Способы разрешения неоднозначности и парадоксов

 

Обладатель поистине выдающихся интеллектуальных способно­стей должен уметь одновременно держать в уме две диамет­рально противоположные идеи и не сойти при этом с ума 1.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд

 

Ряд руководителей (из тех, кто анализировал предложенные нами восемь характеристик идеальной модели управления) подтверждали, что это действительно интересные характери­стики, однако, по их мнению, они вовсе необязательно опре­деляют успех выдающихся компаний. Мы полагаем, что эти руководители все же ошибаются. Многие несомненно умелые и искушенные в бизнесе люди в своей повседневной работе руководствуются явно устаревшей теоретической базой. И это легко объяснить, поскольку ни одна из новейших теорий — как правильных, так и не очень — не нашла своего отражения в широко доступной экономической литературе. Это также легко объяснить, поскольку все эти теории находятся лишь на начальных и еще недостаточно оформившихся стадиях своего развития. Кроме того, все эти теории весьма туманны и не име­ют четко выраженной связи с реальным миром.

Таким образом, чтобы понять взаимосвязь между функ­ционированием выдающихся компаний и восемью их харак­теристиками, нам требуется соответствующая новая теория. Именно такую теорию мы и намереваемся предложить нашим читателям. В этой главе мы попытаемся соединить некоторые из последних достижений в разработке теории управления с некоторыми теоретическими выводами, которые нам уда­лось сделать на основе информации о деятельности выдаю­щихся компаний.

Однако вернемся ненадолго в мир рациональной модели. Привлекательность старых теорий управления, на наш взгляд, заключается в их простоте и отсутствии в них какой-либо не­однозначности или парадоксов. С другой стороны, реальный мир полон неоднозначностей и парадоксов. (Интересно отме­тить, что один из наших японских коллег весьма критически отзывался об отчете, подготовленном нами для одного из его клиентов. Он сказал, что этот отчет слишком уж прост и не­оригинален. Ему казалось, что его клиенты наверняка засо­мневаются в достоверности столь уж однозначного материа­ла.) Замечательно, что мир науки упорно движется в парадок­сальных направлениях. Но ведь то же самое делаем и мы, на­блюдая мир теории управления и выдвигая относительно него те или иные гипотезы. Например, вначале свет рассматривал­ся как поток частиц. Затем ученые пришли к выводу, что свет ведет себя подобно волнам. Однако вскоре после того как уче­ные остановились на волновой природе света, появились но­ше свидетельства корпускулярной его природы. Но если свет действительно представляет собой поток частиц, он должен обладать массой и, следовательно, не может двигаться со ско­ростью света. На самом же деле он движется именно со скоро­стью света. Гейзенберг показал, что вам может быть известно либо положение субатомной частицы, либо ее масса, но одно­временно вы не можете знать и то и другое. Таким образом, в данном случае мы видим, как самая рациональная из наук, физика, совершает прорыв сквозь увеличительное стекло од­нозначности, а для описания частиц физики-атомщики начи­нают использовать такие термины, как "шарм", или "очарова­ние" (charm — единица квантовой теории поля; равна 1 для очарованных кварков и −1 для очарованных антикварков. — Примеч. пер.), "странность", "антиматерия" и "кварк".

