Построение функциональной структуры управления

 

Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций, где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрастает. Поэтому для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ). Таким образом, мы подходим к понятию звена ЕСКФУ.

На основании соотношения (2.3) и статуса типового звена звено ЕСКФУ представляет сочетание типовых звеньев, реализующих общие функции управления. Еще раз отметим, что планирование играет ведущую, роль среди общих функций управления. Схема взаимодействия типовых звеньев в рамках звена ЕСКФУ с учетом преобразования процедур приведена на,рис. 2.9. Она замыкает внутри себя большую часть связей и в конечном счете приводится к рассмотренному выше виду типового звена (рис. 2.6).

Поясним этот процесс более подробно. Процедура принятия решения в звене “П” (планирование) является исходной для функционирования остальных звеньев. Процедуры утверждения решения (УТ) и согласования (СО) в звеньях “О”(организация), “А”(активизация) и “К”(контроль) входят в состав процедур подготовки решения (ПО) и организации выполнения решения (ОР) соответственно.

Рис. 2.9. Схема взаимодействия типовых функциональных звеньев при образовании звена ЕСКФУ

(П, О, А, К - типовые звенья, реализующие общие функции - планирование, организацию, активизацию и контроль)

С учетом схем типового звена (рис. 2.6) и их взаимодействия (рис. 2.9) составим условное обозначение звена ЕСКФУ (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Условное обозначение звена ЕСКФУ

Общий вид звена ЕСКФУ идентичен звену ЕСОФУ. Таким образом, все наши рассуждения привели к однообразию в представлении однотипных понятий.

Понятие звена ЕСКФУ также отличается от понятия звена управления или элемента структуры управления. Звено ЕСКФУ отражает только соответствующий набор единичных самостоятельных общих функций управления.

Для малого предприятия, выполняющего принятый ранее набор конкретных функций управления, функциональная схема управления (ФСУ) будет иметь следующий вид (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Схема взаимодействия ЕСКФУ при образовании ФСУ МП

Взаимосвязь звеньев ЕСКФУ в рамках организации образует функциональную структуру управления (ФСУ) более высокого уровня, чем ФСУ общих функций. ФСУ, составленная из ЕСКФУ, является базой для формирования организационных структур управления (ОСУ) организаций.

Набор ЕСКФУ в рамках малого предприятия (рис. 2.11) формирует единичную самостоятельную функциональную структуру управления (ЕСФСУ). С учетом схемы типового звена (рис. 2.6) и взаимодействия ЕСКФУ (рис. 2.11) составим условное обозначение звена ЕСФСУ (рис. 2.12).

Рис. 212 Условное обозначение звена ЕСФСУ

Для более крупных производственных объединений, типа союзов организаций, холдинговых компаний и т.п., составление ФСУ из ЕСФСУ, ЕСКФУ и ЕСОФУ существенно упрощается, так как все эти звенья имеют совместимые входные и выходные процедуры (см. рис. 2.6 — звено ЕСОФУ, рис. 2.10 — звено ЕСКФУ и рис. 2.12 — звено ЕСФСУ).

Исходя из изложенного общая схема составляющих функциональной структуры управления любой организации может быть представлена в следующем виде (рис. 2.13).

Однако только в случае составления ФСУ организации из ЕСФСУ полностью реализуется важнейший закон организации (композиции-пропорциональности), рассмотренный в гл. 4. Он формулируется так: “Каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданном подчинении (пропорции)”. Например, организация ООО “Риэлтер-2” состоит из четырех человек и занимается посредническими операциями с жилыми помещениями. Анализ этой организации показал, что состав его ФСУ является неполным для МП, а функция бухгалтерского учета занимает существенно больше времени, чем положено. Следовательно, существует весомая причина для совершенствования системы управления организации.

Рис. 213. Составляющие общей ФСУ организации

Выше мы рассмотрели содержание двух параметров функций: трудоемкость и сложность. В практике организации функциональной подготовки организаций важное значение имеет еще один параметр — совместимость.

По совместимости функции бывают одинаковые, однотипные и разнотипные. К одинаковым относятся функции, выполняемые разными людьми по одинаковым правилам (например, 20 брокеров на одной товарной бирже). К однотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам (технологиям), но относящиеся к одной сфере деятельности (к экономике, технике и т.д.). Например, в бухгалтерии крупной организации работают специалисты по учету заработной платы, налогам и др.). К разнотипным относятся функции, выполняемые по разным правилам и относящиеся к разным сферам деятельности. Например, в подчинении генерального директора имеются: заместитель по кадрам, главный инженер, главный бухгалтер, заместитель по социальной сфере.

