Внутрифирменная система оплаты труда

Система оплаты труда – одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

Существует несколько различных систем материального стимулирования.

1. Системы оплаты труда, основанные на индивидуальных результатах, включающие:

 оплату труда по результатам;

 комиссионные;

 индивидуальные премии (имеют особое значение на руководящем уровне, когда оплата труда связана с финансовыми показателями);

 оплату, связанную с достижениями определенных целей.

2. Системы оплаты труда, основанные на коллективных результатах:

 коллективные премии (достижение определенных количественных целей, основанное на командном выполнении работы);

 участие в прибылях (в виде выплаты премии от прибыли или в виде акций, которые сотрудники могут купить на распределенную прибыль);

 участие в доходах (премии, связанные с объемом производства или объемом продаж).

3. Системы оплаты труда, основанные на индивидуальном вкладе, куда входят:

 оплата труда, основанная на навыках сотрудников;

 оплата труда за заслуги (включает многие характеристики вышеописанных систем оплаты труда).

4. Системы оплаты труда, основанные на коллективном вкладе, предполагают наличие на предприятии программы участия работников в акционерной собственности.

Функционирование такой системы означает, что:

 организация приобретает капитал, обычно в форме банковского займа, чтобы купить акции компании для сотрудников;

 сотрудники получают свое вознаграждение в форме распределенных акций и получаемых в результате деятельности дивидендов.

Приведенные выше системы не являются взаимоисключающими. Для достижения разнообразных управленческих целей возможны комбинации этих систем.

Принципиальные положения системы оплаты труда

Обдумывая систему заработной платы, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения:

- Заработная плата должна стимулировать сотрудника к работе,

- Размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени,

- Форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможности премирования в натуральной форме.

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.

Проявляется также особое, чисто российское отношение самих работников к деньгам. Это отношение выражается в мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе. В умах российских работников присутствуют две установки: «деньги платят» - наиболее распространена, и «деньги зарабатывают». Возникает несколько противоречий в целях руководства и ожиданиях сотрудников:

1. персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал,

2. руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

Влияние такого мотиватора как заработная плата далеко не однозначно: если у одного сотрудника повышение на 100 у.е – очень значимо, то для другого – не заметно. А у третьего работника, нацеленного на карьеру и повышение в должности, повышение оклада на 100 у.е. вызовет раздражение и желание подать заявление об уходе.

Повышать зарплату необходимо на сумму, составляющую от 15-20 до 40-50% оклада работника.

Замечено, что эффект от повышения зарплаты длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения зарплаты проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника.

Высокая мотивация от повышения зарплаты имеется у молодых работников, которым необходимо решать важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т.п.

Высокая мотивация от повышения зарплаты присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и зарплата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

Зарплата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

Заработная плата (или премиальные) не будут мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии.

Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Значительный разрыв в заработной плате между топ – менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков, составляющий нередко десятки раз, снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.

При большой разнице в оплате (чаще всего премиальных) разных категорий работников во всем мире практикуется принцип «черного конверта»- передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку русские обычно легко спрашивают о том, кто и сколько получил денег, а также рассказывают о своих доходах.

Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости: если один работник видит, что другой формально такой же, как он, и за такую же работу, какую выполняет он, получает значительно больше, то первый будет считать, что ему не доплачивают.

Если работник считает, что ему не доплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок. Тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.

Вообще, на оценку размера заработной платы влияют два условия:

1. сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу,
2. сравнение своих усилий и времени, затраченных на работу, и вознаграждения.

Несмотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала, существуют еще немало факторов, влияющих на удовлетворенность работников и на уровень их профессиональной мотивации.

 

Гибкие системы оплаты труда

В последнее время широкое распространение получили гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях или доходах предприятия. В данных системах заработная плата работников состоит из двух основных частей: постоянной и переменной. Постоянная часть представляет собой базовый оклад работников, который регламентируется запланированным фондом заработной платы, а переменная часть представляет собой доплату, размер которой зависит от общей эффективности работы (прибыли) всего предприятия.

Известно, что применение гибких систем оплаты труда на многих предприятиях позволило значительно повысить производительность труда работников, что способствовало увеличению прибыли предприятия и, соответственно, заработной платы работников.

В то же время следует отметить, что гибкие системы оплаты труда, наряду с преимуществами, имеют и существенные недостатки. В частности, известно, что многие предприятия имеют сложную инфраструктуру, в которой работают различные по функциональному назначению, по численности и по квалификации коллективы и работники. Ясно, что вклад каждого отдельного работника в получении доходов предприятия за каждый отчетный период времени будет различным. Поэтому одна из главных задач руководителей предприятия заключается в том, чтобы распределить как запланированный, так и дополнительный фонды оплаты труда между всеми работниками предприятия в соответствии с фактической эффективностью их труда.

