Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Организационная текучесть: MBWAСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Уоррен Беннис, автор книги The Temporary Society ("Временное общество") 1, и Элвин Тоффлер, автор книги Future Shock ("Шок Будущего") 2, указывали на потребность в так называемой адхократии — как способе корпоративной жизни. В периоды быстрых перемен, доказывали Уоррен Беннис и Элвин Тоффлер, одной лишь бюрократии бывает недостаточно. Под "бюрократией" они подразумевают в данном случае формальную организационную структуру, задача которой — заниматься рутинными, повседневными задачами бизнеса, т. е. сбытом, производством и т. п. Под адхократией они подразумевают организационные механизмы, задача которых — заниматься любыми новыми проблемами, которые либо не входят в круг сугубо бюрократических задач, либо охватывают столь большое число уровней бюрократии, что становится непонятным, кто чем должен заниматься (и в результате никто ничем, как правило, не занимается). Концепция организационной подвижности, таким образом, отнюдь не нова. Действительно новым в данном случае является то, что выдающиеся компании, по-видимому, знают, как воспользоваться этой концепцией. То ли вследствие многообразия способов неформальных коммуникаций, то ли вследствие особых способов использования этими компаниями адхок -механизмов (от латин. ad hoc — специально устроенный для данной цели), таких как рабочие группы, создаваемые для решения какой-либо конкретной проблемы, выдающиеся компании умеют быстро действовать именно потому, что их организации являются достаточно подвижными. Конкретная природа и способы использования коммуникаций в выдающихся компаниях существенно отличаются от природы и способов использования коммуникаций в обычных компаниях. Выдающиеся компании — это обширная сеть неформальных, открытых коммуникаций. Используемые модели и интенсивность этих коммуникаций обеспечивают регулярные контакты между людьми, которым такие контакты действительно необходимы, а хаотически анархические свойства такой системы находятся под надежным контролем в силу регулярности и самой природы этих контактов (например, контакты между коллегами в квазиконкурентных ситуациях). Интенсивность коммуникаций в выдающихся компаниях несомненна и очевидна. Очень важным исходным моментом в обеспечении интенсивных коммуникаций является их подчеркнутая неформальность. В Walt Disney Productions, например, каждый сотрудник, начиная с президента и заканчивая рядовым служащим, носит "бейдж", на котором указано лишь имя этого сотрудника (фамилия не указывается). Такого же подхода придерживаются и в компании Hewlett-Packard. Не менее важной является политика открытых дверей. Значительная часть времени и усилий прилагается для обеспечения политики открытых дверей в IBM. Это правило было жизненно важной частью "философии" Уотсона; она же остается в силе до сего дня, когда в компании работают около 350 000 сотрудников. Председатель совета директоров продолжает, как и ранее, отвечать на все жалобы, которые поступают в его адрес от любого из сотрудников. Политика открытых дверей является одним из ключевых элементов культуры авиакомпании Delta Airlines, а в Levi Strauss она играет столь важную роль, что ее принято называть "пятой степенью свободы". Хождение руководства компании "в народ" является еще одной важной составляющей неформального общения. В авиакомпании United Airlines Эд Карлсон это называет "управлением, которое видно каждому" ("Visible Management" 3) и "управлением в ходе прогулок" ("Management By Walking About" — MBWA). В Hewlett-Packard MBWA (эту аббревиатуру здесь трактуют как "Management By Wandering Around" — "управление в процессе прогулок" 4) рассматривают как один из важнейших элементов так называемого "особого метода Hewlett-Packard ". Еще одним важным стимулом для развития неформальных коммуникаций является внедрение простых физических конфигураций. В новых зданиях компании Coming Glass вместо лифтов смонтированы эскалаторы, что, по мнению руководства этой компании, должно повысить вероятность личных контактов между сотрудниками 5. В компании 3M созданы специальные клубы для групп, состоящих примерно из десяти сотрудников; единственной целью создания таких клубов было стремление повысить вероятность незапланированных "сеансов решения проблем" в обеденное или какое-либо иное время. Один из руководителей