В тесном контакте с клиентом

 

Наверное, самым важным аспектом управления, который так часто игнорируется в наши дни, является тесное взаимодейст­вие с клиентом. Целью такого взаимодействия является удовле­творение потребностей клиента и прогнозирование его желаний. Слишком для многих компаний клиент стал досадной помехой. Непредсказуемое поведение клиентов лишь нарушает тщательно разработанные стратегические планы компании, а их действия не укладываются в алгоритмы компьютерных программ. Они все время чем-то недовольны и хотят, чтобы покупаемые ими това­ры соответствовали их ожиданиям 1.

Лью Янг, главный редактор журнала Business Week

 

То, что компания должна быть как можно ближе к своим кли­ентам, кажется достаточно очевидным. Зачем же в таком слу­чае нужна эта глава? Ответить на этот вопрос не так уж слож­но: несмотря на бесконечные заверения в целесообразности и необходимости рыночной ориентации, которые мы посто­янно слышим, Лью Янг и другие авторы правы, что клиента либо игнорируют, либо рассматривают как досадную помеху и неизбежное зло.

Однако не все так плохо. Лучшие из компаний отмечают повышенное стремление клиентов вмешиваться в каждую сто­рону деятельности их бизнеса; сбыт, производство, исследова­ния, бухгалтерский учет и т. п. Всю атмосферу пронизывает простая мысль: успех любой компании базируется на том, что принято называть продажей, которая сводит компанию и кли­ента — по крайней мере, на непродолжительный промежуток времени. Простой вывод, который позволяют сделать прове­денные нами исследования, заключается в следующем: ком­пании, добившиеся самых больших успехов, по-настоящему близки к своим клиентам. Именно так. Многие горазды порас­суждать на эту тему, тогда как лучшие компании осуществля­ют такой подход на практике.

Никакая из существующих теорий управления не может чет­ко объяснить роль клиента в успехах лучших компаний. Самое большее, что оказалась способна сделать современная теория, это указать на важность влияния, которое оказывает на органи­зацию ее внешнее окружение. Однако в этой теории почти ни­чего не говорится о силе ориентации на клиента, присущей лучшим компаниям, которая, по-видимому, является одним из самых больших секретов американского бизнеса.

Эту ситуацию особенно удачно описал глава отдела НИОКР компании Hewlett-Packard Джон Дойл. Однажды мы обсуждали с ним непреходящие ценности бизнеса. Он сказал, что единст­венной позицией, которая дает компании реальный шанс пере­жить все превратности судьбы, является позиция неизменной сфокусированности компании вовне: "Единственным способом для компании выжить на достаточно длительном отрезке вре­мени является ситуация, когда каждый работник компании ежечасно и ежеминутно думает над тем, как доставить клиентам компании следующее поколение ее продуктов".

Наблюдая за деятельностью лучших компаний — и особен­но за тем, как они взаимодействуют со своими клиентами, — мы обратили внимание на одну черту, присущую всем им. Мы имеем в виду одержимость, которая выражалась в поистине фанатической приверженности компании тем или иным фор­мам качества, надежности или обслуживания. Ориентирован­ность компании на клиента вовсе не означает, что такая ком­пания не имеет особых показателей технологической или эко­номической эффективности. Однако нам показалось, что не­посредственная ориентация на потребности и желания их клиентов является для них более значительным стимулом, чем стремление добиться высокой технологической или экономи­ческой эффективности. Возьмем, например, IBM. Конечно, история компании насчитывает многие десятки лет, однако большинство обозревателей наверняка согласятся с тем, что уже не меньше двух десятков лет уже не является технологиче­ским лидером. Ее нынешнее господство на рынке базируется на приверженности обслуживанию.

Обслуживание, качество и надежность — стратегии, целью которых является лояльность и рост потока доходов в долго­срочной перспективе. Главная мысль, содержащаяся в этой гла­ве, и обстоятельство, сопутствующее ориентации компании на потребности и желания своих клиентов, заключается в том, что лучшие из компаний, по-видимому, уделяют особое внимание тому аспекту своей деятельности, который связан с обеспечени­ем прибыли. Иными словами, получение компанией прибыли является следствием ее ориентации на потребности и желания своих клиентов.

