Методы отбора персонала: за и против

Методы отбора	За	Против
Тесты способностей	· Позволяют прогнозировать эффективность работы в широком спектре видов деятельности · Обычно нетрудные и недорогие	· Их использование может вызвать негативную реакцию · Тесты физических способностей могут быть дорогими в разработке и администрировании
Квалификационные тесты	· Имеют относительно высокую валидность · Легкие и недорогие в администрировании · Реже вызывают негативную реакцию, чем испытание способностей и письменные тесты на проверку знаний	· Письменные тесты на знание работы могут иметь негативный отклик · Часто дорогие в разработке и администрировании
Биографические опросники	· Легкие и недорогие · Имеются свидетельства достоверности · Могут помочь уменьшить негативную реакцию, порождаемую другими тестами и процедурами	· Возможны опасения относительно конфиденциальности · Может быть получена ложная информация (сведения необходимо проверять)
Интервью с работодателем	· Могут иметь высокую достоверность · Позволяют уменьшить негативную реакцию, вызываемую другими тестами	· Для получения качественных результатов, специалист должен обладать отличными навыками проведения интервью (возможно, понадобится соответствующее обучение)
Личностные опросники	· Обычно воспринимаются положительно · Некоторые из них позволяют прогнозировать поведение в конкретных ситуациях · Могут уменьшить негативный отклик, вызываемый другими тестами и процедурами · Легкие и недорогие	· Профессионально ориентированные опросники нужно отличать от клинических · Возможно получение социально желательных ответов · Проблема конфиденциальности (использовать только с другими методиками)
Требования к образованию и опыту	· Могут использоваться применительно к техническим и другим узким специальностям для выявления неподходящих и некомпетентных кандидатов	· В ряде случаев трудно обосновать необходимость образования и опыта для работы в определенной должности
Тесты на честность	· Обычно не вызывают негативного отклика · Показали себя достоверными в ряде случаев · Легкие и недорогие	· Проблема сохранения конфиденциальности: можно использовать только с другими методами оценки · Возможны ложные или социально желательные ответы · Может требоваться специальная подготовка для проведения тестирования и интерпретации результатов · Не следует применять к тем сотрудникам, которые уже работают
Проверка рекомендаций и характеристик	· Способствует предоставлению кандидатами наиболее точной информации	· Отзывы почти всегда положительны, что не позволяет дифференцировать работников
Центры оценки	· Позволяют устанавливать степень эффективности работы или обучения, выявлять управленческий потенциал и лидерские качества · Имеют целостный подход к определению уровня персонала · Дают возможность проверить рекомендации и характеристики	· Дорогие в разработке и администрировании · Требуется специальный тренинг для специалистов, проводящих центры оценки

§3.7.2. Получение и проверка рекомендаций и отзывов для внешних и внутренних соискателей

«Золотые» правила сбора рекомендаций

1. Для сбора рекомендаций необходимо согласие кандидата.

2. Начинать следует с обзвона тех лиц,на которых указал сам претендент.

К проверке и дополнительному опросу нужно прибегать, если у вас возникают какие-либо сомнения. Круг людей, способных предоставить объективную информацию, может включать знакомых по социальным контактам, клиентов, партнеров по бизнесу.

3. Не навреди!

Сбор рекомендаций должен проводиться очень деликатно и осторожно. Важно, чтобы в результате проверки кандидат никоим образом не имел неприятных последствий на своем месте работы.

Чтобы не получить заведомо негативную оценку претендента, нельзя опрашивать явных недоброжелателей – начальника, от которого только что ушел сотрудник, прямых подчиненных после очередной «муштры» и т.п.

4. Обращаться за рекомендациями в организацию, в которой трудится кандидат, стоит только после того, как он сообщит своему руководству о возможности увольнения.

К тому же, на данной стадии и будущий работодатель нередко стремится соблюдать конфиденциальность. По этим причинам обычно принято откладывать процесс углубленной проверки претендента до того момента, когда будет очевиден взаимный интерес между ним и компанией, в которую он намерен трудоустроиться.

Сбор рекомендаций должен делаться с уважением к праву на личную и профессиональную «приватность» всех вовлеченных в этот процесс сторон.

5. Брать рекомендации следует только у тех, кто хорошо знает кандидата.

Объективность и надежность отзывов может быть проверена с помощью «перекрестного» опроса. Необходимо учитывать российскую специфику: в нашей стране мнения людей не всегда соответствуют действительности.

6. Нужно задавать конкретные вопросы об интересующих вас деталях.

В противном случае велика вероятность получения в ответ готовых штампов и ярлыков («исполнительный подчиненный», «дальновидный руководитель», «примерный семьянин»).

Если вы располагаете сведениями о работе кандидата, то можно проверить «темные пятна» в его деятельности: провал какого-либо задания или проекта, пробелы в построении карьеры и т.п. Если подобной информацией вы не владеете, проверка рекомендаций может послужить выяснению не профессиональных, а индивидуальных качеств и стиля поведения человека на уровне межличностных отношений: как влиял на атмосферу в коллективе, имеет ли лидерские качества, проявлял ли инициативу, хорошо ли о нем отзываются сослуживцы и т.п.