Citibank отметил, что им удалось решить давнюю проблему, связанную с расколом сотрудников одного из отделов банка на враждующие между собой группировки, переместив их в другое помещение и рассадив таким образом, чтобы рабочие столы сотрудников, представляющих разные группировки, стояли рядом. О чем свидетельствуют приведенные нами примеры? Прежде всего, они свидетельствуют об интенсивности коммуникаций. Все так называемые "золотые правила" Hewlett-Packard так или иначе связаны с интенсификацией общения сотрудников. Этому способствуют даже социальная и физическая среды в Hewlett-Packard: прохаживаясь в зданиях этой компании, расположенных в Пало-Альто, вы не можете не заметить множество людей, собравшихся в комнатах с классными досками и усердно работающих над решением тех или иных проблем. Практически в любом из этих совещаний, ориентированных на решение сиюминутной, конкретной проблемы, принимают участие сотрудники проектно-конструкторского, производственного, технологического, маркетингового и сбытового отделов. Такой подход резко контрастирует с тем, что нам приходилось видеть в большинстве крупных компаний, где руководители и аналитики практически никогда не встречаются и не общаются с клиентами, никогда не встречаются и не общаются с торговыми представителями своей компании и, возможно, никогда даже не видели продуктов, выпускаемых их компанией (причем слово "никогда" здесь используется в его буквальном смысле). Один из наших знакомых, работающий в Hewlett-Packard, рассказывая об организации центральной лаборатории этой компании, говорит: "Мы не знаем наверняка, какая структура является действительно наилучшей. Однако нам доподлинно известно, что начинать следует с как можно более интенсивного неформального общения. Это — главное. Мы знаем также, что поддерживать это интенсивное неформальное общение нужно любой ценой". Примерно также рассуждают и в 3M, о чем наглядно свидетельствует следующее высказывание одного из руководителей этой компании: "В вашем анализе выдающихся компаний имеется лишь один изъян. Вам следовало бы добавить девятый принцип — коммуникации. Мы просто много общаемся друг с другом, а для этого нам не нужны ни горы бумаги, ни прочий формальный вздор". Все перечисленные выше примеры наглядно иллюстрируют виртуальную технологию поддержания контактов, поддержания постоянных неформальных контактов. Вообще говоря, мы являемся свидетелями огромных потенциальных возможностей регулярного, позитивного взаимного отслеживания работы сотрудников компании. Показательным примером в этом отношении может служить опыт компании Tupperware. Продавая простые пластмассовые цветочные горшки на общую сумму около 800 миллионов долларов, компания получает доход в размере примерно 200 миллионов долларов (до уплаты налогов). Важнейшая задача руководства Tupperware — создание надлежащей мотивации для более чем 80 000 ее продавцов, и главной ее составляющей здесь является собрание. Вечером каждого понедельника все продавщицы отправляются на собрание у своего дистрибьютора. Прибыв на собрание, каждая из участниц поднимается на сцену — в порядке, обратном объемам продаж, достигнутым за последнюю неделю. Во время этой процедуры, которая носит название "подбитие бабок", коллеги продавщиц-участниц приветствуют их всеобщим вставанием. Практически каждая из участниц, если она добилась хоть каких-то успехов, получает награду — значок или "бейдж" (или несколько значков или "бейджей"). Затем весь процесс повторяется с самого начала: на этот раз на сцену поднимаются небольшие группы. С одной стороны, это мероприятие является весьма строгим экзаменом — ведь речь идет о непосредственной ("голова к голове") конкуренции, избежать которой нет никакой возможности. С другой стороны, такое "подбитие бабок" окрашено в позитивные тона: проигравших нет, мероприятие в целом происходит под незатихающие аплодисменты, а метод оценки носит скорее неформальный, чем "расписанный на бумаге" характер. По сути, вся система Tupperware ориентирована на создание у людей хорошего настроения и атмосферы праздника. Каждую неделю здесь придумывают все новые и новые формы соревнования. Например, если три дистрибьютора намерены прекратить свою деятельность, то руководство компании вручит приз тому из них, который обеспечит самый высокий прирост продажи в течение следующих восьми недель. Каждый год есть еще тридцать так называемых "юбилейных" дней, когда