 

Одержимость обслуживанием

 

Хотя в данном случае речь идет не о компании, нашей из­любленной иллюстрацией близости к клиентам является при­мер продавца автомобилей Джо Жерара 2. Каждый год, на протяжении одиннадцати лет подряд, ему удается продавать больше новых легковых автомобилей и грузовиков, чем любо­му другому продавцу в мире. По сути, Джо обычно продает за год примерно в два раза больше автомобилей, чем любой из тех, кто оказывался на втором месте. Объясняя свой секрет ус­пеха, Джо говорит "Каждый месяц я рассылаю свыше трина­дцати тысяч карточек".

Почему мы призываем вас следовать примеру Джо? Потому что его успех объясняется тем же, чем объясняется успех IBM и многих других успешных компаний, — высоким уровнем об­служивания и особенно послепродажного обслуживания. Джо отмечает: "Я делаю то, чего не делают многие продавцы. Я уверен, что подлинная продажа начинается после собственно факта про­дажи, а не до него… Едва клиент отправится домой со своей по­купкой, а мой сын уже составляет ему благодарственное письмо". Джо и через год лично отстаивает интересы каждого своего кли­ента перед менеджером по обслуживанию. Иными словами, он поддерживает контакты со своими клиентами.

Клиенты Джо, купив у него автомобиль, уже не забудут его — во всяком случае, он не даст им забыть о себе! Каждый месяц на протяжении всего года они получают от него письма. Письмо запечатывается в обычный конверт, правда, каждый раз Джо выбирает другой размер и цвет конвертов. "Мои письма вовсе не похожи на тот "почтовый мусор", который наводняет почтовые ящики людей и который они выбрасыва­ют, даже не распечатывая, — убежден Джо. — В моем письме клиенту сразу же бросится в глаза обращение, написанное большими буквами: Дорогой мой клиент! Затем он прочитает: Джо Жерар желает Вам счастливого Нового года!" В феврале Джо поздравляет своих клиентов с днем рождения Джорджа Вашингтона, а в марте — с Днем св. Патрика. Клиенты обо­жают получать поздравительные открытки. Джо хвастается: "Если бы вы знали, как они потом благодарят меня за эти от­крытки!" 3.

Если все эти 13000 карточек, которые Джо в течение года отправляет своим клиентам, рассматривать вне определенного контекста, тогда к ним можно было бы относиться как к оче­редному маркетинговому трюку. Однако подобно действиям большинства успешных компаний, эти действия Джо кажутся продиктованными вполне искренней заботой о клиентах. Джо продолжает: "Кухни самых известных ресторанов нашей стра­ны источают подлинную любовь и заботу о клиентах. … И ко­гда я продаю автомобиль, я хочу, чтобы клиент уходил от меня с таким же ощущением, с каким он мог бы выйти из такого ресторана". После продажи автомобиля забота Джо о благе своего клиента не заканчивается: "Когда клиент обращается ко мне по вопросу обслуживания, я буквально лезу из кожи вон, чтобы клиент был доволен. Более того, я кажусь себе врачом. Ведь если в автомобиле клиента случаются какие-то неполадки, которые я должен помочь ему устранить, для меня это означает почти то же самое, что вылечить больного". Более того, к каждому из клиентов у Джо индивидуальный подход. Он не мыслит статистическими категориями. Напротив, он подчеркивает, что "продает конкретный автомобиль конкрет­ному человеку" и несет личную ответственность перед этим человеком. "Я вовсе не отношусь к своим клиентам, — гово­рит он, — как к надоедливым мухам или досадной помехе, от­влекающей меня от более важных дел. Они — мой хлеб (и мас­ло на этот хлеб)". Мы начали этот раздел с рассказа о Джо, по­скольку его действия полностью отвечают представлениям са­мих клиентов о том, как должен действовать идеальный продавец.

"Однажды я присутствовал на встрече менеджеров по про­дажам с г-ном Уотсоном-старшим, — говорит Гордон Смит, бывший сотрудник компании Memorex, недавно вышедший на пенсию. — Цель этого собрания заключалась в том, чтобы вы­яснить некоторые проблемы клиентов. На столе лежали во­семь или десять стопок бумаг, в которых указывалось на ис­точник проблем: производственные проблемы, технологиче­ские проблемы и т. п. Терпеливо выслушав выступавших, г-н Уотсон, человек довольно внушительной комплекции, по­дошел к столу и легким движением руки смахнул все бумаги на пол. Оглядев растерянные лица присутствующих, он сказал: "Не вижу здесь никаких проблем. Точнее говоря, есть только одна проблема: некоторые из нас не уделяют достаточного внимания клиентам". Уотсон решительно повернулся и вы­шел из комнаты, оставив присутствующих размышлять над тем, кто из них является первым кандидатом на увольнение".