Науку бывает легче понять, когда те или иные ее принципы нам удается уяснить посредством метафор из хорошо известного нам мира — вещей, которые мы могли когда-то потрогать, уви­деть или понюхать. Именно этим объяснялась привлекатель­ность модели атома, предложенной Нильсом Бором; она выгля­дела подобно солнечной системе: ядро, вокруг которого враща­ются электроны (подобно планетам, вращающимся вокруг Солнца). Но, к сожалению, такая модель не очень-то приблизи­ла нас к пониманию сущности атома, поскольку атом, как нам теперь известно, не очень-то похож по своему строению на Солнечную систему. Точно так же мир управления кажется бо­лее понятным, если провести параллели между этим миром и военными структурами. (Заметим, что даже в конце двадца­того столетия эта метафора служит большинству людей, пы­тающихся понять структуру управления.) Но подобные парал­лели разбиваются вдребезги, когда мы пытаемся уяснить нечто более сложное, чем, например, действия полка в боевой обста­новке. (Впрочем, даже в такой весьма однозначной ситуации могут возникнуть проблемы. Уильям Манчестер в своей книге Good-bye, Darkness ("Прощай, тьма") рассказывает о бывалых моряках, саркастически посмеивающихся над усердием и при­казами молодых лейтенантов, которые увлекали их собствен­ным примером под ураганный огонь врага 2. Многие из этих молодых лейтенантов погибали в одиночестве. Потому что, как хорошо известно любому опытному бойцу, эта предельно ясная, так называемая военная модель — отдай приказ и жди его бес­прекословного исполнения — не всегда срабатывает даже в ар­мии.) Если мы действительно хотим разобраться в происходя­щем, нам потребуется нечто более совершенное. К сожалению, "лучшее", на первый взгляд, далеко не всегда оказывается более легким (хотя оно может оказаться более легким, после того как мы лучше уясним суть дела). Как мы увидим, новая волна управленческой мысли приводит нас в неоднозначный, пара­доксальный мир — такой же неоднозначный и парадоксальный, как мир науки. Однако мы считаем, что его принципы более продуктивны и, в конечном счете, более практичны. Самое глав­ное, мы полагаем, что выдающиеся компании знают, как раз­решаются такие неоднозначности и парадоксы.

Разработано немало схем, описывающих эволюцию теорий управления. Учитывая цели этой книги, самой удачной отправ­ной точкой следует признать отправную точку, предложенную Ричардом Скоттом из Станфордского университета 3. Скотт указывает четыре основные эпохи в разработке теории управле­ния и в практике управления. Каждая из этих эпох определяется уникальным сочетанием элементов в двумерной системе коорди­нат. Чтобы представить ее, вообразите одну координату, значения которой простираются от "закрытой" до "открытой", и другую координату, значения которой простираются от "рациональной" до "социальной". Теперь рассмотрим первую координату (со зна­чениями от "закрытой" до "открытой"). Она начинается с меха­нического мышления об организациях ("закрытая") и заканчива­ется гештальт-мышлением ("открытая"). В разительном контра­сте с преобладающим образом мышления наших дней разработ­чиков теорий управления первых шестидесяти лет XX века не очень-то заботили вопросы окружения, конкуренции, рынка и всего остального, что является внешним по отношению к орга­низации. Их точку зрения на мир можно определить термином "закрытая система". Эта точка зрения, которая нашим современ­никам кажется близорукой, сосредоточивалась на том, что необ­ходимо сделать, чтобы оптимизировать применение ресурсов, с учетом лишь того, что происходит внутри компании. Подобная точка зрения оставалась практически неизменной почти до 1960 года, когда разработчики теорий управления начали пони­мать, что внутриорганизационная динамика "оформляется" внешними событиями. Явный учет влияния внешних сил на про­цессы, протекающие внутри организации, возвестил о начале эпохи "открытых систем".

Значения на второй координате в системе координат Ри­чарда Скотта простираются от "рациональной" до "социаль­ной". "Рациональная" в данном контексте означает, что у ор­ганизаций имеются четкие цели, которые определяются доста­точно ясно. Если, например, ваша компания занимается до­бычей полезных ископаемых, ваша цель должна заключаться в максимизации доходов от нынешних месторождений и бу­дущей геолого-разведывательной деятельности. Если принять эти цели за исходные данные, то высшему руководству компа­нии остаются лишь средства, с помощью которых можно мак­симально эффективно добиться этих целей. На этой основе можно принимать рациональные решения и проложить соот­ветствующий курс для данной компании. "Социальная", с другой стороны, исходит из того, что указанные цели явля­ются безнравственными и что выбор цели является не такой уж простой (или дедуктивной) задачей. (Например, что имен­но подразумевается под словом "максимизация" в нашем ги­потетическом примере компании, занимающейся добычей полезных ископаемых? Каким образом мы должны измерять "доходы" компании? Следует ли нам ограничиться лишь гор­ными работами в твердых породах? И как нам следует прини­мать конкретные решения, исходя из столь нематериального критерия, как "успешное ведение геолого-разведывательной деятельности"?) "Социальная" точка зрения исходит из того, что решения относительно целей компании являются не ме­ханистическими, но связаны с выбором определенных ценно­стей. Выбор такого рода осуществляется не столько путем "трезвого мышления", сколько в рамках определенной соци­альной коалиции, моделей поведения в прошлом и прочих ди­намических факторов, которые оказывают влияние на людей, работающих в группах.