отмечаются дни рождения 15000 сотрудников (по 3000 за неделю) с вручением наград, призов, подарков и сопутствующими всему этому церемониями. В целом среда, созданная в Tupperware, ориентирована на повышение производительности труда работников с помощью позитивных мер воздействия и стимулов. Главное, когда мы анализируем деятельность Hewlett-Packard, Tupperware и других компаний, то видим совершенно сознательные усилия руководства этих компаний, направленные на стимулирование и чествование всеми доступными способами любых действий, приносящих пользу компании (при этом очень важно, чтобы поощрялись действия всех отличившихся сотрудников компании, начиная с руководителей и заканчивая рядовыми работниками); изыскание дополнительных возможностей для "подкачки" хороших новостей. Следует отметить, что когда мы провели первый раунд наших интервью (примерно через шесть недель после начала), состоялось собрание трех главных интервьюеров. Мы попытались резюмировать все то, что казалось нам самым важным (и особенно интересным), и, не сговариваясь, сошлись на том, что самым главным нам показалась удивительно неформальная атмосфера, которую мы ощущали практически в каждой из выдающихся компаний. С тех пор наше мнение не изменилось. Имя успешной деятельности — богатое и разнообразное неформальное общение. Замечательным "побочным продуктом" такого неформального общения является то, что оно подталкивает людей к дальнейшим действиям, дополнительным экспериментам и обучению, одновременно давая им возможность постоянно "держать руку на пульсе событий". Теперь рассмотрим следующую ситуацию. "В словах одного из высших руководителей Chase звучало невольное восхищение, — пишет корреспондент Euromoney. — Если руководству Citibank что-то не нравится, они обязательно изменят это — только не постепенно, как мы, а одномоментно, даже если для этого им придется перевернуть свой банк вверх дном" 6. И еще одна ситуация. Один из руководителей IBM заметил: "Говорят, что в 1960-е годы IBM поставила перед собой цель научиться проводить крупные реорганизации буквально за несколько недель". Ценности IBM остаются неизменными, и сопутствующая этому стабильность позволяет компании структурно маневрировать значительными объемами ресурсов, когда требуется решать те или иные важные проблемы. Если мы рассмотрим пример небольших компаний, то главный исполнительный директор TRAK, весьма успешной компании с годовым оборотом 35 миллионов долларов, выпускающей спортивные товары, отметил, что для достижения успеха требуется гибкая организация: "Для успешной реализации новых проектов каждый раз требуются соответствующие специалисты. …Наш подход заключается в гибкой реорганизации и создании целевых команд. Мы сделали такой подход постоянной составляющей нашей организационной схемы" 7. Еще раз напомним, Harris Corporation удалось сделать практически невозможное: она в основном справилась с задачей проникновения исследований, финансируемых государством, в преимущественно коммерческие области. Подобные попытки совершали и многие другие компании, однако почти все эти попытки провалились Главной составляющей успеха Harris Corporation является то, что руководство этой компании регулярно перебрасывает группы инженеров (численностью от двадцати пяти до сорока человек) с проектов, финансируемых государством, в подразделения, являющиеся, по существу, новыми коммерческими предприятиями 8. Аналогичные переброски являются одной из важнейших составляющих успеха Boeing. Вот что говорит по этому поводу один из руководителей Boeing: "Мы в состоянии создать новое крупное подразделение буквально за две недели. В International Harvester это невозможно было бы сделать даже за два года". В каждой из выдающихся компаний все эти вопросы решаются по-разному, однако все эти компании отличает постоянная готовность быстро маневрировать ресурсами: группами инженеров, группами маркетологов, продуктами (между разными подразделениями) и т. п.
Дробление