В книге A Business and Its Beliefs Томас Дж. Уотсон обсужда­ет идеи, которые помогли создать его компанию. Он высказы­вает следующее убедительное соображение по поводу обслу­живания.

Своевременное, качественное обслуживание стало в IBM поч­ти рефлексом… Много лет тому назад одно из набранных жир­ным шрифтом рекламных объявлений IBM гласило: " IBM — это обслуживание". Мне неоднократно предоставлялась воз­можность убедиться в том, что это была наша лучшая реклама. В ней было предельно четко сформулировано кредо нашей компании. Мы хотим быть лучшей в мире компанией по качест­ву обслуживания, предоставляемого нашим клиентам… Кон­тракты IBM всегда предполагали не аренду, а обслуживание машин, т. е. речь в этих контрактах шла об оборудовании как таковом и постоянном оказании консультационных услуг пер­соналом IBM 4.

Подобно Джо Жерару, отношение IBM к обслуживанию можно определить одним словом — фанатичное. В большин­стве компаний так называемые заместители или помощники занимаются в основном тем, что носят портфели своих на­чальников, разбирают бумаги и т. п., — другими словами, яв­ляются мальчиками на побегушках. В IBM все не так. Здесь некоторые из лучших продавцов становятся помощниками высших руководителей компании. Человек, который занимает эту должность (обычно этот три года), тратит все свое время лишь на одно: он отвечает на жалобы клиентов, причем для от­вета на каждую жалобу отводится не больше суток. (Надо ска­зать, что даже в компьютерной отрасли, где очень многие фирмы являются прямыми конкурентами IBM, стремление последней довести обслуживание своих клиентов до совер­шенства не остается незамеченным. Например, один из руко­водителей компании Lanier, являющейся конкурентом IBM в ряде областей, настоятельно рекомендует покупать мэйн­фреймы IBM: "Я вспоминаю последний случай, когда у нас возникла проблема с компьютером IBM. Буквально через пару часов нам на помощь сбежалась целая толпа народу. Они об­ратились за советом не менее чем к восьми экспертам, причем четверо из этих экспертов оказались в тот момент в Европе, один в Канаде и один в Латинской Америке. Таким образом, мы получали помощь из многих уголков земного шара!")

Непостижимая часть истории, касающейся постановки об­служивания в IBM, заключается в отсутствии каких-либо изъ­янов в этой системе обслуживания. Недавно в течение одной недели один из нас сидел в кресле самолета, летевшего из Нью-Йорка в Сан-Франциско, рядом с двадцатипятилетним торговым представителем IBM из Окленда; разговаривал с од­ним из старших руководителей АТ&Т, который ранее работал в IBM; разговаривал с одним из руководителей компании Memorex, который ранее работал в IBM руководителем произ­водства; обсуждал с администратором одной из больниц ре­шение, касающееся покупки оборудования IBM; разговаривал во время учебных занятий с одним молодым человеком, кото­рый ранее работал торговым представителем IBM. Все они выглядели по-разному — от привлекательной чернокожей де­вушки до седеющего пятидесятилетнего мужчины. Однако го­ворили они примерно одинаково. Все они были согласны с тем, что у IBM были определенные проблемы — иногда с программным обеспечением, иногда даже с качеством. Но все они были согласны и с тем (используя примерно одни и те же слова!), что обслуживание и надежность IBM по-прежнему находятся на недосягаемой для большинства компаний высо­те. Самое большое впечатление на собеседника производила глубина и непоколебимость их уверенности в том, что IBM действительно заботится об обслуживании своих клиентов.