Совместив эти две координатные оси, получаем четыре раз­ные эпохи (табл. 4.1). Первая из этих эпох, которую можно на­звать эпохой "закрытых систем и рациональных людей", начи­нается в 1900 году и заканчивается примерно в 1930 году. Двумя главными адептами теоретических воззрений этой эпохи были Макс Вебер и Фредерик Тейлор. Макс Вебер был немецким со­циологом. Он доказывал, что бюрократия — "действия по шаб­лону" — является самой эффективной формой человеческой организации. Фредерик Тейлор (американец) использовал тео­рию Вебера в исследованиях времени и движения. Сущность теории Вебера-Тейлора заключалась в следующем: если удастся изучить и освоить некую конечную совокупность правил и ме­тодов — правил и методов, касающихся разбиения работы на части, максимальной степени контроля, обеспечения баланса властных полномочий и ответственности, — тогда важнейшие проблемы управления большими группами людей можно будет решить в большей или меньшей степени.

Закрытая системаОткрытая системаРациональное действующее лицоI.III. 1900–19301960–1970 ВеберЧандлер ТейлорЛоуренс ЛоршСоциальное действующее лицоII.IV. 1930–19601970-? Мейо и др.Уэйк Мак-ГрегорМарч Барнард Селзник Таблица 4.1. Четыре эпохи развития теории и ведущие разработчики теорий

Мечта Вебера и Тейлора, конечно же, так и осталась неосу­ществленной, и на смену эпохе "закрытых систем и рациональ­ных людей" пришла эпоха "закрытых систем и социальных дей­ствующих лиц", которая длилась с 1930 года по 1960 год. Самы­ми яркими представителями этой эпохи были Элтон Мейо, Дуглас Мак-Грегор, Честер Барнард и Филип Селзник.

Элтон Мейо был психологом-клиницистом и работал в Гар­вардской бизнес-школе. Его вспоминают главным образом как "отца" знаменитых "Хоторнских экспериментов". Эти исследо­вания начались как обычная "работа в поле" и во многих отно­шениях соответствовали традициям, заложенным Тейлором. Они выполнялись в рамках изучения различных факторов про­мышленной гигиены. Эти эксперименты проводились главным образом в цехах по намотке кубов ферритовой памяти на заводе компании Western Electric в Сирсеро, штат Иллинойс. Цель этих экспериментов заключалась в изучении влияния условий рабо­ты на производительность труда работников.

Однако на этом теоретическом фоне произошел неожидан­ный ряд событий, которые повторялись с неменьшим посто­янством, чем постоянство представлений, существовавших в умах теоретиков до появления этих событий. Довольно пока­зательным в этом отношении является пример с уровнями ос­вещенности, который мы обсуждали в одной из предыдущих глав: освещение включалось — производительность труда ра­ботников повышалась; освещение выключалось — производи­тельность труда работников снова повышалась. В чем же дело? Эксперименты продолжались в течение десяти лет, но их ре­зультаты по-прежнему приводили исследователей в замеша­тельство. Несмотря на то, что объем экспериментальных дан­ных был настолько велик, что допускал разные их интерпрета­ции (исследователи до сих пор предлагают все новые и новые варианты их толкования), главное, по-видимому, заключается в том, что на производительность труда работников оказывает влияние сам по себе факт позитивного внимания к ним со стороны исследователей. Этот эффект пронизывает все данные относительно выдающихся компаний, полученные нами. В Hewlett-Packard высоко ценят инновации, предлагаемые ра­ботниками компании, и используемые этой компанией "системы обращения внимания на инновации" (например, обсуждение инноваций и поощрение работников, предло­живших их) являются ярким подтверждением такого отноше­ния. Руководители компаний, занимающихся добычей полез­ных ископаемых и демонстрирующих значительные успехи в разведывании новых месторождений, имеют в своем арсена­ле немалый запас способов "проявления внимания" к геоло­горазведчикам, работающим в поле.