Мы хорошо помним, как однажды зашли в офис одного из высших руководителей, только что назначенного координатором продуктовой группы. Он считался стреляным воробьем и большим мастером ведения переговоров с профсоюзами. Теперь перед ним простирался чистый рабочий стол, а сам он, развалясь в кресле, неторопливо просматривал подборку статей из Harvard Business Review по вопросам управления кадрами. Когда мы спросили его, чем он в настоящее время занимается, этот координатор продуктовой группы перечислил нам список комитетов, председателем которых он является. Увиденная нами картина является превосходной иллюстрацией того, что принято называть фрагментированными должностными обязанностями. Она совершенно не соответствует тому, что мы наблюдали в выдающихся компаниях. Линейный руководитель, который на протяжении последних десяти лет возглавлял один из азиатских филиалов компании Exxon, во время недавнего совещания высшего руководства компании провел презентацию своей "стратегии". Он поведал собравшимся восхитительный рассказ о последовательных усовершенствованиях. Был ли этот рассказ о необычайной проницательности нашего героя и его смелых стратегических шагах? На наш взгляд, нет. Напротив, это была история о некоторой совокупности вполне прагматических действий. Почти каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял филиал компании Exxon, ему удавалось решить какую-то отдельную проблему. Однажды из региональной штаб-квартиры компании прибыла "группа быстрого реагирования" и помогла ему решить проблему с дебиторской задолженностью. В другой раз были приняты меры по закрытию части нерентабельных сегментов. На следующий год еще один молниеносный удар помог ему разработать новый способ организации деятельности дистрибьюторов компании. Это был классический пример того, что мы впоследствии стали называть "теорией кусков". Мы пришли к убеждению, что ключевой фактор успеха в бизнесе заключается в том, чтобы как можно энергичнее взяться за решение какой-либо практической задачи (неважно, о какой именно проблеме идет речь) и как можно скорее избавиться от нее. Так компания Exxon выполнила (почти идеально) ряд маневров в Японии. Они добились того, чтобы для каждой проблемы нашлось подходящее решение. Затем они молниеносно воплощали это решение в жизнь. Время, требовавшееся для выполнения каждой такой программы, было весьма небольшим. То, что на этот короткий промежуток времени решение именно данной проблемы становилось для компании наивысшим приоритетом, сомнению не подлежало. На первый взгляд это выглядело как некое стратегическое предвидение, однако мы убеждены, что на самом деле это было нечто гораздо большее: они просто выполняли определенную последовательность практических задач — и выполняли эти задачи надлежащим образом. В этом случае, как нам кажется, действует некий базовый принцип, важная особенность ориентированности на действие, которую мы называем дроблением. Дробление означает разбиение проблем, задач и т. п. (а также трудовых ресурсов, предназначенных для их решения) на более мелкие части, что облегчает организационную мобильность и побуждает к действию. Такие ориентированные на действие кусочки и частицы называются по-разному: бригадами, рабочими группами, проектными центрами, комнатами скунса и кружками качества. Однако несмотря на все разнообразие названий этих "субъектов действия", у них имеется кое-что общее: они никогда не отражаются в формальной организационной схеме, а их номера телефонов вы лишь в исключительных случаях найдете в корпоративных телефонных справочниках. Тем не менее, они являются едва ли не самой видимой частью адхократии, которая обеспечивает подвижность компании. Такая небольшая группа является самым очевидным из вариантов дробления. Небольшие группы — это, попросту говоря, базовые организационные строительные блоки выдающихся компаний. Обычно, когда мы думаем об этом, мы представляем себе более высокие уровни концентрации — отделы, отделения или стратегические бизнес-единицы. Именно эти структурные подразделения компаний появляются на организационных схемах. Но, по нашему мнению, именно наличие небольших групп является жизненно важным с точки зрения эффективного организационного функционирования. В этом смысле (а также во многих других) выдающиеся компании выглядят очень "по-японски". В книге Japan As Number One ("Япония как первый номер") Эзра Фогель говорит, что вся экономическая и социальная структура японских компаний строится вокруг фигуры "кашо" (глава участка), причем в состав участка входят, как правило, от восьми до десяти человек. Важнейшим строительным блоком компании является не человек, который исполняет конкретную роль, а также его секретарь и помощники. Важнейшим строительным блоком организации является участок. …Этот скромный участок, в рамках своей сферы деятельности, не дожидается приказов со