Можно привести немало примеров, подтверждающих это наблюдение. Наш офис находится на сорок восьмом этаже Всемирной штаб-квартиры Bank of America, поэтому нам при­ходится постоянно контактировать со многими руководите­лями банка. Одному из них поручили руководить операциями подразделения World Banking Division. Он рассказал нам, что, когда он приступал к исполнению своих новых обязанностей (это произошло примерно за три месяца до нашего разговора), перед ним стояла лишь одна задача — избавить свой банк от тотальной зависимости IBM, "Мне посоветовали покупать кое-что, например, компании Amdahl ". Он продолжал: "Я за­нимался этой проблемой примерно четыре недели. Однажды утром я нашел у себя на рабочем столе внушительное предло­жение, озаглавленное "Требования к системам в 1980-е годы". Данный материал поступил от сотрудника IBM, отвечавшего за обслуживание нашего банка. Меня не интересовало это предложение, поэтому я позвонил ему и спросил: "Зачем, черт побери, вы прислали мне эти материалы?" Его ответ был кратким и предельно искренним: "Именно таким способом мы контролируем наших клиентов!"

Если бы вы слышали речь вице-президента по корпоратив­ному маркетингу Бака Роджерса, у вас наверняка возникало бы ощущение дежавю и вы внезапно поняли, что слушаете речь Уотсона, убеждающего вас в разумности "золотого правила" (обслуживания). Бак Роджерс утверждает, что каждое предло­жение клиенту должно быть "чрезвычайно экономически эф­фективным с точки зрения клиента". (Один из бывших работ­ников IBM сокрушается: "Торговый представитель IBM всегда продает самый дешевый продукт из тех, которые в состоянии удовлетворить потребности конкретного клиента", — добавляя при этом, что хотел бы, чтобы так поступали и в компании, где он работает в настоящее время. "Невероятно, - говорит он об этой компании,— они пытаются продать своим клиентам Бруклинский мост. Они действуют так, словно завтра не насту­пит никогда".) Роджерс утверждает, что вся деятельность IBM "подчинена клиентам и рынку, а не технологии". Он говорит, что хотел бы, чтобы торговые представители компаний "действовали так, словно клиент является их работодателем и выплачивает их заработную плату". Он говорит также о пре­доставлении "всех ресурсов в распоряжение клиента". Наконец, он отмечает, что "получение заказа — самый легкий этап; самое главное — послепродажное обслуживание" 5. Он добавляет, что IBM старается не раздувать штаты своих сбытовых филиалов (максимум 100 человек), объясняя это тем, что " IBM должна быть фирмой, с которой легко вести дела". В заключение он от­мечает, что "мы должны находиться в постоянном контакте с клиентом".

Чтобы обеспечить постоянство этого контакта, IBM пытается ежемесячно измерять степень удовлетворенности внешних и внутренних клиентов. От результатов этих измерений в значи­тельной мере зависит уровень оплаты труда работников компании (особенно это касается старших руководителей). Каждые девяно­сто дней проводятся опросы сотрудников компании, в ходе кото­рых компания пытается выяснить мнение сотрудников о том, на­сколько хорошо обслуживаются клиенты IBM.

Руководители IBM регулярно контактируют с клиентами своей компании. Недавно один из нас встретился в Нью-Йорке с руководителем финансового отдела IBM, который регулярно контактирует с клиентами компании и настаивает, чтобы тем же самым занимались и его подчиненные: "Как вы можете разрабатывать финансовую политику компании, если не знаете ее клиентов?" Председатель совета директоров ком­пании Джон Опель подчеркивает: "Вы должны помнить, кто именно оплачивает счета компании. Неважно, в чем заключа­ются ваши основные профессиональные обязанности — фи­нансы, производство или что-либо другое, — вы должны понимать сущность продажи и принимать в ней посильное уча­стие. Ведь именно в процессе продажи компания получает средства к существованию и развитию" 6.

IBM подкрепляет свой принцип "близости к клиенту" со­ответствующим интенсивным обучением. Базовый курс обу­чения продажам рассчитан на пятнадцать месяцев. 70% этого времени отводится обучению непосредственно в компании, а 30% — в учебных центрах университетского типа. Система повышения квалификации действует подобно хорошо отла­женному часовому механизму. Например, в течение года более 1000 сотрудников компании проходят так называемый "Курс президента", который проводят восемь профессоров Гарвард­ского университета и шесть профессоров IBM. Цель этого кур­са — "научить людей понимать образ мышления, характерный для президентов компаний, являющихся нашими клиентами". Примерно еще 1000 сотрудников компании проходят (также при поддержке Гарвардского университета) "Курс финансо­вого руководителя". Все это является частью программы, ко­торая служит дополнением к 15 дням, затрачиваемым на фор­мальное ежегодное обучение каждого сотрудника, независимо от положения, занимаемого им в компании.