Мейо и его последователи в Гарвардском университете ос­новали предмет промышленной социальной психологии. Вто­рая мировая война ускорила развитие этого направления, а также послужила толчком для появления многих других на­учных направлений, и к концу войны возникли и начали бур­но развиваться такие смежные направления, как групповое обучение и отбор лидеров. После Второй мировой войны ос­новной вклад был сделан Дугласом Мак-Грегором, который разработал так называемые "теорию X" и "теорию Y", т. е. две противоположные точки зрения на работников. Согласно "теории X" работники ленивы и их необходимо все время по­нукать, а согласно "теории Y" работники — творческие люди и заслуживают доверия (иными словами, на них можно воз­лагать определенную ответственность). Мак-Грегор сделал важный обобщающий вывод, изложенный в предисловии к его фундаментальному труду The Human Side of Enterprise ("Человеческое измерение предприятия"): "Эта книга пред­ставляет собой попытку подкрепить ту мысль, что человече­ское измерение компании имеет основополагающий характер (иными словами, что теоретические допущения руководите­лей предприятия относительно управления своими трудовыми ресурсами определяют характер этого предприятия в целом)" 4. Мак-Грегор выступил против рационалистического подхода, присущего школе Тейлора: "Если и есть какое-то допу­щение, которое пронизывает традиционную теорию организа­ции, — обрушивался он на сторонников рационалистического подхода, — то таким допущением, несомненно, является мысль о том, что властные полномочия представляют собой центральное, обязательное средство управленческого контро­ля" 5. Мак-Грегор отмечал, что в действительности властные полномочия существуют лишь как одна из нескольких форм социального воздействия и контроля, однако, как это ни при­скорбно, и литература и руководители-практики того времени рассматривали властные полномочия как абсолютную, а не относительную концепцию.

Мак-Грегор обозначил "теорию X" как "предположение о посредственности масс" 6. Основные положения "теории X" заключаются в следующем:

1. "среднему человеку внутренне присуще отвращение к работе, и он обязательно будет избегать ее всеми доступными ему способами;

2. таким образом, чтобы заставить людей прикладывать адекватные усилия в направле­нии целей, стоящих перед организацией, их нужно принуждать, контролировать, направлять и грозить им наказанием;

3. ти­пичный человек предпочитает, чтобы им руководили, стремит­ся избежать ответственности, обладает относительно незначи­тельными амбициями и превыше всего ценит личную безопас­ность" 7.

Мак-Грегор доказывал, что "теория X" отнюдь не является его выдумкой, призванной оттенить и представить в выгодном свете его личную концепцию Он доказывал, что "теория X" на самом деле оказывает вполне материальное влия­ние на управленческую стратегию достаточно широкого сектора американской промышленности" 8.

"Теория Y", в отличие от "теории X", исходит из следую­щих положений:

1. расходование физических и умственных сил при выполне­нии работы является столь же естественным, как их расходо­вание в процессе игры или развлечений, — типичный человек вовсе не является прирожденным ненавистником работы;

2. внешний контроль и угроза наказания вовсе не являются единственными средствами заставить человека действовать в соответствии с целями, поставленными перед компанией;

3. стремление человека к достижению целей, поставленных перед компанией, является функцией поощрения, ассоции­рующегося с достижением этих целей, причем самым важным из таких поощрений является удовлетворение собственного "я", и это поощрение может быть непосредственным продук­том усилий, направленных на достижение целей соответст­вующей организации;

4. средний человек учится — при опре­деленных условиях — не только брать на себя ответственность, но и стремится к ней;

5. способность проявлять относительно высокую степень воображения, изобретательности, находчивости и творчества при решении организационных проблем достаточно широко распространена среди населения (курсив — наш) 9.

Теории Мак-Грегора, а также последующие теории, кото­рые привели затем к формированию так называемой школы "человеческих отношений" в теории управления, в последнее десятилетие стали пользоваться дурной славой. Грандиозный провал движения "человеческих отношений" объяснялся его неспособностью выполнить роль противовеса крайностям ра­циональной модели — неспособностью, которая предопреде­лялась его собственными и не менее глупыми крайностями. Мы вспоминаем одну компанию, которая сгоряча ухватились за идею Т-групп, планирования по принципу "снизу вверх", демократического руководства и прочие формы рабочей сре­ды, способной "осчастливить всех и каждого". Положитель­ный результат заключался в том, что если Джин курил во вре­мя совещания, и это было неприятно Джо, то Джо теперь умел совершенно непринужденно попросить Джина потушить си­гарету, а Джин, в свою очередь, научился не принимать эту просьбу слишком близко к сердцу. Эта компания, несомнен­но, достигла большого мастерства в решении проблемы, свя­занной с общением ее сотрудников друг с другом (проблемы, типичной для большинства крупных компаний). Гораздо бо­лее важная проблема, однако, заключалась в том, что, добив­шись успехов в общении по мелочам, компания так и не по­дошла к решению серьезных задач.