стороны руководителя, а принимает инициативу на себя. …Чтобы такая система работала достаточно эффективно, ведущий персонал участка должен знать цели своей компании и идентифицировать себя с этими целями в значительно большей степени, чем сотрудники типичной американской фирмы. Это достигается путем длительного опыта и многолетних обсуждений с другими работниками, действующими на всех уровнях иерархической организационной структуры 9. Такая концепция действует и в США, хотя здесь она и не является столь естественной составляющей национальной культуры, как, например, в Японии. В компании 3M насчитывается несколько сотен таких команд, созданных для решения конкретных проблем в сфере разработки новых продуктов и состоящих из четырех–десяти работников. Можно вспомнить также, что в компании Texas Instruments действуют примерно 9000 команд, которые занимаются решением конкретных задач небольшого масштаба, связанных с повышением производительности труда. В Австралии одной из нескольких крупных компаний, добившихся выдающихся успехов в деле организации труда, является ICI. В числе программ, которые управляющий директор ICI Дирк Зидлер успешно осуществил в начале 1970-х годов, было создание ряда связанных друг с другом бригад, очень похожих по организации их деятельности на японские участки. Подлинное преимущество небольшой группы заключается в ее гибкости. Команды, занимающиеся разработкой новых продуктов, создаются повсеместно в 3M, и никто особенно не задумывается над тем, в какой мере они вписываются в рамки конкретных подразделений. Председатель совета директоров Texas Instruments Марк Шеферд называет свою компанию "подвижной, проектно-ориентированной средой" 10. К тому же немалый оптимизм внушает практика выдающихся компаний, которая свидетельствует о том, что "то, что должно работать, действительно работает". Замечательно и то, в какой мере результаты научных исследований, касающихся численности и конкретного состава эффективных небольших групп, соответствуют реальной практике использования команд в выдающихся компаниях. Например, численность групп, занимающихся вопросами повышения производительности труда или разработкой новых продуктов в выдающихся компаниях, обычно колеблется от пяти до десяти человек. Результаты большинства научных исследований, касающихся численности таких групп (около семи человек), полностью подтверждают практику выдающихся компаний. Другие результаты также соответствуют практике. Команды, которые состоят из добровольцев, рассчитаны на весьма ограниченный срок их функционирования и сами ставят перед собой цели, как правило, оказываются гораздо более производительными, чем команды, обладающие противоположными характеристиками. Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. К сожалению, такая команда может также стать квинтэссенцией неисправимой бюрократии. На память приходит случай из нашей собственной практики. Компания нашего клиента входила в состав корпорации, стоимость которой оценивалась в несколько миллиардов долларов. (Стоимость бизнеса нашего клиента составляла примерно 600 миллионов долларов.) Мы проанализировали работу команд, созданных для выполнения конкретных задач. Оказалось, что их насчитывалось — на бумаге — 325. Ничего удивительного: примерно такое же число нам называли руководители данного сектора. Что действительно удивило нас (да и самих руководителей компании), это то, что на протяжении последних трех лет ни одна из этих команд не выполнила поставленную перед ней задачу. Еще удивительнее было то, что руководство компании не расформировало ни одну из них. В аналогичной ситуации с другим клиентом мы выбрали наугад несколько отчетов целевых команд и выяснили, что средний объем такого отчета составляет примерно 100 страниц, количество подписей на этих отчетах колебалось от 20 до 50. Чтобы уяснить нынешнюю ситуацию с целевыми командами, вспомним кратко недавнюю историю. Несмотря на то, что они, несомненно, и ранее существовали в тех или иных безымянных формах, NASA и разработчики программы создания подводной лодки "Polaris" нашли для них удачное название — "task forces". Специалисты NASA разработали структуру такой адхок-команды (т. е. команды, созданной для решения конкретной проблемы) и успешно реализовали такую структуру на практике в своих ранних программах. Еще более удачной в этом смысле оказалась программа создания подводной лодки "Polaris", в ходе выполнения