У обслуживания, столь широко поддерживаемого IBM, есть и обратная сторона. Представители компании, обслуживаю­щие конкретных клиентов, несут всю полноту ответственно­сти за оборудование, установленное у их клиентов. Допустим, что вы являетесь представителем IBM, которому поручили об­служивать одного из клиентов этой компании. И вот этот кли­ент звонит вам, договаривается о встрече на завтра и во время этой первой встречи требует забрать обратно часть оборудова­ния IBM, недавно установленного у него. Несмотря на то, что последние десять лет этого клиента обслуживал ваш предше­ственник, который был все это время торговым представите­лем компании (и, следовательно, именно он является наибо­лее вероятной причиной такого решения клиента), Роджерс уверен, что виноваты в случившемся будете именно вы и что именно вас следует лишить премии и заработной платы (точнее говоря, той ее части, которая потребуется для полной компенсации комиссионных, выплаченных вашему предше­ственнику за получение первоначального заказа от данного клиента). Вряд ли стоит напоминать, что подобная система отражает всю глубину приверженности IBM идее послепро­дажного обслуживания и важность поддержания хороших от­ношений с клиентами компании. Роджерс подчеркивает: "Такая система заставляет сотрудников дорожить отношения­ми с клиентом и всемерно удовлетворять его потребности" 7. Жак Мейсон-Руж, глава подразделения IBM World Trade, до­бавляет к этому: " IBM всегда действует так, словно она вот-вот потеряет всех своих клиентов".

Другие жесткие системы подобного рода предполагают проведение так называемых "совместных обсуждений потерь". Раз в месяц региональные представители, а также сотрудники филиалов компании собираются, чтобы обсудить проблему оттока клиентов. Кроме того, президент, председатель совета директоров компании и руководители высшего звена ежеднев­но получают отчеты об оттоке клиентов. Вот что говорит по этому поводу один из бывших руководителей высшего звена IBM: "Не перестаю удивляться тому, как в IBM относятся к ут­рате клиентов. Помню, от нас ушел один крупный клиент. Ед­ва я успел вернуться в офис с собрания, как раздался телефон­ный звонок: "Что случилось? Давайте-ка обсудим ситуацию". На следующий день у меня в офисе побывала едва ли не поло­вина сотрудников корпорации, с которыми мне пришлось об­суждать потерю этого клиента. До сих пор не могу понять, ка­ким образом они узнали об этом так быстро". Бывшие сотруд­ники IBM удивляются, почему в других компаниях, где они теперь работают, не приняли на вооружение подобную систе­му жесткого контроля оттока клиентов. Один из бывших со­трудников IBM, который сейчас занимает должность исполни­тельного вице-президента в одной из компаний, являющейся конкурентом IBM, недавно выражал по этому поводу серьез­ную обеспокоенность: "В это трудно поверить, но у председа­теля совета директоров нашей компании даже нет перечня сотни наших важнейших клиентов!"

Тем не менее, всегда можно найти компанию, у которой это получается даже лучше, чем у IBM. Например, в нескольких рыночных нишах компании Lanier удалось перещеголять в де­ле обслуживания клиентов даже IBM. Один наш приятель, ко­торый возглавляет крупную корпорацию, занимающуюся раз­работкой текстовых процессоров, обсуждал с нами проблему слишком медленного роста популярности концепции "офиса будущего". По его мнению, проблема заключается в том, что "текстовым процессором" обычно называют один из важней­ших компонентов — так называемую "интеллектуальную пи­шущую машинку". Он сказал: "Ничто так не вводит в заблуж­дение типичного пользователя текстовых процессоров — сек­ретаря — и ничто не несет в себе большей угрозы, чем этот термин". Есть ли вообще кто-нибудь, кто не называет такую "интеллектуальную пишущую машинку" текстовым процес­сором? Да, такие люди есть, и чтобы убедиться в этом, доста­точно поговорить с сотрудниками компании Lanier. В послед­ний раз, когда мы анализировали ситуацию на рынке авто­номных текстовых процессоров, маленькая Lanier превзошла своих конкурентов, среди которых такие гиганты, как IBM, Xerox, Wang и примерно сотня других. Компании Lanier при­надлежала самая большая доля этого рынка, а получаемой ею норме прибыли могли бы позавидовать очень многие компа­нии. Они называют свои процессоры "беспроблемными пи­шущими машинками", что намекает на клиент-ориентиро­ванность компании Lanier. Lanier живет, спит, ест и дышит в одном ритме со своими клиентами. Один из наших коллег однажды сказал, что побывать в кругу руководителей Lanier — это все равно, что оказаться в раздевалке футбольной команды в перерыве ответственной игры. Они постоянно ведут жаркие дискуссии по поводу продаж, клиентов и конкуренции.

