Система управления стоимостью

В настоящее время в российских и зарубежных компаниях получает широкое распространение концепция управления стоимостью компании (управление компанией на основе стоимости). Главной целью компании, применяющей управление стоимостью, является максимизация стоимости компании. Для достижения цели в компании создается система управления стоимостью. Она обеспечивает формулирование целей компании, реализацию стратегии, формирование целевой организационной структуры, мониторинг и контроль деятельности компании, направленной на максимизацию ее стоимости. Одним из основных элементов системы управления стоимостью компании является система мотивации.

В системе управления стоимостью система мотивации осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. Она представляет собой совокупность методов стимулирования и вознаграждения сотрудников. На практике система мотивации реализуется через программы мотивации.

В составе программ мотивации можно выделить два уровня методов мотивации:

1. базовый уровень – методы, традиционно включаемые в стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы, предоставленные компанией. Они обеспечивают базовый уровень вознаграждения сотрудника,

2. конкурентный уровень – методы, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. В общем виде их можно разделить на две основные группы: методы стимулирования и методы вознаграждения. Они предназначены для решения определенных задач системы мотивации

Задача методов стимулирования – в ориентировании сотрудников на повышение эффективности компании в будущем, создании заинтересованности в достижении будущих высоких результатов -опционные планы (с ценой исполнения опционов выше текущей рыночной цены акции),.

Задача методов вознаграждения – в поощрении сотрудников за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг – бонусные планы.

На практике сложно определить, к какой группе методов мотивации конкурентного уровня относится тот или иной метод мотивации, они носят скорее смешанный характер.

Конкурентные методы мотивации и соотношение базового и конкурентного уровня в программе мотивации изменяются в зависимости от уровня, занимаемого сотрудником в компании. Так для высшего руководствавознаграждение в рамках базового уровня программы мотивации обычно составляет малую долю от общей величины вознаграждения. Напротив, для рядовых сотрудников базовый уровень программы мотивации будет обеспечивать основную долю их вознаграждения.

8.3.4 Опционные планы

Опцион, или право на приобретение акций компании, используется, прежде всего, как средство привязки личных материальных интересов менеджеров к рыночной стоимости собственного капитала фирмы. Такое право может быть реализовано лишь спустя определенный срок, но цена фиксируется в опционе заранее, в момент его предоставления. В результате менеджер, получивший опцион, заинтересован в повышении рентабельности фирмы, которая обеспечит рост рыночной стоимости акций и принесет ему дополнительное крупное вознаграждение.

Опционные планы могут преследовать различные цели.

В одних случаях этот метод мотивации применяется для поощрения высшего руководства за достигнутые результаты 9поошрение опционами с ценой исполнения ниже текущей рыночной цены акций компании- текущее поощрение, относится к методам вознаграждения).

В других – он используется для стимулирования будущей деятельности, направленной на максимизацию стоимости компании(опционы имеют цену исполнения равной или выше текущей рыночной цены акций компании – поощрение носит отложенный характер и относится к методам стимулирования).

Наиболее популярные разновидности опционных планов:

1. единоразовое опционное поощрение – менеджеру предоставляются опционы на несколько лет вперед. Их количество соответствует общему количеству опционов, которые могли бы быть предоставлены последовательно в течение этого же периода.

2. поощрение опционами на фиксированное количество акций – компания предоставляет менеджеру ежегодно опционы на установленное и неизменное количество акций независимо от текущего рыночного курса на момент поощрения.

Опционные планы обычно применяются исключительно на высшем уровне менеджмента, поскольку их использование на более низких уровнях управления ограничено. Как правило, менеджеры более низких уровней не оказывают существенного влияния на стоимость компании. В этой связи нецелесообразно ставить их вознаграждение в зависимость от результатов деятельности всей компании, отражаемых в курсе акций компании, и, соответственно, стоимости опционов на них.

8.3.5 Бонусные планы

Бонусные планы являются традиционным методом мотивации менеджеров и сотрудников компании. Они являются способом поощрения в виде материальных выплат, величина которых определяется по результатам деятельности компании, подразделения или сотрудника за определенный период. Результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска, затрат на единицу продукции.

Бонусные планы могут содействовать укреплению сотрудничества в рамках подразделений предприятия. Для этого в бонусном плане следует предусмотреть зависимость вознаграждения от результатов деятельности всего подразделения. Кроме того, в компании может быть достигнута существенно большая интеграция деятельности между подразделениями, бизнес-единицами. С этой целью в структуре бонусного плана может быть предусмотрена зависимость вознаграждения менеджеров подразделений и бизнес-единиц от результатов деятельности смежных подразделений.

Бонусные планы могут быть интегрированы с корпоративной системой показателей (сбалансированная система показателей - определяют ключевые показатели деятельности, с помощью которых оценивается деятельность компании, а также устанавливают целевые и выявляют фактические значения этих показателей).

Как правило, бонусные планы ориентированы на краткосрочный, а не на долгосрочный период.

Накопительные бонусные счета (НБС) представляют собой дополнение к бонусному плану, обеспечивающее ориентацию на долгосрочные цели компании. Они позволяют сгладить в долгосрочном периоде величину вознаграждения, получаемого в рамках бонусного плана. Их применение направляет менеджеров на достижение долгосрочных результатов, а не максимизацию краткосрочных.

В этой связи, ежегодно общая величина бонуса, начисляемая сотруднику, распределяется между выплачиваемой частью и частью, направляемой в НБС. Средства, направленные в НБС, будут выплачены сотруднику в последующие периоды. Такая схема позволяет удерживать руководителей и сотрудников, создавать «ловушку безопасности» в том случае, если в будущем будет начислен отрицательный или нулевой бонус, ориентировать сотрудников на долгосрочную эффективность.

Основными элементами бонусного плана являются пороговое, целевое и предельное значение показателя деятельности, лежащего в основе расчета бонуса, минимальная, целевая и предельная величина бонуса.

Сначала устанавливается целевое значение показателя деятельности – значение, которое в соответствии со стратегией, планом или бюджетом компании должно быть достигнуто в определенной области деятельности компании. За достижение целевого значения показателя руководителю или сотруднику выплачивается целевое значение бонуса. Целевое значение показателя деятельности и целевое значение бонуса являются базой, на основе которой рассчитываются, соответственно пороговое и предельное значение показателя деятельности, минимальная и предельная величина бонуса.

В большинстве бонусных планов пороговое значение показателя деятельности, как правило, устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное значение – на уровне 120% от целевого значения. Достижение порогового значения показателя деятельности обычно предусматривает выплату 50% целевого бонуса и 150% целевого бонуса – за достижение предельного значения показателя деятельности.

Пороговое значение показателя деятельности представляет собой такое значение показателя деятельности, которое должно быть достигнуто для получения минимального бонуса.

Предельное значение показателя деятельности достигается в результате достижения значений сверх целевого показателя. Оно представляет собой такое значение показателя деятельности, превышение которого не влияет на величину выплачиваемого бонуса. Предельное значение бонуса выплачивается за достижение предельного значения показателя деятельности. В случае превышения предельного значения показателя величина бонуса остается равной предельной величине бонуса.