которой также были успешно задействованы целевые команды. С тех пор эта идея начала активно проникать в другие отрасли и широко использоваться для решения самых разнообразных задач. К 1970 году целевые команды можно было встретить во многих крупных компаниях. Они стали еще одним дополнением к жесткой системе, которую они были призваны несколько усовершенствовать. Сейчас нам, конечно, отчетливо заметны те несколько просчетов, которые были допущены на ранних стадиях их использования. Подобно любому другому инструменту, принятому на вооружение в бюрократическом контексте, целевые команды в конечном счете стали "вещью в себе". Рытье в бумагах и координационная деятельность подменили собой действия, направленные на решение конкретных задач. Неповоротливые, формальные учреждения, ориентированные на бумагомарание и строгое следование определенным правилам, строили их на уже существующем, порочном фундаменте, вместо того чтобы использовать эти команды как достаточно самостоятельные структурные единицы, нацеленные на конкретное действие. Такой подход с неизбежностью приводил к тому, что нелепые команды постепенно превращались в координационные комитеты — правда, под другой вывеской. Подобно другим инструментам управления, используемым не по назначению, создание целевых команд привело лишь к ухудшению ситуации. Хватит, однако, о плохом — пора поговорить и о хорошем. А хорошее заключается в том, что команды, которые предназначались для выполнения конкретных задач и использовались правильно (подвижность и адхократия) в таких организациях стали весьма эффективным инструментом решения проблем. По сути, такие команды являются самой эффективной защитой от формальных матричных структур. Это подтверждает потребность в многофункциональном решении проблем и деятельности, связанной с внедрением, и свидетельствует о неэффективности создания постоянно действующих механизмов. Сейчас мы расскажем историю, которая поможет проиллюстрировать нашу точку зрения. Когда наше исследование (опрос) выдающихся компаний было в самом разгаре, в один из ненастных февральских дней мы посетили штаб-квартиру компании Digital, расположенную в Майнарде, штат Массачусетс. Когда формальная часть интервью подошла к концу, мы попросили одного из руководителей компании коротко рассказать, какой именно работой он собирается заняться в течение нескольких ближайших дней. Задавая этот вопрос, мы хотели понять, как организована работа в Digital. Он сказал, что ему и еще шестерым сотрудникам Digital поручено реорганизовать систему продаж компании в общенационалыюм масштабе. Каждый из этих шести сотрудников является старшим линейным руководителем и наделен правом принимать решения, связанные с планируемой реорганизацией, от имени всей группы. Мы разговаривали с этим сотрудником в четверг. Вечером того же дня он вместе со своей группой отбывал в Вейле, штат Колорадо. Он сказал. "Мы должны вернуться вечером в понедельник, и я предполагаю, что во вторник мы объявим о соответствующих изменениях в структуре торгового персонала компании. Первый этап реорганизации должен завершиться примерно через неделю" Проводя интервью в других выдающихся компаниях, мы не раз слышали "вариации" на ту же тему. Особенности целевых команд, которые мы выявляли в таких непохожих друг на друга компаниях, как Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments, McDonald's, Dana, Emerson Electric и Exxon, разительно отличались от той бюрократической модели, с которой мы не раз встречались во многих других компаниях. В выдающихся компаниях целевые команды использовались именно так, как они должны использоваться. Численность целевых команд, как правило, невелика — не более десяти человек. И они действительно являются воплощением тех характеристик небольших групп, о которых говорилось выше. Печальной противоположной тенденцией в бюрократической модели является стремление привлечь к участию в работе целевых команд практически всех "заинтересованных лиц". В таких случаях их численность может достигать двадцати и более человек (однажды мы узнали о существовании группы, численность которой составляла семьдесят пять человек). Проблема заключается в том, чтобы ограничить состав таких команд лишь главными "действующими лицами". Во многих компаниях такой подход не срабатывает, поскольку он требует полного доверия со стороны тех, кто остался "за бортом", — доверия в том смысле, что их позиции