок на свал­ку, Говард Хед покинул Мартин в самом начале 1948 года, прихватив с собой все свои сбережения, которые составляли на тот момент 6000 долларов. Он решил приняться за эту рабо­ту гораздо основательнее. Каждую неделю он отправлял на ис­пытание новую, усовершенствованную пару лыж Нейлу Ро­бинсону, лыжному инструктору в Бромлее, штат Вермонт, и каждую неделю Нейл Робинсон отсылал поломанные лыжи обратно. "Если бы я знал тогда, что мне понадобится изгото­вить 40 пар лыж, прежде чем у меня получится что-то стоящее, я, наверное, сразу же отказался бы от этой затеи, — говорит Говард Хед. — Но, к счастью, мне почему-то каждый раз каза­лось, что следующая пара лыж наверняка окажется удачной".

Говард Хед боролся со своей одержимостью три зимы подряд. Было сделано немало усовершенствований: стальные кромки, клееная фанера в качестве сердцевины (для дополнительной прочности), пластмассовая скользящая поверхность для сни­жения коэффициента трения. Морозным днем 1950 года Хед стоял в ущелье Таккермана, штат Нью-Гемпшир, наблюдая, как лыжный инструктор Клиф Тэйлор носился на огромной скорости по склону горы, выписывая невероятные кривые. На ногах у него была последняя модель лыж Говарда Хеда.

"Ваши лыжи, мистер Хед, — настоящее чудо", — воскликнул Тэйлор, подкатив к Говарду Хеду. "В глубине души я знал, что обязательно добьюсь этого", — ответил тот.

Недавно компания Texas Instruments провела интересный оп­рос, касающийся ее последних пятидесяти (или что-то около то­го) удачных и неудачных новых продуктов. Оказалось, что каж­дому провалу неизменно сопутствовал один фактор: "Каждый раз в подобных случаях оказывалось, что у нас не было чемпиона- добровольца, поэтому нам приходилось уговаривать кого-либо взяться за решение соответствующей задачи". Руководитель, ко­торый сообщил нам об этом, добавил: "Каждый раз, когда мы оцениваем продукт и решаем, запускать ли его сейчас или подож­дать до лучших времен, мы используем новую совокупность кри­териев. Самым главным из них является наличие чемпиона, ко­торым должен быть подходящий энтузиаст-доброволец. Второе и третье места, значительно отставая, занимают соответственно потенциал рынка и экономика проекта".

Недавно мы проводили аналогичное исследование, про­анализировав деятельность примерно дюжины крупных аме­риканских и японских компаний за последние двадцать лет. В частности, было проведено углубленное исследование ре­зультатов двадцати четырех крупных бизнес-инициатив, таких как неудачная попытка вторжения компании General Electric в такую новую для них область, как компьютерная техника, и успешное освоение той же компанией производства конст­рукционных пластмасс и авиационных двигателей. В рассмот­ренных нами случаях роль чемпиона оказалась критической. В пятнадцати из двадцати четырех ситуаций, которые оказа­лись успешными, четырнадцать были связаны с участием ярко выраженного чемпиона, тогда как из девяти неудачных случа­ев только три были связаны с участием чемпиона. (В шести случаях чемпиона либо не было вообще, либо он вышел из иг­ры на ранних этапах реализации проекта, и соответствующий проект впоследствии просто развалился.) Кроме того, к нема­лому нашему удивлению, данные по американским и япон­ским компаниям совпали. Мы ожидали, что в преимущест­венно коллективистской японской среде роль чемпионов окажет­ся довольно незначительной. Тем не менее, в 100% (т. е. в шести случаях из шести) удачных японских ситуаций налицо были чем­пионы, а в трех из четырех японских неудачах чемпионов не бы­ло вообще.