В то время как рациональная модель представляла собой в чистом виде игру, организованную по принципу "сверху вниз", социальная модель, в исполнении вконец запутавшихся последователей Мак-Грегора, оказалась в чистом виде игрой, организованной по принципу "снизу вверх", попыткой начать преобразования с помощью отдела обучения. Именно этого опасался Мак-Грегор, когда говорил: "Положения "теории Y" вовсе не отрицают необходимость властных полномочий и лю­дей, обладающих такими полномочиями. Они лишь отрицают, что эти властные полномочия годятся для любых целей и для любых обстоятельств" 10.

Мы начинаем уяснять, хотя еще и не совсем четко, цен­тральную тему, которая, по нашему мнению, превращает про­сто хорошие компании в истинно великие компании. На пер­вый взгляд, "теории X и Y" являются взаимоисключающими, и вы должны выбрать что-то одно. Будучи лидером, вы долж­ны быть либо автократом, либо демократом. В действительно­сти же так не бывает никогда. На практике вы не являетесь ни тем, ни другим — и в то же время вы являетесь и тем и другим. Господа Уотсон из IBM, Крок из McDonald's, Марриотт и др. оказались одними из первых, кто начал относиться к своим подчиненным как к взрослым людям, стимулировать каждого своего работника к практическим инновациям и внесению личного вклада в успех компании, предоставлять возможности для обучения и развития каждому своему работнику и отно­ситься к каждому из них как к члену единой семьи. Например, г-н Уотсон, проводя свою политику открытых дверей, прояв­лял неустанную заботу о каждом своем сотруднике: руководи­тель вряд ли мог рассчитывать на благосклонное отношение к себе со стороны Уотсона, если на этого руководителя посту­пали жалобы от подчиненных. В то же время никто не посмел бы упрекнуть этих людей в излишнем либерализме. Все они были совершенно беспощадны, когда нарушались их базовые ценности, связанные с обслуживанием клиентов и качеством выпускаемой продукции. Таким образом, в этих людях удачно сочеталась неустанная забота о работниках и высокая требова­тельность к ним. Подобно хорошим родителям, они заботи­лись о своих "детях", рассчитывая на ответное отношение с их стороны. Пытаться "подогнать" этих людей под "теорию X" или "теорию Y", втиснуть их в заранее заданную схему, значит чрезмерно упрощать суть дела и удаляться от решения про­блемы, вместо того чтобы приближаться к ней.

В то время как Мак-Грегор и Мейо кратко изложили соци­альную теорию организации применительно к отдельному че­ловеку, Честер Барнард и Филип Селзник, начав свои иссле­дования примерно в то же время, могли проявить себя как бо­лее влиятельные теоретики. Однако, по нашему мнению, ра­бота Честера Барнарда и Филипа Селзника была совершенно незаслуженно проигнорирована лидерами компаний.

Барнард, оставив свой пост президента New Jersey Bell, вер­нулся в Гарвардский университет, чтобы осмыслить накоп­ленный им опыт. Результатом этих размышлений стала книга The Functions of the Executive ("Функции руководителя"), опуб­ликованная в 1938 году. Чрезвычайная насыщенность, "плотность" этой книги делает ее практически нечитаемой, и, тем не менее, она представляет собой подлинный монолит. Кеннет Эндрюс, сотрудник Гарвардского университета, в на­писанном им введении к юбилейному изданию этой книги, опубликованному в 1968 году, говорит: "Барнард поставил пе­ред собой амбициозную цель. Как он говорит в собственном предисловии, его цель прежде всего заключалась в том, чтобы разработать исчерпывающую теорию кооперативного поведе­ния в формальных организациях. Сотрудничество (коопе­рация) проистекает из потребности человека достигать целей, которые для него недостижимы в силу его ограниченной био­логической природы" 11.