также будут учтены. Уровень подчиненности целевой команды, а также должностное положение ее членов пропорциональны важности выполняемой задачи. Если целевая команда является значимой, то все ее члены должны занимать достаточно высокие посты, а сама команда должна подчиняться непосредственно директору компании. Важно, чтобы люди имели право заставить других прислушиваться к тому, что они рекомендуют. Один из руководителей Digital говорит: "Нам нужны только люди, занимающие руководящие посты, — и никаких заместителей. Те, кто нам нужны, относятся к категории "вечно занятых людей", которые только и думают о том, как бы им поскорее отделаться от этой команды — будь она неладна! — и вернуться к работе". Мы называем это "теоремой вечно занятого члена команды". Важной особенностью целевых команд является то, что срок жизни их очень ограничен. В компании Texas Instruments очень редко бывает так, чтобы какая-либо команда работала дольше четырех месяцев. Мысль о том, что какая-либо из команд может работать больше шести месяцев, для выдающихся компаний совершенно неприемлема. Участие в целевой команде является добровольным. Доходчивее всего это объяснили нам в компании 3M: "Если Майк попросит меня поработать в своей группе, я, конечно, соглашусь. Именно так мы работаем. Важно только, чтобы речь шла о выполнении какой-либо реальной задачи и чтобы были достигнуты конкретные результаты. В противном случае в следующий раз Майк не должен рассчитывать на меня — я не собираюсь тратить свое время на пустяки. Если же инициатором создания команды являюсь я, то я, конечно же, сделаю все от меня зависящее, чтобы те, кто будет работать в этой команде, добились реальных результатов". Целевая команда формируется быстро, и этот процесс, как правило, не сопровождается излишними формальностями. Поскольку работа целевой команды является основным способом решения проблем в сложных, многофункциональных средах, выдающиеся компании, к счастью, умеют создавать их в максимально сжатые сроки и без лишней помпы. Напротив, в описанной выше бюрократической структуре, насчитывающей 325 команд, формальные и зачастую весьма пространные разрешительные документы сопровождают формирование каждой такой бригады. Результаты своей работы команда должна представить в кратчайшие сроки. В этом отношении особенно показательным является пример Texas Instruments. В этой компании нам сказали, что уже через три месяца после того, как команда была сформирована, руководство компании рассчитывает узнать о достигнутых ею результатах. "Пока ничего существенного; сейчас мы еще работаем над отчетом" — такой ответ не может быть признан удовлетворительным. В целевой команде никто не работает на постоянной основе. Примерно половина из упоминавшихся выше 325 команд располагала постоянным штатом. Речь, конечно же, шла о мастерах бумагомарания, обслуживающих группу, которая занимается тем же. Знакомясь с деятельностью целевых команд в компаниях Digital, 3M, Hewlett-Packard, Texas Instruments и Emerson Electric, мы не столкнулись ни с одним случаем, когда бы к такой команде был прикреплен специальный, штатный сотрудник, выполняющий роль исполнительного директора, чьего-либо помощника или составителя отчетов, работающего полный рабочий день. Документация в основном имеет неформальный характер и чаще всего предельно лаконична. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: "Наши команды создаются для выполнения вполне конкретных задач, а не для того, чтобы размножать бумаги. Их обязанность — выдавать решения". Наконец, мы чувствуем необходимость еще раз подчеркнуть важность контекста, или климата. Необходимость открытых коммуникаций подчеркивал сотрудник IBM Фредерик Брукс, обсуждая разработку знаменитой System 360 11. (Фредерик Брукс был главным архитектором этой системы.) Несмотря на то, что в данном случае речь шла об огромной команде разработчиков, численность которой намного превосходила состав типичной целевой команды, эта структура обладала высокой мобильностью. По словам Брукса, у них регулярно проводились всевозможные реорганизации. Контакты между членами команды отличались высокой интенсивностью; каждую неделю все ведущие "игроки" собирались на конференцию, которая длилась, как правило, полдня. На таких конференциях обсуждался ход работ, достигнутые результаты и, в случае необходимости, принимались решения о тех или иных изменениях. Протоколы этих конференций