Эти дискуссии, как и в IBM, начинаются с ролевых моделей. Уэсли Кантрелл, президент компании Lanier, активно пропа­гандирует ориентацию на клиентов. Раз в месяц каждый из высших руководителей Lanier наносит визиты клиентам компа­нии. Ориентация Lanier на потребности и желания своих клиен­тов выражается также в простоте и "дружественности" ее про­дуктов. На взглядах Уэсли Кантрелла, по-видимому, серьезно сказался его прежний опыт торгового представителя компании. Когда-то он занимался продажей офисного копировального оборудования 3M. Он говорит, что в брошюре с инструкциями компании Kodak содержалось 50 страниц, тогда как аналогич­ные инструкции компании 3M изложены лишь на нескольких страницах. "Составленное ими руководство было моим самым эффективным инструментом продажи", — говорит он.

Lanier хочет сделать свой продукт удобным в использова­нии, и ей удается это. В одной из докторских диссертаций, ко­торая недавно была написана в Гарвардской экономической школе, проводился сравнительный анализ компаний Xerox, Wang Labs и Lanier. Автор диссертации пришел к выводу, что ориентация Lanier является самой близкой к конечному поль­зователю — секретарю офиса. Поэтому Lanier гораздо быстрее других компаний адаптировалась к меняющимся потребно­стям секретарей и использовала в своей продукции характери­стики и особенности, привлекательные именно для этой ка­тегории пользователей.

В условиях значительного сокращения цикла и времени об­служивания непосредственно на объекте клиента, Lanier удается опередить даже такого ревностного последователя обслуживания, как IBM. Руководство Lanier регулярно контролирует цикл и вре­мя обслуживания непосредственно на объекте клиента, не жалея денег на улучшение этих показателей. Руководство Lanier не жа­леет денег на необходимую экипировку своего сервисного персо­нала. Инвестиции в инструменты и испытательные приборы, ко­торыми пользуются сотрудники компании, значительно превос­ходят соответствующий среднеотраслевой показатель. Lanier так­же пытается превзойти IBM в быстроте и эффективности реаги­рования на жалобы клиентов. По заверениям руководства Lanier, их компания отвечает на все жалобы своих клиентов не позднее четырех часов с момента поступления этих жалоб, причем значи­тельную часть жалоб рассматривает лично президент компании. (Он добавляет: "Я оплачиваю работу региональных торговых представителей компании, а также работу сервисного персонала, связанную с решением проблем, возникающих у клиентов, по моей часовой тарифной ставке".) Впрочем, указанный четырехчасо­вой стандарт компания рассматривает как верхнюю планку, счи­тая своим долгом улаживать проблемы клиентов гораздо быстрее. Уэсли Кантрелл говорит по этому поводу: "Разумеется, наша "беспроблемная пишущая машинка" существенно облетает ре­шение этой задачи".

Мы очень любим приводить в качестве примера особо тре­петного отношения к обслуживанию компанию Frito-Lay. По­сле достаточно подробного ознакомления с теорией микро­экономики у авторов этой книги создалось впечатление, что и результате нескольких сотен лет упорного труда экономисты могут с абсолютной уверенностью сказать, что норма прибыли фермеров, занимающихся выращиванием пшеницы и дейст­вующих на "идеально конкурентных рынках", в принципе не может быть высокой.

В нашем обзоре не оказалось примеров образцовых зернопроизводителей, однако достаточно близкие к ним примеры у нас все же есть. Картофельные чипсы и соленые сухарики вполне могут служить классическим примером недифферен­цированного потребительского продукта. Подобно зернопроизводителям, производители картофельных чипсов, вообще говора, не должны были бы рассчитывать на высокую норму прибыли или значительную долю рынка. Однако компания Frito-Lay, которая является подразделением PepsiCo, ежегодно продает картофельные чипсы и соленые сухарики на общую сумму, превышающую 2 миллиарда долларов. К тому же доля рынка, принадлежащая компании Frito-Lay, в большинстве регионов страны достигает 60 и даже 70%, а норма прибыли Frito-Lay является предметом зависти большинства компаний пищевой промышленности. Чем это объясняется?

