Оценка эффективности обучения

Эффективность вложений в человеческий капитал, в том числе в повышение квалификации или в образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве "инвестора".

Для определения экономической эффективности процесса обучения рассматриваются цели и результаты.

Цели оценки эффективности обучения

Оценка эффективности обучения может быть проведена со следующими целями:

1. Желание узнать, в каком состоянии пребывают наши сотрудники после обучения: изменился ли у них настрой на работу, появилось ли желание проявлять инициативу; а возможно, кто-то готов взять на себя больше ответственности? Результат - результат!

2. Второй целью может стать стремление оценить глубину усвоенных сотрудником знаний, для того чтобы иметь в дальнейшем возможность спросить в процессе работы или поручить ему новое ответственное задание.

3. Третьей целью проведения оценки обучения, как правило, становится желание руководителя понять: а не зря ли он вложил деньги в обучение своих «нерадивых» сотрудников? И тогда встает вопрос об анализе изменений поведения сотрудника на рабочем месте.

4. И последняя, но одна из главных целей, с которой необходимо оценивать проводимое обучение, - это тот экономический результат, который получила компания, проведя серию тренингов или семинаров.

Каждая из этих целей может стать самостоятельной целью проведения оценки обучения. Но эффективнее было бы преследовать все четыре цели. К сожалению, на практике редко компании готовы пойти на подобную комплексную процедуру оценки обучения по причине ее громоздкости, то есть длительности и задействованности большого количества работников.

Возможные цели расчетов экономической эффективности процесса обучения:

А) определение оптимального размера затрат на обучение в составе затрат на производство,

Б) принятие решений по развитию форм и методов обучения,

В) сравнение различных вариантов технологии и инструментальной базы для обучения,

Г) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

5.8.2 Алгоритм действий определения эффективности инвестиций в корпоративное образование

1. Посчитайте затраты на проведенное обучение, суммировав все прямые и косвенные расходы.

2. Основываясь на стратегии фирмы и рекомендациях авторов учебных программ, определите ключевые показатели эффективности (KPI), на которые влияет курс обучения.

3. Если KPI исчисляется не в денежном эквиваленте, выразите его в финансовых показателях.

4. Посчитайте разницу показателей до и после обучения (спустя 3-6 месяцев по окончании курса).

5. Определите KPI расчетов, которые могли быть искажены под воздействием внутренних и внешних причин. Постарайтесь оценить эти факторы и степень их влияния на полученные результаты. Делайте это настолько точно, насколько считаете экономически целесообразным. Скорректируйте данные.

6. Суммируйте данные по всем KPI - это и есть доход, полученный от обучения.

7. Рассчитайте эффективность обучения по формуле ROI.

8. Оцените эффективность в соответствии со средними показателями в вашей отрасли и видом деятельности персонала.

Коэффициент ROI рассчитывается в процентах, для каждой отрасли существуют свои стандарты, однако, определены примерные допустимые уровни ROI. Данные, свидетельствующие об эффективности инвестиций в обучение ниже 20 % - определенно плохая новость. Показатель в 20 % -стандартный для спокойных компаний, занимающих устойчивое положение на рынке и намеревающихся сохранять статус кво. Агрессивные предприятия должны ориентироваться на ROI около 150-200 %.

 

Оценка деятельности HR-службы по обучению персонала

Показатель, характеризующий результативность деятельности HR-службы (Р_к), направленной на обучение персонала, напрямую зависит от процента работников, повысивших качество и эффективность работы после обучения.

 

Р_к = Р₁: Р₂ х 100%, (5.1)

где Р₁ – количество работников, повысивших качество и эффективность работы после обучения;

Р₂ – количество работников, прошедших обучение за отчетный период.

Например, за отчетный период на предприятии обучилось 120 человек, из них 100 работников повысили эффективность труда. В этом случае Р_к = 83%. Также проводится анализ значений показателя в динамике, устанавливается норматив. Далее выявляются причины отклонений фактических значений показателя от нормативного и осуществляются корректирующие действия.

Для измерения качества и эффективности работы персонала до и после обучения в подразделениях должны быть установлены критерии оценки (например, выполнение норм выработки, снижение доли брака, усовершенствование технологии и т. п.). Для оценки качества работы персонала после обучения должен быть установлен временной лаг (допустим, три месяца). Это значит, что только по истечении трех месяцев со дня завершения обучения непосредственный руководитель может сделать окончательный вывод о результативности процесса обучения.

Качество работы менеджера по персоналу, ответственного за выбор или подготовку программы обучения персонала, оцениваются по формуле

К_к = К₂ / К₁х 100%, (5.2)

где К_к – коэффициент качества подбора обучения для сотрудников компании;

К₁ – количество сотрудников, прошедших обучение;

К₂ – количество сотрудников, не принесших в компанию рациональных предложений.

