Измерение процесса адаптации работника

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить определенные результаты.

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

Управление текучестью кадров

Сегодня текучесть кадров — одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).

Аутплейсмент

-мягкое, безболезненное увольнение.

-комплекс профессиональных консультаций, позволяющих сориентироваться на рынке труда и быстро найти подходящую работу. Он включает консультации психологов, оценку профессиональных знаний и навыков, консультации по ситуации на рынке труда, составлению резюме, тренинг по самопрезентации, составление индивидуальных маркетинговых планов по поиску работы, определение путей поиска работы, обеспечение консультационной поддержки.

Применение соответствующей процедуры преследует цель сохранения благоприятного климата в компании, сократить к минимуму негатив, порождаемый увольнением.

Спрос на аутплейсмент появился в России сравнительно недавно. После кризиса 1998 г. многие крупные предприятия, вынужденные сокращать персонал, обращались в кадровые агентства с просьбой помочь трудоустроить своих сотрудников. В настоящее время многие кадровые агентства в своих рекламных объявлениях обязательно указывают аутплейсмент как один из видов предоставляемых услуг.

Стоимость этой услуги на порядок ниже, чем плата за подбор персонала. Ведь аутплейсмент не предполагает, что специалист должен быть обязательно трудоустроен. Обычно кадровое агентство берет на себя обязательство проконсультировать сотрудника, составить резюме и направить на собеседование на несколько предприятий, нуждающихся в специалистах данного профиля. Иногда по желанию заказчика в договоре указываются конкретные сроки проведения аутплейсмента. Например, агентство обязуется в течение двух месяцев предложить сотруднику три вакантных места с определенным уровнем оплаты труда.

Состояние рынка услуг по аутплейсменту требует его надежной правовой регламентации. Кроме того, ряд организаций, которые в силу различного рода обстоятельств вынуждены столкнуться с проблемой перераспределения кадрового потенциала, далеко не представляют себе полную схему предоставления соответствующего вида услуги. Последнее во многом обусловлено отсутствие соответствующей информации.

Алгоритм аутплейсмента

Алгоритм аутплейсмента складывается из трех основных последовательных этапов: ознакомительный (консультационный); информационный (оценочный); поиск вакансии.

На консультационном этапе компания-провайдер, оказывающая услуги аутплейсмента, проводит оценочное интервью с сотрудником, анализирует ситуацию на рынке, разрабатывает рекомендации по трудоустройству. Затем проводит комплексное интервью с сотрудником, призванное выделить его сильные и слабые стороны, мотивацию, профессиональные и личные предпочтения и т.д. Далее определяется спектр вакансий, которые совместимы с профессиональными и личными качествами сотрудника, составляется оптимальное резюме, проводится тренинг по прохождению интервью в компаниях — потенциальных работодателях.

На этапе продвижения кандидата, исходя из общей оценки рынка труда, составляется список потенциальных работодателей, разрабатывается маркетинговая программа, в рамках которой кандидат получает возможность не только найти работу, но и, оценив свои возможности и профессиональные навыки, продолжить карьерный рост.

На этапе поиска вакансий и трудоустройства составляется план рассылки резюме сотрудника потенциальным работодателям и рекрутинговым компаниям, утверждается резюме сотрудника, которое затем рассылается в соответствии с планом. Кандидат постоянно информируется о результатах работы. Компания-провайдер, предоставляющая услуги аутплейсмента, также содействует в организации собеседований, участвует в проведении анализа собеседований, в случае необходимости уточняет требования кандидата к предлагаемым вакансиям, оказывает ему поддержку вплоть до выхода сотрудника на работу.

Основные принципы аутплейсмента, которые являются руководящими в работе любой компании-провайдера:

- провайдер может предоставлять как индивидуальный, так и групповой аутплейсмент. Для большинства сокращаемых сотрудников индивидуальная программа наиболее предпочтительна, так как позволяет сконцентрировать усилия компании-провайдера. Однако индивидуальный подход возможен только при большом бюджете, и чаще всего индивидуальный аутплейсмент используется при трудоустройстве высококлассных специалистов;

- при выборе компании-провайдера немаловажную роль играет специализация его в какой-либо области. Например, если вы узнаете, что провайдер специализируется на трудоустройстве административного штата крупных компаний, а ваша компания к таким не относится, то услуги данного провайдера вряд ли окажутся эффективными;

- цена услуг компании-провайдера по предоставлению услуг аутплейсмента будет зависеть от того, намерены ли вы оплачивать услуги не зависимо от того, привело использование программы к определенным положительным результатам, (выход сотрудника на работу) или нет. Общепринятой схемы расчета стоимости услуги нет. Как правило, компании ориентируются на «свои временные и ресурсные затраты и исходя из них делают ценовое предложение потенциальному клиенту.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных этапов.