Когда речь идет о Frito-Lay, удивляться приходится не столько системе управления брендом или ее впечатляющей и чрезвычай­но эффективной программе рекламных кампаний. Удивляться приходится скорее персоналу Frito-Lay, насчитывающему около 10 000 человек, и ее "99,5%-ному уровню обслуживания". Что это означает с практической точки зрения? Это означает, что Frito-Lay делает кое-что такое, что в краткосрочной перспективе, без­условно, нельзя считать оправданным с экономической точки зрения. Например, они могут, потратив несколько сотен долла­ров, отправить грузовик с двумя 30-долларовыми коробками кар­тофельных чипсов для пополнения запасов на складе какого-нибудь магазина. На первый взгляд может показаться, что, посту­пая подобным образом, компания не столько зарабатывает день­ги, сколько транжирит их. Однако, с другой стороны, часто при­ходится слышать рассказы о торговых представителях компании, которые доставят несколько коробок картофельных чипсов в магазин даже в экстремальных погодных условиях или помо­гут работникам магазина привести в порядок помещение после урагана или наводнения. Письма, в которых рассказывается о таких действиях торговых представителей компании, нередко приходят в штаб-квартиру Frito-Lay. Такого рода отношению компании к обслуживанию клиентов присуща некая магия и символический смысл, который не поддается никакому изме­рению. Как мы уже говорили, это — розовая мечта специалиста по анализу затрат. Всегда можно попытаться сэкономить какие-то деньги, урезав 1–2% затрат. Однако, не забывая о размере прибыли и доле рынка, принадлежащих компании, руководство Frito-Lay старается не чинить препятствий усердию своих торго­вых представителей.

Можно сказать, что Frito-Lay живет для своего торгового персонала. И такая система оказывается весьма эффективной, поскольку поддерживает торговых представителей компании, верит в них и заставляет их почувствовать свою значимость для общего успеха. В Frito-Lay работают примерно 25 000 со­трудников. Те, кто не занимается непосредственно продажей, руководствуются простым принципом — "обслуживать про­дажу". Например, пока труд директора завода оценивается по традиционному показателю (производство на уровне заданной себестоимости), он не колеблясь добьется сверхурочной рабо­ты своего завода, чтобы обеспечить сбытовое подразделение всем необходимым, если сбытовой персонал, по тем или иным причинам, окажется "в прорыве". В противном случае он ус­лышит об этом от множества других людей, как наш приятель из IBM, действия которого, по мнению руководства компа­нии, привели к потере важного клиента этой компании.

Лучшим из встречавшихся нам до сих пор вариантов сто­роннего анализа концепции "близости к клиенту посредством обслуживания" является анализ, выполненный в 1980 году Диной Немерофф из Citibank 8. Она опросила восемнадцать респондентов, среди которых были представители American Airlines, Disney Production, McDonald's, Westin, Hertz и IBM. Один из наиболее интересных результатов, полученных Диной Немерофф, заключается в том, что представители столь раз­ных компаний, но характеризующихся особо трепетным от­ношением к обслуживанию, используют для описания собст­венной деятельности примерно один и тот же язык. Дина Не­мерофф отмечает: "Они обсуждают проблемы обслуживания практически одними и теми же словами".

Дина Немерофф выявила в ориентации на эффективное об­служивание три важных аспекта: искренняя заинтересованность и активное участие высшего руководства компании; ярко выра­женная ориентация сотрудников компании и высокая интен­сивность измерений и обратной связи. Как показывает наш собственный опыт, все начинается с высшего руководства ком­пании. На наш взгляд, Дина Немерофф подобрала для этого очень точное название: искусство управлять обслуживанием. Высшие руководители компании демонстрируют искусство управлять обслуживанием на личном примере. Их привержен­ность идее обслуживания закладывается в самой философии компании. По сути, тема обслуживания клиентов затронута уже в формулировке миссии многих из компаний, охваченных ис­следованием Дины Немерофф. Во многих из этих компаний достижение совершенства в обслуживании клиентов рассматри­вается как основная задача. Поставив совершенствование об­служивания клиентов в качестве своей первоочередной цели, руководители этих компаний утверждают, что на втором месте, естественно, оказывается рентабельность компании. Это лиш­ний раз подтверждает правильность нашей мысли о получении прибыли, высказанной в начале этой главы.