Готовы допустить, что Говард Хед представляет собой ти­пичный образ изобретателя-одиночки, работающего в полураз­рушенном и холодном гараже 7. Но сотрудники таких гиган­тов, как Hitachi, General Electric и IBM? Джеймс Брайан Куинн, анализируя четвертьвековой отрезок истории IBM, говорит: "У энтузиастов-новаторов появились дополнительные стимулы заниматься своим любимым делом. Председатель совета дирек­торов Винсент Лирсон формировал этот стиль в IBM на протя­жении самого новаторского периода в истории компании. Он предлагал разным группам специалистов представлять на рас­смотрение собственные варианты решения поставленных задач, что должно было стимулировать внутрикорпоративную конку­ренцию. Трудно, вообще говоря, назвать какую-либо успешную крупную инновацию в IBM, которая являлась бы непосредст­венным результатом формального планирования разработки новых продуктов, а не этого "чемпионского" процесса" 8.

Бывший сотрудник IBM, который работал в компании еще во времена, когда ею руководил Уотсон, говорит, по сути, то же самое: "Модель 650 (одна из ранних и этапных версий компью­тера IBM) была в этом отношении довольно типичной. Работа группы в Poughkeepsie (центральные научно-исследовательские лаборатории IBM) продвигалась довольно медленно. Группа в Endicott (штаб-квартира производственного и инженерного направлений) выполняла относительно простой, небольшой "бутлегерский" проект. Armonk (штаб-квартира) продвигалась к намеченной цели, опираясь на результаты работы двух ука­занных групп. В результате получился продукт, намного луч­ший, более простой и дешевый, чем тот, который удалось разра­ботать лабораториям, — в результате получилась модель 650". Беседа с одним из руководителей IBM в Сан-Хосе лишь под­твердила сказанное выше.

Важность параллельных проектов трудно переоценить. Это не подлежит сомнению. Когда я анализировал последнюю дюжину наших новых продуктов, то пришел к выводу, что примерно в половине случаев, когда мы реализовали тот или иной крупный проект, на который компания делала основную ставку, на какой-либо из стадий реализации этого проекта мы терпели неудачу. В каждом из этих случаев параллельно реали­зовались два–три (однажды — пять) других небольших проек­та. Эти параллельные проекты осуществлялись группами спе­циалистов из четырех–шести человек (был случай, когда такая группа состояла лишь из двух человек). Для реализации этих параллельных проектов нам приходилось буквально урывать людей и время. Но, как показывает опыт, эти усилия очень редко бывают напрасными и приносят свои плоды. Анализи­руя проекты, на которые компания делала основную ставку, и которые, в конечном счете, завершились неудачей, мы при­шли к заключению, что параллельные им проекты, которые впоследствии были успешно завершены, в трех случаях вы­полнялись даже с опережением исходного графика работ. Не перестаешь удивляться тому, на что подчас бывает способна небольшая группа настоящих энтузиастов своего дела! Разуме­ется, у этих людей есть преимущество. Поскольку в их распо­ряжение предоставлялись весьма ограниченные ресурсы, им приходилось заботиться главным образом о том, чтобы разра­ботать по возможности простой продукт.

Примерно такая же история и с компанией General Electric. Заглянув поглубже, обнаруживаешь удивительные вещи. На­пример, один из крупнейших за последнее время коммерче­ских успехов General Electric (не считая, конечно, удачных приобретений этой компании) связан с производством конст­рукционных пластмасс, выпуск которых в денежном выраже­нии увеличился с нуля (1970 год) до 1 миллиарда долларов (1980 год). Идея производства конструкционных пластмасс, по словам одного из обозревателей Dun's Review, пришла, так сказать, со стороны.