Возможны несколько вариантов распределения функций, процедур или операций (в дальнейшем просто функций) среди, работников.

1. Работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работников определяются только сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работников — с другой.

2. Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц, квартал или год). Количество и профессионализм работников определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации:

А. Все функции одинаковые.

Б. Функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения.

Ситуация А сводится к первому варианту и имеет хорошо разработанные методы реализации. Ситуация Б — самая типовая в управленческой деятельности и менее всего разработана.

Совместимость функций зависит от однородности соответствующих им процедур или операций. Однородность дает возможность усилить процесс кооперации управленческого труда и тем самым уменьшить аппарат управления. Кроме того, выделение однородных процедур или операций и их объединение позволяют упростить функциональную структуру управления аналогично приведению подобных членов в алгебраическом уравнении.

Рассмотрим признаки отнесения функций к группам совместимости с учетом особенностей ЕСКФУ. К группе одинаковых относятся:

• функции в рамках одной ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленные на разные объекты управления. Например, функции координации деятельности 10 валютных дилеров;

• функции в рамках нескольких одинаковых ЕСКФУ, выполняемые по одному алгоритму и направленные на разные объекты управления. Например, функции планирования деятельности четырех филиалов магазина “Автозапчасти”.

К группе однотипных относятся:

• различные функции в рамках одной ЕСКФУ. Например, планирование и организация управления персоналом;

• одинаковые функции в разных ЕСКФУ. Например, контроль управленческой деятельности по персоналу, финансам, экономике.

К группе разнотипных функций относятся:

• различные функции в разных ЕСКФУ. Например, активизация и контроль в управлении маркетингом и техническим развитием;

• различные ЕСКФУ в целом. Например, бухгалтерский

учет, управление персоналом.

Количество функций “N”, которое может выполнять работник, можно рассчитывать по формуле:

где N — количество функций, К_{1ф i}, — уровень сложности функции ( К_{1ф i} =1-3), К_{1 p} — максимальный уровень сложности функций, которые профессионально выполняет работник, К_{2 i} — коэффициент совместимости функции ( К_{2 i} = 1— 3), Т _i, — трудоемкость функции i, Т _н — норматив рабочего времени работника.

С учетом коэффициентов сложности и совместимости функций максимальное количество выполняемых одним человеком функций можно оценить по табл. 2.6.

Таблица 2.6. Ограничения на количество выполняемых функций

Коэффициент сложности функции
Коэффициент совместимости функции
Максимальное количество функций

Таким образом, один человек, например, может выполнять шесть разнотипных функций 3-й сложности (творческая деятельность). В результате к соотношению (2.7) добавляется еще одно:

Часто данные, аналогичные приведенным в табл. 2.6, представляются как нормы управляемости. Под этим подразумевается количество людей, которыми руководитель может профессионально управлять. В частном случае это может быть и правильным, если за каждой предыдущей функцией стоит один человек. В результате ситуация Б разрешается с учетом соотношения (2.7) и данных табл. 2.6 — и это может быть проектом стандарта на количество выполняемых функций.

По рассмотренной выше методике агрегирования можно осуществить переход на новый уровень объединения функций — в рамках самостоятельной конкретной цели управления. Напомним, что согласно ГОСТ 24525.0-80 цель управления организацией заключается в эффективном и планомерном использовании всех технических, экономических, организационных и социальных возможностей для достижения целей деятельности.

Общую логику работы с функциями можно представить схематично (рис. 2.14).

Рис.2.14. Логика работы с функциями

Создание теории агрегирования целей управления не входит в рамки данной работы и может быть решено студентами самостоятельно.

Резюме

 

• При создании новой организации функции служат основой для формирования структуры (подразделений, должностей, закрепления за ними прав, полномочий и ответственности). При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой является структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. В общем виде функция — это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления. Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы: производственные функции, функции управления производственными функциями и функции управления управленческой деятельностью.

• К функциям управления управленческой деятельностью относятся: стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность.

• Функции управления управленческой деятельностью выполняют работники, имеющие в распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и миссией организации. Образуется следующая иерархия: конкретные функции управления, общие функции управления, типовые процедуры, набор операций.

• Каждая функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость.

• Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, включает набор процедур: подготовку, согласование, принятие, утверждение и организацию выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательности их. исполнения.

• По критерию типизации целесообразно выделить три набора КФУ для организаций: базовый, отраслевой и групповой.

Базовый набор состоит из функций, выполняемых в любой организации либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций, например, консультационных фирм.

Отраслевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сельского хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др.

Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.). К типовому набору могут присоединяться и специфические функции управления.

• Единичная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ) служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция — ЕСОФУ.