В то время как Мейо, Мак-Грегор и другие, включая самого Барнарда, занимались разработкой идей, направленных на стимулирование максимально плодотворной деятельности со сто­роны работников компании, именно Барнард ощутил нешаб­лонную и чрезвычайно важную роль руководителей в успехе компании. В частности, Барнард пришел к выводу, что именно руководитель должен добиваться ответственного исполнения работниками своих обязанностей и активно управлять нефор­мальной организацией. Добиваясь этого, он должен в то же вре­мя гарантировать выполнение организацией своих экономиче­ских целей. Барнард, вероятно, был первым, кто обеспечил сба­лансированный подход к процессу управления.

Барнард также был первым (по крайней мере, насколько это известно нам), кто заговорил о ведущей роли управляющего ком­панией, как человека, который придает окончательную форму ценностям, общим для всех сотрудников данной организации, и эффективно управляет этими ценностями: "Важнейшие функ­ции руководителя заключаются в том, чтобы, во-первых, обеспе­чить систему коммуникаций (общения); во-вторых, обеспечить приложение требуемых усилий и, в-третьих, сформулировать и поставить цель" 12. Барнард добавлял, что цель организации и ее ценности определяются в большей мере конкретными по­ступками руководители, а не их словами. "Всем нам уже стало яс­но, что, строго говоря, цель определяется в большей степени "результирующей" выполняемых действий, а не словесными формулировками, какими бы замечательными эти формулировки ни были" 13. Барнард также подчеркивал, что для обеспечения эффективности поставленной цели эта цель должна быть понята и принята всеми, кто вносит свой вклад в общую систему усилий. Именно это мы и наблюдаем в выдающихся компаниях: ценно­сти сформулированы предельно четко; они претворяются в жизнь буквально поминутно (и в первую очередь руководителями ком­пании); эти ценности понятны каждому работнику компании.

Гений Барнарда, возможно, проявился наиболее ярко в его акценте на "управлении единым целым".

Представление о целом не так уж очевидно, как может показаться на первый взгляд. По сути, люди зачастую вообще не имеют ни малейшего представления о целом. В основном люди пытаются управлять отдельными аспектами — экономическим, политиче­ским, религиозным, научным, технологическим — единого цело­го. В результате такого подхода организация оказывается не в со­стоянии продемонстрировать свои истинные возможности. Более того, подобный подход нередко ведет к краху, или организация находится под постоянной угрозой краха. Несомненно, развитие кризиса, вызванного несбалансированным учетом всех факторов, является поводом для вмешательства со стороны руководителей, которые лучше остальных понимают, что представляет собой еди­ное целое. Формальное и логически последовательное осмысле­ние единого целого на практике встречается крайне редко (более того, оно далеко не всегда бывает возможным). Исключением в этом смысле являются немногие гении-управленцы и немногие управленческие организации, персонал которых обладает исклю­чительным чутьем и сильно вовлечен 14.

В наши дни встретить практический пример акцента на управлении единым целым — такая же редкость, как и в преж­ние времена.

Спустя примерно десять лет после выхода в свет упомяну­той нами книги Барнарда Филип Селзник представил на суд научной общественности аналогичную теорию, в рамках кото­рой он впервые предложил такие термины, как "отличитель­ная компетенция" (т. е. то, в чем конкретная компания осо­бенно сильна, а большинство других — нет), а также "органи­зационный характер" (используя этот термин, он предвосхи­щает идею организаций как особых культур). Мы приводим довольно большую цитату из Селзника, поскольку, на наш взгляд, у него встречается замечательное описание организа­ционного характера, компетенции, институциональных цен­ностей и лидерства. По нашему мнению, эти качества, как их описывает Селзник, являются совершенно необходимыми для успеха выдающихся компаний.

Таким образом, термин "организация" предполагает определен­ный аскетизм, использование экономичной системы сознательно скоординированных действий. Он означает расходуемый инстру­мент, рациональное устройство, сконструированное для выпол­нения определенной работы. "Учреждение", с другой стороны, представляет собой в большей степени естественный продукт со­циальных потребностей и "давлении" — организм, который умеет реагировать на внешние воздействия и приспосабливаться к ним.

