Профессиональная и организационная адаптация персонала

 

Цель: углубление и закрепление знаний об основах адаптации персонала и формирование навыков организации профессиональной и организационной адаптации сотрудников.

План:

1. Понятие и виды адаптации.

2. Организация процесса адаптации

3. Проблемы социально – психологической адаптации различных категорий работников

4. Стресс и пути его преодоления

5. Управление профессиональной ориентацией и адаптацией персонала организации.

6. Решение кейса ««Критерии адаптации начальника департамента продаж».

Основные понятия: понятие и виды адаптации. Профессиональная и организационная адаптация персонала. Направления адаптации. Условия и показатели успешной адаптации. Управление трудовой адаптацией персонала организации. Технология процесса управления адаптацией. Этапы процесса адаптации. Информационное обеспечение процесса управления адаптацией. Методы адаптации персонала. Факторы влияния на продолжительность адаптационного процесса. Категории работников в зависимости от способностей к адаптации. Подходы к адаптации. Инструменты адаптации: ориентационная программа, индивидуальная программа обучения, книга работника, PR мероприятия, индивидуальные задания, наставничество. Юридические и этические аспекты адаптации.

Решение кейса ««Критерии адаптации начальника

Департамента продаж»

Ознакомьтесь с кейсом «Критерии адаптации начальника департамента продаж» и выберете из предложенных вариантов наиболее правильный на ваш взгляд, свой ответ аргументируйте.

Профиль деятельности – оптовая торговля аудио- и видеоаппаратурой

Численность персонала – 150 человек

Срок работы на рынке – 9 лет

Компания была образована после дефолта несколькими специалистами- инженерами, которые ранее работали в крупной организации на рынке аудио- и видеоаппаратуры. Первоначально они использовали свои контакты по прежней работе, затем постепенно установили отношения со всеми ведущими игроками рынка. Основной состав компании сформирован впервые годы деятельности. При подборе персонала учредители ориентировались прежде всего на техническую грамотность кандидатов. Сначала такая политика себя оправдывала, т.к. одним из конкурентных преимуществ организации были именно технические консультации для клиентов, их ориентация в многообразных предложениях рынка, помощь с определением ассортиментной матрицы. В итоге сформировалась следующая структура клиентской базы: 70% - региональные дистрибуторские компании, 10% - розничные магазины Москвы и Московской области (прямые продажи), 10% - собственные представительства в регионах, 5% - собственные торговые точки, 5% - сетевая розница.

Максимальный объем заказов давала сетевая розница. А наиболее прибыльным был сегмент собственных представительств.

Структура отдела продаж была следующая: начальник отдела курировал продажи региональным клиентам и розницу в Москве. За каждым из этих направлений были закреплены несколько менеджеров, ассистентов и ведущий менеджер. Старшим менеджером по работе с сетями и двумя его подчиненными руководил заместитель директора по сбыту, который лично курировал данное направление. Также он занимался открытием представительств в регионах. Но после создания они фактически никому не подчинялись. Директорами собственных торговых точек компании руководил генеральный директор.

Несколько месяцев назад в компании был проведен аудит системы продаж. Выявлены существенные пробелы как в организации продаж, так и в профессиональной компетентности сотрудников.

В итоге были приняты следующие решения:

1. Провести реструктуризацию коммерческих подразделений – создать департамент продаж, который будет состоять из следующих отделов: отдел продаж региональным клиентам, продаж московским клиентам, по работе сетевой розницей, регионального развития (открытие и развитие представительств), развития собственной розницы.

2. Принять на работу двух новых руководителей – начальников департамента продаж и отдела собственной розницы.

3. Директоров собственных торговых точек поставить под непосредственное руководство начальника отдела собственной розницы.

4. Одного из ведущих региональных менеджеров назначить руководителем отдела регионального развития.

5. Разработать единую ценовую политику, включая систему скидок.

6. Разработать мероприятия по сокращению сроков выплаты и объема дебиторской задолженности.