Для оценки труда работников в настоящее время имеется большое множество показателей, на основе которых формируются как базовые оклады, так и различные виды доплат и премий к ним. В частности, широкое распространение получили показатели, отражающие квалификацию работников, степень сложности и ответственности выполняемой работы, объем реализованной продукции, производительность труда и т.д. По сути, каждый из вышеуказанных показателей является отдельной составляющей для определения результирующей эффективности труда каждого работника и, соответственно, заработной платы. С другой стороны, хорошо известно, что эффективность труда работников определяется не столько количеством вложенного труда или количеством поступающих доходов и т.д., а прибылью, которая, в свою очередь, зависит от многих других факторов. Поэтому метод определения результирующей эффективности труда работников путем сложения всех ее составляющих является сложным и малоэффективным.

Отличительной особенностью гибких систем оплаты труда является то, что в качестве результирующей эффективности труда каждого работника в ней используется обобщенный коэффициент трудового участия каждого конкретного работника в полученной прибыли предприятия. Введение такого коэффициента существенно упростило решение задачи. Однако, используемый в данной системе способ определения коэффициента трудового участия, основанный на субъективном мнении отдельных членов коллектива может не всегда правильно отражать реальную действительность. Кроме того, данный способ становится малоэффективным для предприятий со сложной инфраструктурой, в которой без объективных показателей сложно оценить и стимулировать труд как отдельных коллективов, так и работников.

 

Компенсационные программы

В наибольшей степени реализация цели мотивации сотрудников компании обеспечивается при использовании компенсационных планов, основанных на экономической прибыли (разница между посленалоговой операционной прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал компании).

Фактором, определяющим величину вознаграждения является – прибыль. В соответствии с установленной пропорцией величина экономической прибыли за конкретный период времени делится на доли акционеров и менеджмента в экономической прибыли. Распределение может принимать различные формы: от денежных выплат до вознаграждения акциями компании.

Недостатки:

1. отсутствие порогового значения целевого показателя (прибыли) существенно увеличивает компенсационные расходы и обеспечивает существенное перераспределение стоимости компании в пользу менеджмента.
2. не учитывается динамика экономической прибыли, поощрение обеспечивается даже в условиях снижения величины прибыли.

Они устраняются в двухфакторном плане. В нем величина бонуса зависит от двух факторов: доли менеджмента в экономической прибыли текущего периода и прироста экономической прибыли по сравнению с прошлым годом. Величина полного бонуса определяется суммой целевого бонуса и функции от избыточного прироста экономической прибыли (разность между фактической и ожидаемой величиной прироста). Избыточный прирост экономической прибыл является основным фактором в данном плане.

Полученная величина полного бонуса может быть как положительной так и отрицательной. Она не ограничена ни пороговым, ни предельным значением. Она не ограничена ни пороговым, ни предельным значением. Величина полного бонуса распределяется между накопительным бонусным счетом и выплаченным бонусом.

Преимущества:

1. обеспечивается достижение долгосрочных, а не краткосрочных целей.
2. метод расчета полного бонуса позволяет сглаживать его величину на протяжении нескольких периодов
3. план может применяться для вознаграждения менеджеров разных уровней, оказывающих влияние на величину и динамику прибыли.

 

Компенсационный пакет

В понятие компенсационного пакета входит:

1. Заработная плата – постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.
2. Система премиальных, или бонусная система, - часть вознаграждений, которая может очень сильно варьировать от компании к компании, от позиции к позиции, от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов. Зарплата в чистом виде, а также в сочетании с бонусом не являются достаточным средством мотивации.
3. Система не денежного вознаграждения, которая в свою очередь, делится на две части:

- Не денежное материальное вознаграждение – все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться ими,

- Не материальное вознаграждение – благодарности, грамоты, признание успехов сотрудника на корпоративном уровне, посещение сотрудником спортивного клуба.

Компания стремится найти баланс в формировании системы и преследует цели:

1. Усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании, но при этом
2. Затратить как можно меньше денежных средств.

Состав компенсационного пакета должен быть сбалансированным и в первую очередь удовлетворять потребности сотрудников. Прежде чем включать в компенсационный пакет тот или иной вид вознаграждения, необходимо тщательно проанализировать характеристики коллектива, в том числе средний возраст сотрудников, их интересы, пропорцию работающих мужчин и женщин. Также нужно оценить, насколько охотно сотрудники участвуют в общекорпоративных мероприятиях или же они предпочитают распоряжаться своим временем и средствами исключительно индивидуально, много ли у них детей, их возраст и т.д. После того как общая картина и усредненный портрет сотрудника составлены, можно приступать к анализу тех предложений по компенсационному пакету, которые может компания сделать своему персоналу. Если есть возможность, то рекомендуется предварительно провести опрос сотрудников, с тем, чтобы убедиться в своих предположениях или отвергнуть их и не вкладывать деньги компании во что-то никому не нужное.

Рынок динамично развивается, необходимо постоянно отслеживать все изменения и корректировать политику компании в отношении тех льгот, которые она предоставляет сотрудникам.