Подобно большинству компаний, General Electric приходит к заключению, что идеи некоторых ее разработчиков, с точки зрения финансирования их практической реализации, не под­ходят даже для лаборатории Schenectady (центральная научно-исследовательская лаборатория General Electric). Таким обра­зом, компания оставляет себе достаточный простор для ма­невра, предоставляя возможность амбициозным разработчи­кам поучаствовать в какой-нибудь "полулегальной" работе, которая "тайно" финансируется из фондов, выделенных для какого-то другого проекта. Подобные "несанкционирован­ные" исследования, которые в General Electric принято назы­вать бутлегерством, нередко приносят неплохие дивиденды.

В 1950-е годы разработчик Дэниел У. Фокс, который в числе других работал над созданием нового изоляционного материа­ла для электропроводки, зашел в офис Бьючи (руководитель технологического отдела) с огромной каплей коричневой пластмассы на конце стеклянной палочки. Фокс положил свою ношу на пол и ударил по капле молотком. Капля оста­лась неповрежденной. Он попытался резать ее ножом — безре­зультатно. Материал, полученный Фоксом, был продемонст­рирован в подразделении, занимающемся разработкой новых химических материалов. На основе этого материала было соз­дано вещество, получившее название "лексан" и представляю­щее собой поликарбонатную пластмассу. В результате получи­лось то, что в настоящее время является самым быстрорасту­щим бизнесом в General Electric.

Разумеется, не все было так просто. Одного лишь Фокса, "технологического чемпиона", было бы недостаточно. Чтобы успешно провести изобретение через все бюрократические препоны и доставить его на рынок, понадобилось вмешатель­ство нескольких влиятельных лиц. Классическим примером чемпиона был молодой Джек Уэлч, в настоящее время предсе­датель совета директоров компании. Он постоянно занимался какими-то "полулегальными" разработками, находил ниши, в которых можно было экспериментировать с клиентами, за­нимался поиском на стороне и приемом на работу молодых инженеров-химиков, которые могли бы продолжить работу, с лексаном. Кроме того, сам Джек Уэлч обеспечил себе надеж­ную защиту и поддержку со стороны достаточно могуществен­ных и лишенных каких-либо предрассудков "чемпионов-руководителей" 9.

Нам могут задать естественный вопрос: если так много специалистов согласны с тем, что именно чемпион является центральной фигурой инновационного процесса, почему бы компаниям не заняться интенсивным поиском или воспита­нием такого рода людей? По-видимому, ответ на этот вопрос частично заключается в том, что стиль работы типичного чем­пиона не очень-то вписывается в стиль управления, исполь­зуемый большинством компании. В связи с этим нам снова приходится цитировать Джеймса Брайана Куинна.

Большинство корпораций не в состоянии приспособиться к методам работы творчески мыслящих энтузиастов, которые являются основной движущей силой большинства крупных инноваций. Инновации, которые, как правило, оказываются далеко в стороне от основного направления деятельности компании (ее мейнстрима), не представляются руководству компаний слишком многообещающими на ранних стадиях их разработки. Кроме того, с организационной точки зрения большинство чемпионов оказываются довольно несносными, нетерпеливыми, эгоистичными и даже несколько иррациональ­ными личностями. Именно поэтому их очень неохотно при­нимают на работу, а если и принимают, то весьма неохотно продвигают по службе или поощряют. Такого человека обычно воспринимают как несерьезного, создающего лишние неудобст­ва или деструктивного работника.

Еще одним важным фактором является, по-видимому, не­достаточное понимание разницы между творческим подходом и новаторством. Вот что думает по этому поводу Теодор Левитт из Гарвардского университета.

Проблема с бесчисленными советами смелее проявлять твор­ческий подход, которые бизнес получает в наши дни, заключа­ется, по-видимому, в том, что люди, которые так щедро раз­дают подобные советы, зачастую не очень хорошо понимают разницу между творческим подходом и новаторством. Творче­ский подход заключается в изобретении (придумывании) чего-либо нового, тогда как новаторство заключается в создании чего-либо нового. Продуктивная новая идея может оставать­ся невостребованной в компании многие годы вовсе не пото­му, что там не понимают ее достоинств, а просто потому, что никто не берет на себя ответственность за воплощение этой идеи в действительность. Идеи, даже самые замечательные, бесполезны, если они не используются. Доказательством их ценности может быть лишь их практическая реализация. Пока они не будут реализованы на практике, они будут оставаться в безвестности.