7. Закрепить за отделами зоны ответственности, разработать и утвердить Положение о департамента продаж, внести соответствующие изменения в должностные инструкции.

8. Разработать критерии оценки для каждой должности.

9. Провести аттестацию всех менеджеров.

10. Разработать новую систему мотивации с привязкой к критериям оценки должности.

11. Провести обучение по результатам проведенной аттестации.

Директор по персоналу компании подобрал руководителя департамента продаж, который был принят с испытательным сроком 3 месяца. Далее необходимо разработать критерии адаптации этого сотрудника, чтобы на их основе разработать план адаптации.

Варианты возможного решения данной ситуации:

Вариант 1

Адаптация считается успешно завершенной, если в течение испытательного срока начальник департамента продаж:

1. Проявит себя как грамотный руководитель, эффективно организует работу департамента.

2. Продемонстрирует хорошие знания рынка и тенденций развития отрасли.

3. Решит приоритетные маркетинговые задачи компании.

4. Разработает предложения (с экономическим обоснованием) по расширению ассортимента предлагаемых товаров и услуг.

5. Увеличит функционал подчиненных и разработает систему их эффективной мотивации.

6. Подготовит проекты необходимых регламентов или организационных документов.

7. Организует обучение персонала.

Вариант 2

Адаптация считается успешно завершенной, если в течение испытательного срока начальник департамента продаж:

1. Обеспечит прирост продаж не менее чем на 10%.

2. Улучшит оборачиваемость дебиторской задолженности не менее чем на 7 дней.

3. Полностью укомплектует штат департамента продаж.

4. Разработает политику ценообразования, систему скидок.

5. Введет планирование продаж в департаменте.

6. Разработает и утвердит все должностные инструкции в департаменте. Разработает критерии оценки должностей и сформирует на их основе систему мотивации.

7. Организует аттестацию сотрудников департамента на основе критериев оценки должностей. На основе результатов аттестации проведет или организует обучение подчиненных.

8. Разработает основные цели и поэтапный план развития департамента на следующий год.

Вариант 3

Адаптация считается успешно завершенной, если в течение испытательного срока начальник департамента продаж:

1. В течение двух недель ознакомится с ситуацией в компании, получит необходимую информацию от начальника отдела продаж, ведущих менеджеров, директоров торговых точек, руководителей представительств, заместителя директора по сбыту и генерального директора.

2. В течение первого месяца работы проведет анализ коммерческой деятельности компании за прошлый год. На основе анализа подготовит предложения по достижению поставленных целей и решению задач.

3. В течение двух месяцев введет минимальный набор управленческих процедур (оперативные совещания, составление консолидированных еженедельных планов и отчетов по продажам).

4. В течение второго месяца работы разработает новый проект структуры департамента, проекты должностных инструкций по новым позициям, наметит мероприятия по внедрению новой структуры.

5. Подготовит программу по сокращению дебиторской задолженности.

6. Подготовит проект новой ценовой политики и согласует его с причастными отделами.

7. Проведет отбор и примет на работу нового начальника отдела собственной розницы.

Список рекомендуемой литературы:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб, 2008. – 832 с.

2. Параткова О. Н. Успешная адаптация: критерии и подводные камни / О. Н. Параткова / / Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №3. – С. 198 – 203.

3. Как помочь новичку войти в коллектив и приспособиться к работе / О. И. Лукьянов, Н. Ю. Гордеев, Е. Г. Варнахина / / Управление человеческим потенциалом. – 2007. -№3. – С. 166 - 182.

4. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 928 с.

5. Куроленкина Н. Е. Адаптация персонала: её роль в компании / Н. Е. Куроленкина / / Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №3. – С. 204 – 207.

6. Лазарева С. С. Эффективная система адаптации персонала: компоненты и этапы построения / С. С. Лазарева / / Управление человеческим потенциалом. – 2007. - №3. – С. 212 – 217.

7. Трудовой кодекс: офиц. текст: с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М.: ЭКСМО, 2008. – 270 с.

8. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2006. – 638с.

9. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.