То есть, если сотрудник после прохождения обучения, предложенного менеджером по персоналу, получил знания только для себя (повысил свою ценность на рынке труда), но не привнес ничего ценного для организации, можно считать, что обучение подобрано некачественно – развитие сотрудника не повлияло на его результативность.

 

Тема 6 Деловая карьера

Деловая карьера– продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Виды карьеры

 

 

Рисунок - Виды карьеры

 

 

Рисунок 6.1 Виды карьеры

Вертикальная карьера– предполагает должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы.

Горизонтальная карьера – продвижение происходит в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии.

Горизонтальная карьера осуществляется, прежде всего, в форме ротации- перемещения работника для выполнения им тех же обязанностей на новом месте или перестановка для получения новых обязанностей на том же уровне.

Перемещение работника предполагает выполнение им тех же обязанностей на новом месте. Чаще всего оно используется для укрепления отстающего участка, преодоления при необходимости конфликта, повышения квалификации.

Перестановка означает получение новых обязанностей на том же уровне. Перестановки могут осуществляться между линейными и функциональными службами, между различными подразделениями (например, территориальными), между нижестоящими и вышестоящими органами без изменения ранга.

Близкой по сути к перемещениям и перестановкам является такая широко практикуемая в западных фирмах форма ротации, как «карусель» – временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

Обычно такое перемещение обеспечивает работу в соответствии со способностями и потребностями, которые в большей степени удовлетворяют работника, содействуют освоению новой специальности, позволяют получить новый производственный и управленческий опыт, знания, расширить кругозор.

Несмотря на связанные с этим экономические потери для организации, такая практика позволяет человеку «встряхнуться», укрепить уверенность в себе и впоследствии работать более эффективно. Иногда он в результате этого может «найти себя» и начать новую вертикальную карьеру.

Другой разновидностью горизонтальной карьеры является обогащение труда– качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, предоставление больших прав в деле распоряжения ресурсами, участие в работе различных комитетов и специальных творческих групп, повышение информированности.

К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемой на одном месте; временное назначение на более высокую должность; предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру («параллельная служебная лестница»), ступеньки которой на практике часто приравнивают к ступенькам административной карьеры; наконец, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.

Совмещение может происходить как в пределах одной рабочей функции за счет расширения обязанностей, так и выполнения обязанностей, относящихся к различным функциям, не требующим, однако, дополнительной квалификации. (Противоположно ему упрощение обязанностей, связанное с их расчленением на составляющие элементы). Все это позволяет с максимальной полнотой использовать потенциал работника, его квалификацию, уплотнить рабочий день и в целом повысить производительность труда.

Ступенчатая карьера – с овмещение вертикальной и горизонтальной карьеры.

Динамичная карьера – связанна со сменой рабочих мест.

Статичная карьера – осуществляется в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Центростремительная карьера – суть состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

 

Модели карьеры

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей.

 

Рисунок 6.2 – Типовые модели карьеры

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию.

Рисунок 6.3– Карьера "трамплин"

Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации - работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию.

Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность сотрудник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, рота кругозора, профессиональные знания и умения.

Рисунок 6.4– Карьера "лестница"

Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Руководитель и специалист ценен для предприятия в качестве консультанта.

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рисунок 6.5– Карьера " перепутье"

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно мастером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности.

Рисунок 6.6– Карьера " змея"

 

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Движущие мотивы карьеры

Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей.

Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.

Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.

Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.

 

Этапы карьеры

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Подготовительный (18—22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

На адаптационном этапе (23—30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30—40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40— 50 лет.

Для лиц, делающих карьеру руководителя, здесь, в сущности, никаких изменений не происходит, и они продолжают с интервалом в несколько лет (оптимально - не более 6 - 7, поскольку затем начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным характером, сосредоточиваются на карьере линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым — штабных. Неперспективные руководители низового уровня начинают осваивать новые сферы деятельности и переходят к «горизонтальной карьере».

В возрасте 50—60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию.

 

6.5 Процесс планирования и развития карьеры

Кадровые службы западных фирм составляют обычно на пять лет схему возможных перемещений с учетом ожидаемых вакансий и стимулируют планирование личной карьеры.

Рисунок 6.7- Процесс планирования и развития карьеры

Работа с кадровым резервом

Кадровый резерв – часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять рабочие места более высокой квалификации.

Рисунок 6.8 - Схема организации работы с резервом

 

Процесс формирования резерва и работа с ним включает определение его численности, должностной структуры, изучение, оценку(экспертный лист), отбор кандидатов, составление и утверждение списка, организацию повышения квалификации.

6.6.1 Определение численности кадрового резерва

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; появления дополнительных руководящих должностей, потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов, фактической численностью подготовленного резерва каждого уровня, примерного выбытия по различным причинам из состава резерва. В результате определяется величина текущей и перспективной потребности в нем. Величина резерва зависит также от готовности людей занять должности.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум два кандидата; второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.