Термины "учреждение", "организационный характер" и "отли­чительная компетенция" относится к одному и тому же базовому процессу — преобразованию специально разработанной, техниче­ской конструкции строительных блоков в социальный организм. Организации становятся учреждениями по мере того, как в них привносятся определенные ценности. Этот процесс привнесе­ния ценностей порождает неповторимую индивидуальность. Там, где институционализация осуществляется должным образом, вы­рабатываются определенное мировоззрение, привычки и тради­ции, которые расцвечивают все стороны организационной жизни и обеспечивают ее социальную интеграцию, которая представляет собой нечто гораздо большее, чем формальная координация и ис­пользование мер принуждения. Легко согласиться с абстракт­ным доводом, что функция руководителя заключается в поиске удачного сочетания целей и способов их достижения. Гораздо труднее бывает отнестись к этой идее достаточно серьезно. В ад­министративной жизни наблюдается ярко выраженная тенденция к "разведению" целей и способов их достижения, его добиваются путем чрезмерного акцента то на одном, то на другом. Культ эф­фективности в административной практике является современ­ной версией чрезмерного акцента на средствах достижения цели. Для этого есть два пути: можно либо зафиксировать внимание на обеспечении бесперебойной работы механизма, либо сделать упор на методах организации. Эффективность, как операционный идеал, предполагает наличие определенных целей и ресурсов, не­обходимых для достижения этих целей. Во многих ситуациях, включая большинство важных ситуаций, бывает так, что соответ­ствующие цели не сформулированы, но даже если они сформули­рованы, отсутствуют средства для достижения этих целей (по крайней мере, эти средства еще предстоит создать). Создание средств для достижения целей отнюдь не является узкотехниче­ской задачей, оно предполагает формирование социального ха­рактера соответствующего учреждения. Лидер пытается преодо­леть узкие рамки эффективности, когда он формулирует основ­ную миссию своей организации и когда он создает социальный организм, способный выполнить эту миссию 15.

Наследие Мейо–Мак-Грегора–Барнарда–Селзника можно определить словами "человек как действующее лицо общест­венной жизни", и оно поистине бесценно. К сожалению, как мы уже отмечали, идеи Мейо и Мак-Грегора были дискреди­тированы, когда их наивные последователи извратили их. Что же касается Барнарда и Селзника, то с их идеями до сих пор мало кто знаком по-настоящему, а потому эти идеи все еще не оценены по достоинству. В частности, два наших вывода (корреляты "автономии и предпринимательства", а также "производительности посредством людей") полностью соот­ветствуют идеям, высказанным Мак-Грегором; три другие ("связанный с практикой, определяющийся ценностью"; "не занимайся тем, чего не понимаешь" и "одновременное наличие свойств раскрепощенности и дисциплины") коррес­пондируются с подходами Барнарда и Селзника. Однако чего-то все-таки не хватает. Возвратимся к классификации Скотта.

Третья эпоха, которая длилась с 1960 по 1970 год, была од­новременно и шагом назад, и шагом вперед. Скотт называет этот период эпохой "открытых систем - рационального дейст­вующего лица". Теория сделала шаг назад в том смысле, что вернулась к механистическим подходам к человеку. Однако она сделала шаг вперед в том смысле, что теоретики начали наконец рассматривать компанию как часть конкурентного рынка, формирующуюся под воздействием внешних по отно­шению к ней сил. Плодотворный вклад в воззрения, характер­ные для этой эпохи, был сделан Альфредом Чандлером в его книге Strategy and Structure ("Стратегия и структура"). Все ока­залось довольно просто: Чандлер обратил внимание на то, что организационные структуры в выдающихся компаниях, таких как Du Pont, Sears, General Motors и General Electric, обусловле­ны действием меняющихся факторов рынка. Например, Чандлер отслеживает обусловленный действием рыночных сил количественный рост продуктовых линеек, выпускаемых компаниями Du Pont и General Motors. Он показывает, как этот количественный рост привел к объективно необходимому пе­реходу от функционально монолитной организационной фор­мы к более свободно связанной дивизиональной структуре.