Дина Немерофф приводит многочисленные примеры осо­бенностей стиля руководства, которые подчеркивают филосо­фию обслуживания. Она пришла к выводу, что высшие руко­водители компаний рассматривают проблемы обслуживания как проблемы в реальном времени, т. е. проблемы, которые необходимо решать немедленно. Она также пришла к выводу, что высшие руководители компаний непосредственно вмеши­ваются в решение вопросов, касающихся обслуживания кли­ентов, минуя цепочку подчиненности. Эти руководители регу­лярно — и достаточно часто — встречаются с младшими спе­циалистами, отвечающими на почту, которая поступает от клиентов. Эти руководители делают собственные пометки на полях почты, поступающей от клиентов, и лично участвуют в разработке и проведении крупных мероприятий, связанных с обслуживанием клиентов и призванных привлечь внимание клиентов. (И, добавим со своей стороны, таким образом под­черкивают значимость этого "сервисного послания" для своей собственной организации.)

Относительно еще одного аспекта стиля высших руководите­лей компании Дина Немерофф высказывает важное и на удивле­ние тонкое соображение: "Проинтервьюированные руководители полагают, что они должны формировать и поддерживать у своих подчиненных устойчивый, рассчитанный на длительную пер­спективу взгляд на обслуживание, как на источник доходов ком­пании". Именно такой подход очень часто упускается из виду во многих крупных американских корпорациях. Краткосрочные це­ли компании, связанные с получением прибыли, несмотря на их очевидную важность, ориентированы "вовнутрь компании" и не очень-то вдохновляют рядовых сотрудников. С другой стороны, краткосрочные цели компании, связанные с обслуживанием кли­ентов, безусловно, важны для рядовых сотрудников компании. Очень важно, чтобы именно рядовые работники обладали обост­ренным чувством личной ответственности. А это возможно лишь в случае, когда каждый из рядовых сотрудников компании может повторить слова, которые сказал один из респондентов Дины Не­мерофф: "Компания — это все мы, это каждый из нас".

Дина Немерофф приходит к важному выводу, что "отноше­ния между компанией и клиентами являются лишь отражени­ем отношений между сотрудниками компании". Интенсив­ность проведения измерений, а также системы, обеспечиваю­щие обратную связь с клиентами, неотделимы от способа, по­средством которого эти сервис-ориентированные компании управляют своими сотрудниками. Возможно, самым важным в этом отношении результатом исследования, выполненного Диной Немерофф, является то, что компании постоянно раз­рабатывают новые и более совершенные программы поощре­ния и стимулирования своих работников. Например, один из респондентов, участвовавших в ее опросе, сказал, что "сервис-ориентированные программы поощрения и стимулирования работников обновляются по меньшей мере раз в году, причем большинство этих программ разрабатывается силами самой компании". Этот аспект работы лучших компаний мира явил­ся подлинным откровением и для нас самих. Программы для людей — программы поощрения и стимулирования, програм­мы обучения или обыкновенные приемы и методы "подогрева энтузиазма" — постоянно совершенствуются (примерно так же, как это бывает при разработке продуктов). Никто не наде­ется на то, что те или иные методы смогут работать вечно, и у каждой из программ для людей есть такой же "срок службы", как и у обычных продуктов, — только, может быть, еще более короткий.

Одним из самых удачных, на наш взгляд, примеров обслу­живания посредством людей является пример компании Walt Disney Productions 9. Многие считают компании Walt Disney и McDonald's двумя лучшими массовыми провайдерами услуг в Америке и даже в мире. Ред Поуп, давний обозреватель и ос­нователь компании Walt Disney, говорит по этому поводу: "Как Walt Disney воспринимает людей (как внутри компании, так и за ее пределами), как она относится к ним, общается с ними, поощряет их — все это, на мой взгляд, составляет фундамент, на котором стоит ее пятидесятилетий успех… Я имел удоволь­ствие непосредственно и практически ежедневно наблюдать теорию и практику успешной "продажи удовлетворенности" и обслуживания миллионов людей. Именно это удается Walt Disney лучше, чем какой-либо иной компании".