Если вы поговорите с людьми, работающими в вашей компа­нии, то окажется, что в американском бизнесе нет дефицита творческих людей или творческого подхода, зато имеется ярко выраженный дефицит новаторов. Слишком часто люди счита­ют, что творческий подход автоматически ведет к новаторству. Вовсе нет! Творческие люди, как правило, стремятся перело­жить ответственность за воплощение своих идей в действитель­ность на кого-то другого. Творческие люди, иными словами, яв­ляются "узким местом". Они обычно не готовы ударить пальцем о палец, чтобы "протолкнуть" свои идеи, донести их до сведения других людей, помочь в их практической реализации…

То обстоятельство, что вы можете запросто собрать в одной комнате десяток малоопытных людей и провести с ними сеанс "мозгового штурма", в результате которого вполне могут воз­никнуть замечательные новые идеи, лишь показывает, сколь невелика относительная важность самих по себе идей, какими бы замечательными они ни были. Творческие люди ("люди идеи") неустанно бомбардируют окружающих своими пред­ложениями и памятными записками, которые, как правило, достаточно лаконичны, чтобы привлечь к себе внимание, за­интересовать и поддержать этот интерес, но слишком уж лако­ничны, чтобы заключать в себе сколько-нибудь ответственные предложения по практической реализации идей, содержа­щихся в них. Лишь единицы обладают требуемым ноу-хау, энергией, мужеством, выносливостью и выдержкой, без ко­торых невозможно реализовать даже самые замечательные идеи… Поскольку любая компания является деловым учреж­дением, сам по себе творческий подход, не ориентированный на последующие практические действия, является совершенно непродуктивным. В каком-то смысле сам по себе творческий подход является, по сути, безответственным 10.

Один из старших руководителей передовой компании, за­нимающейся выпуском потребительских товаров, подкрепля­ет точку зрения Теодора Левитта, приводя конкретный пример из практики. "Создание лучших продуктов всегда принадле­жит чемпионам", — говорит он.

К числу таких чемпионов принадлежал, в частности, один из на­ших бренд-менеджеров, который не утруждал себя следованием заранее установленным правилам. Он сотрудничал с проектно-конструкторским отделом лично и достаточно интенсивно (большинство его менее удачливых коллег сотрудничали с иссле­дователями исключительно формально). В результате он отбирал чересчур много времени и внимания сотрудников проекгно-конструкгорского отдела. Кроме того, он принимал активное уча­стие в пилотном производстве, что никоим образом не связано с его официальными должностными обязанностями. Как бы то ни было, его активная вовлеченность в решение многих вопро­сов — в том числе и таких, которые не имеют непосредственного отношения к его официальным должностным обязанностям, — заставляла его много экспериментировать, быстрее учиться, тесно общаться и сотрудничать с другими подразделениями и в конеч­ном счете добиваться успеха. Здесь нет никакого секрета. Я могу собрать на полдня пятерых сотрудников проектно-конструкторского отдела, которые в итоге выдадут мне от семидесяти пяти до сотни вполне убедительных идей, касающихся разработки новых продуктов. Вся проблема лишь в том, как воплотить эти идеи в действительность. Для этого не нужны гении. Нужно просто за­сучить рукава и приняться за дело.

Настоящий чемпион не имеет ничего общего с мечтателем, витающим высоко в облаках, или "гигантом мысли". Чемпион может даже позаимствовать (попросту говоря, украсть) цен­ную идею у кого-нибудь другого. Главное в том, что чемпион должен быть прагматиком, который подхватывает, если пона­добится, чью-либо идею и с фанатическим упрямством дово­дит ее до практической реализации.