Чандлер выполнил эту работу в Гарвардском университете. Двое других гарвардских профессоров, Пол Лоуренс и Джей Лорш, продолжили ее в 1967 году, выпустив свой фундамен­тальный труд Organization and Environment ("Организация и ок­ружающая среда") 16. Предложенная ими модель была на­много более совершенной, чем модель Чандлера, однако из нее следовал примерно тот же вывод. Они рассматривали ор­ганизационные структуры и системы управления и сравнива­ли лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес (производство специальных видов пластмасс), с луч­шими компаниями, представляющими стабильный, малопод­вижный бизнес (производство контейнеров). Они пришли к выводу, что лучшие компании, представляющие стабильный бизнес, придерживаются простой функциональной организа­ционной формы и простых систем управления. В отличие от них лучшие компании, представляющие высокодинамичный бизнес, связанный с производством специальных видов пла­стмасс, предпочитают более децентрализованную форму и бо­лее сложные системы управления, чем их менее преуспеваю­щие конкуренты.

Наконец, Скотт говорит о четвертой эпохе, начинающейся примерно в 1970 году и продолжающейся до сего времени. Тео­ретическую позицию этой эпохи он описывает как "открытые системы - социальное действующее лицо". Хаос и путаница до­минируют в обоих измерениях. На смену рациональному дейст­вующему лицу приходит сложное социальное действующее ли­цо - человек с врожденными достоинствами и недостатками, ограничениями, противоречиями и даже иррациональностью. На смену компании, изолированной от внешнего мира, прихо­дит компания, на которую воздействует высокодинамичная со­вокупность внешних сил, находящаяся в состоянии непрерыв­ного изменения. По мнению современных ведущих теоретиков, все находится в постоянном движении — цели, средства и бури внешних перемен. Несомненными лидерами этой эпохи явля­ются Карл Уэйк из Корнелльского университета и Джеймс Марч из Станфордского университета.

Доминирующей парадигмой этой четвертой эпохи организа­ционной мысли является акцент на неформальности, индиви­дуальном предпринимательстве и эволюции. Самым очевидным свидетельством того, что ведущие мыслители теории управле­ния полностью отмежевываются от своих прежних воззрений, является смена метафор. Самым горячим сторонником этой смены метафор был Карл Уэйк, который утверждал, что при­вычные военные метафоры жестко ограничивают нашу способ­ность здраво мыслить об управлении: "У организаций имеется персонал и определенная иерархия подчиненности. Они разра­батывают стратегию и тактику. Организации атакуют конкурен­тов, рекрутируют в свои ряды лучших управленцев. Они реша­ют проблемы, увольняя ("демобилизуя") часть своих сотрудни­ков (с почетом или без оного), "закручивая гайки", укрепляя дисциплину, посылая за подкреплениями или уточняя круг обя­занностей отдельных исполнителей, т. е. примерно то же самое, что делают в армии, когда она сталкивается с определенными проблемами" 17. Карл Уэйк убежден, что эти армейские мета­форы представляют собой не самый лучший вариант, когда речь идет о задаче управления коммерческим предприятием. Во-первых, использование военных метафор предполагает, что кто-то должен одержать безусловную победу, а кто-то другой должен потерпеть столь же безусловное поражение. В бизнесе обычно так не бывает. Во-вторых, Карл Уэйк доказывает, что армейские метафоры представляют собой не самый лучший вариант, по­скольку люди решают проблемы по аналогии и, если они ис­пользуют военную аналогию, "это заставляет людей принимать во внимание лишь весьма ограниченный круг вариантов реше­ния той или иной проблемы и очень ограниченную совокуп­ность способов самоорганизации" 18.

К новым метафорам, согласно Уэйку и Марчу, которым дей­ствительно удалось предложить ряд ценных идей, касающихся управления как бы угрожающе эти идеи ни звучали для управ­ленцев старой школы, относятся "навигация", "игривость", "безрассудство", "качели", "космические станции", "мусорные баки", "рынки" и "дикие племена" 19. По мере изучения вы­дающихся компаний мы ознакомимся со многими другими ме­тафорами, такими как "чемпионы", "кабинет скунса" и "царь". Именно этими метафорами пользуются такие компании при описании своей деятельности. "Сколь разнообразны ни были бы эти метафоры, — утверждает Уэйк, — каждая из них подчер­кивает то или иное свойство организаций, которое в противном случае могло бы остаться незамеченным" 20. А вот что говорит по этому поводу Энтони Атос: "В метафоре сокрыта истина".

Честер Барнард написал свою книгу The Functions of the Exec