7.Записывайте точные слова и формулировки отзывов.

Для этого желательно разработать специальный бланк.

Пример:

Иванов Иван Иванович: «Проработал с Петровым 5 лет. Как профессионал особенно ярко проявил себя на этапе привлечении новых клиентов. За год работы под его руководством отдел увеличил объемы продаж в 2 раза».

8. В беседах с рекомендателями требуется особая осторожность, внимательность, такт, терпение, настойчивость и интуиция.

Правильно используя данный метод оценки, можно значительно расширить представление о кандидате, а также проверить указанную им информацию.

Технология сбора рекомендаций

1.Подготовьте список вопросов.

Это нужно сделать, исходя из вакансии, которую вы предлагаете. Особое внимание уделите проверке тех фактов, которые в процессе собеседования вызвали сомнения.

Перечень возможных вопросов:

· Знаете ли вы этого человека?

· Долго ли он трудился в вашей компании?

· Кем он работал и какие функции выполнял?

· Какие отношения у него складывались в коллективе — с подчиненными, коллегами, руководством?

· Какие его сильные стороны вы бы отметили в первую очередь?

· Какие его слабые стороны вы бы отметили в первую очередь?

· Почему он ушел из вашей компании?

· Взяли бы вы его на работу еще раз, если бы представился случай?

· Какой у него стиль управления?

· Были ли у него достижения в вашей организации?

· Какая должность для него предпочтительнее?

· Что еще вы можете о нем рассказать?

· Кто, кроме вас, мог бы дать ему рекомендацию?

2.Убедите собеседника в важности объективной оценки кандидата и в том, что его слова будут сохранены в тайне.

Сначала узнайте, есть ли у человека время и удобно ли ему в данный момент беседовать с вами. Иногда рекомендатели охотно отвечают на вопросы. Но чаще их высказывания слишком лаконичны и малоинформативны, они стараются отделаться общими фразами: «обычный сотрудник», «нормально работал», однако это не дает необходимых сведений для оценки кандидата. В этом случае нужно попросить привести конкретные примеры.

3.Выясните, в каких отношениях находятся претендент на вакансию и рекомендатель.

Например, если человек указал своих друзей, то вряд ли их отзывы будут объективными.

4.Убедитесь, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата и способен объективно рассказать о его умениях и чертах характера.

5.В конце интервью можно сообщить о вакансии, которую вы предлагаете, при этом название компании лучше сохранить в тайне.

Об этом нужно говорить именно на стадии завершении беседы, так как в противном случае рекомендатель будет невольно ориентироваться на полученные сведения и «подгонять» свои ответы.

6.Не останавливайтесь, получив отрицательный отзыв.

Подобное мнение обязательно должен подтвердить как минимум еще один человек, поскольку информация может быть недостоверной.

7. Дополнительно используйте собственные возможности для поиска рекомендателей.

Наиболее точные данные может предоставить авторитетный в данном бизнесе хорошо знакомый вам человек, мнению которого можно доверять. Если круг ваших профессиональных контактов ограничен, необходимо напрямую позвонить в компании, где работал кандидат, и опросить некоторых сотрудников. Чем с большим количеством людей вы поговорите, тем более объективное представление о человеке у вас сложится.

В идеале нужно самостоятельно подготовить перечень лиц, способных высказать непредвзятое мнение о претенденте. Это позволит воспрепятствовать естественному желанию соискателя предоставить список только симпатичных ему людей, которые дадут хорошие отзывы.

Нужно помнить главное: тщательная проверка рекомендаций – процесс трудоемкий и длительный. Он требует знания рынка, обширных связей и большой базы данных специалистов.

Возможные ошибки

· Проведение дополнительных испытаний без согласия кандидата.

· Применение тестов специалистом, не имеющим соответствующей подготовки.

· Использование дорогих методик, не располагая для этого достаточными основаниями.

Планирование и разработка программы адаптации

Адаптация – это включение нового сотрудника в рабочий процесс. Различают 4 ее вида:

Психофизиологическая – приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте его деятельности (на участке, в цехе, лаборатории и т.д.). Во многом зависит от состояния здоровья, защитных реакций организма на колебания внешних факторов (температуры, освещенности, загазованности, вибрации, шума и т.п.)

Социально-психологическая – вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры.

Организационная – привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.

Профессиональная – активное освоение работником операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда; повышение способности к действиям и принятию решений в стандартных производственных ситуациях. На профессиональную адаптацию влияют факторы управления данным процессом, окружающая среда, индивидуально-личностные особенности.

Выделяют: первичную адаптацию и вторичную адаптацию сотрудников.

Первичная адаптация - это процесс, который представляет собой приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, к профессиональной деятельности организации.

Вторичная адаптация - это процесс трудовой адаптации сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Имеет место при изменении сферы деятельности и профессиональной роли сотрудника.