публиковались менее чем за двенадцать часов. У каждого из участников проекта был доступ ко всей необходимой ему информации: например, каждый программист мог просматривать весь материал, который поступал от каждой группы, участвующей в проекте. Никто из посещавших эти еженедельные конференции не выступал в роли консультанта (т. е. штатного работника). "У каждого было право высказывать предложения, выполнять которые вменялось в обязанность всем остальным", — говорит Брукс 12. Группа, работавшая над System 360, ежегодно проводила заседания "высшего суда", которые обычно длились две полные недели. Любые проблемы, которые не удавалось решить в другом месте, находили свое решение в ходе этого интенсивного двухнедельного обмена мнениями. Большинство компаний, которые мы исследовали, не могли даже представить себе, как можно отправить двадцать ключевых специалистов на две недели вершить какой-то там "высший суд" или хотя бы на полдня каждую неделю для проведения конференций, от которых еще неизвестно какая польза. Не могли они также представить себе совместного использования информации всеми сотрудниками компании или проведения собраний, во время которых каждый из участников имел право высказывать предложения, выполнять которые были обязаны все остальные. Разница между таким подходом и тем, что мы наблюдаем во многих других организациях, столь велика, что в завершение этого раздела стоит, пожалуй, привести еще один пример, который на этот раз относится к невыдающимся компаниям. Недавно нас попросили выяснить причину недостаточной эффективности одного из проектов компьютерных информационно-управляющих систем. В разработке этого проекта принимали участие представители многих организационных подразделений, из которых была создана соответствующая команда. Мы проследили историю ее деятельности в течение последнего года и пришли к следующему выводу: несмотря на то, что в своей деятельности эта команда в основном руководствовалась общепринятыми правилами управления командами, специалисты по компьютерной технике и представители разных подразделений компании практически не общались друг с другом, не считая, конечно, формальных совещаний. Они могли бы, например, собраться вместе в каком-либо помещении, создать небольшую группу, могли бы даже поработать в течение какого-то времени в одной комнате. Но ни у кого из них, по-видимому, не возникала такая потребность. Отправляясь в командировку в какой-либо город, все они могли бы останавливаться в одной и той же гостинице, однако такая простая мысль так и не пришла никому из них в голову. Когда мы спросили у них, чем это объясняется, то выяснилось, что одни предпочитают останавливаться в более дешевых гостиницах, тогда как другие выбирают гостиницы, расположенные поближе к заводу. Во время командировок они могли бы по крайней мере обедать в одном и том же кафетерии или ресторане, но одни заявили, что им нравится перед обедом немного поиграть в теннис, тогда как другие предпочитают сразу же приниматься за обед. Все это звучало не очень-то убедительно, и поначалу руководители компании-клиента даже отказывались верить нашим словам. Однако когда мы собрали всех этих людей вместе, в одной комнате, им пришлось согласиться в том, что мы оказались правы буквально по каждому пункту. Читатели, наверное, ожидают, что после этого собрания все наладилось и встало на свои места. Увы, ничего такого не случилось. Проект, безупречный с технической точки зрения, со временем пришлось полностью свернуть. Группы проектов и проектные центры. Все любят порассуждать о целевых командах, и многие компании создают у себя такие команды. Правда, выдающиеся компании используют этот замечательный инструмент совсем не так, как остальные компании. Их команды представляют собой реальный способ решения множества трудных проблем, непревзойденный стимул к практическому действию. IBM реализовала свой проект System 360, используя очень большую целевую команду, так называемую "проектную команду", которая представляет собой еще одну форму адхократии. Очевидцы утверждают, что реализация проекта System 360 потребовала множества корректировок, осуществлявшихся по ходу дела, но организация проекта, особенно в последние годы, привлекла к себе лучшие силы, самых талантлив
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-04-19; просмотров: 274; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.137.165.228 (0.012 с.) |