• Для формирования взаимодействия процедур нескольких типовых звеньев используется следующая метаморфоза процедур:

• процедура “Утверждение” переходит в процедуру “Готовит решение”;

• процедура “Согласование” — в процедуру “Организация выполнения”;

• процедура “Принимает решение” переходит на нижестоящий уровень в одноименную процедуру.

• Типовое звено соответствует только одной единичной самостоятельной общей функции управления. Оно обладает большей независимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы типового звена и звена управления в общем случае не совпадают.

• Основные принципы формирования типового функционального звена управления: однозначность, детерминированность, стабильность, ограниченность, согласованность, необходимая детализация, совершенствование.

• Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций, где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрастает. Для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления(ЕСКФУ).

• В практике организации функциональной подготовки организаций важное значение имеет совместимость.

• Возможные варианты распределения функций, процедур или операций среди работников:

1. Работник выполняет одну функцию. Количество и профессионализм работников определяются сложностью и трудоемкостью функции, с одной стороны, и нормой рабочего времени и квалификацией работников — с другой.

2. Работник выполняет несколько функций в течение отчетного периода (месяц, квартал, год). Количество и профессионализм работников определяются не только сложностью и трудоемкостью функции, но и различием в сложности и совместимости функций. Здесь возможны следующие ситуации:

А) все функции одинаковые;

Б) функции имеют разный характер совместимости (одинаковые, однотипные, разнотипные) и разную сложность выполнения.

Вопросы для самоконтроля

 

1. Какие приоритеты имеют структура и функция при создании организации?

2. Какие приоритеты имеют структура и функция при совершенствовании организации?

3. Перечислите этапы реализации профессионального подхода при создании структуры управления новой организацией.

4. Перечислите этапы реализации профессионального подхода при совершенствовании структуры управления действующей организации.

5. Что понимать под термином “функция”?

6. Какова классификация функций, выполняемых в организации?

7. Перечислите состав функций управления управленческой деятельностью.

8. Каково содержание трех основных параметров функции:

трудоемкость, сложность и стоимость?

9. Какие процедуры определяют характер функции (линейные, функциональные и патронажные)?

10. Дайте определение единичной самостоятельной конкретной функции управления.

11. Дайте определение единичной самостоятельной общей функции управления.

12. Какие функции относятся к базовому набору конкретных функций управления?

13. Какие функции относятся к отраслевому набору конкретных функций управления?

14. Какие функции относятся к групповому набору конкретных функций управления?

15. Перечислите набор процедур, составляющих общую функцию управления.

16. Объясните механизм взаимодействия типовых функциональных звеньев.

17. Перечислите основные принципы формирования типового функционального звена.

18. Как оценить совместимость функций управления?

Коммуникации в организации

 

Коммуникации в организационной системе

Формирование внутренней среды организации на базе анализа противоречий

Управление противоречиями

Ступени противоречий в межличностных отношениях

Компромиссы, общие понятия

Матрица эффективности уровней противоречий в организации

 

Коммуникации в организационной системе

 

Каждый руководитель компании хотел бы иметь дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Работа по созданию и совершенствованию условий для формирования такого коллектива не менее важна, чем производственная деятельность. Среди этих условий важнейшее — организация внутренних и внешних связей (коммуникаций).

Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс. Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, положения) взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм. Как процесс коммуникации отражают принципы и закономерности отношений между людьми. Эти отношения могут характеризоваться либо полной поддержкой коллег, руководителей или подчиненных, либо наличием противоречий между ними.

Принята следующая типология коммуникаций:

• между организацией и внешней средой;

• между подразделениями;

• внутри подразделений по уровням производства и управления;

• межличностные;

• неформальные.

Руководитель, принимая решения и реализуя его среди своих подчиненных, коллег и вышестоящих руководителей, должен управлять возникающими при этом реакциями: либо полной поддержкой, либо проявлениями противоречий. Это определяется степенью удовлетворения потребностей и интересов как управляющей, так и управляемой систем.

Полная поддержка свидетельствует либо о пассивности подчиненных и большом авторитете руководителя, либо об их некомпетентности. Таким образом, полная поддержка решений руководителя — это серьезный симптом неблагополучия в организации.

Наиболее характерная реакция подчиненных — противоречие. Противоречие — это результат взаимодействия сторон с различной степенью восприятия и оценкой одного и того же явления или объекта, которые вместе с тем находятся во внутреннем единстве (в рамках одной системы) и являются источником развития и познания. Противоречие имеет четыре ступени: различие, поляризация, столкновение и антагонизм (рис. 2.15).

Рис. 2.15. Ступени коммуникаций