Схема маркетинговых стратегий

Стратегии позиционирования

Стратегии комплекса маркетинга (инструментальные)

Продуктовые стратегии

Ценовые стратегии

Стратегии распределения

Стратегии продвижения

Стратегии сегментации

Корпоративные маркетинговые стратегии намечают пути на­илучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворе­ния нужд рынка.

Портфельные стратегии отвечают на вопрос, куда вкладывать деньги с учетом привлекательности сегмента и потенциальных возможностей фирмы.

Стратегии роста — на вопрос, в каком направлении разви­ваться.

Конкурентные стратегии обеспечивают конкурентное преи­мущество и выбор политики по отношению к конкурентам.

Функциональные маркетинговые стратегии (стратегии целевых рынков) позволяют предприятию выбрать целевые рынки и раз­работать комплекс маркетинга.

Стратегии сегментации дают компании возможность выбора участков рынка (сегментов) по различным признакам.

Стратегии позиционирования позволяют продукции предприя­тия занять определенную позицию в глазах потенциальных по­требителей относительно продукции конкурентов.

Стратегии комплекса маркетинга (инструментальные) форми­руют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение поставленных маркетинговых задач на выбранном сегменте рынка (рост продаж, доли рынка, формирование положительного отношения потребителей к продукции предприятия). Инстру­ментальные стратегии позволяют наилучшим образом использо­вать элементы маркетинг-микса.

Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие качества товаров и услуг компании потребностям целевого сегмента.

Ценовые стратегии позволяют компании получать прибыль и служат для потребителя отражением ценности приобретаемого товара (услуги).

Стратегии распределения обеспечивают доступность товаров предприятия целевым потребителям.

С помощью стратегий продвижения компания распростра­няет сведения о достоинствах товара и других элементах комп­лекса маркетинга и убеждает целевых потребителей покупать его.

Корпоративные маркетинговые стратегии

Портфельные стратегии

Портфельные стратегии позволя­ют определить потребность в инвестициях для входящих в состав компании бизнес-единиц и разработать меры, позволяющие по­высить их прибыльность. Разработчики портфельного анализа определяют эффективность работы бизнес-единицы двумя фак­торами: во-первых, общей привлекательностью ее базового рын­ка, во-вторых, силой ее конкурентной позиции по отношению к прямым соперникам по рынку. Использование матриц портфельного анализа помогает принимать стратегические решения, предлагая опреде­ленные маркетинговые стратегии, обеспечивающие сбалансиро­ванность портфеля и достижение целей долгосрочного роста и прибыльности.

Цель анализа продуктового портфеля в том, чтобы помочь многопрофильной фирме распределить ограниченные ресурсы между товарными рынками, на которых она конкурирует. Для решения данной задачи разработаны различные методы порт­фельного анализа.

Матрица БКГ – один из методов портфельного анализа, разработанный специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудный ребенок"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса (товаров) используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста спроса (рынка) определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста спроса на рынке обычно устанавливается на значении 10%. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Если это отношение меньше 1, то доля на рынке маленькая, если

больше - большая. Товары располагаются на матрице в виде кругов.

 

«Трудные дети» Товары с высоким темпом роста и малой долей рынка. В эту катего­рию попадают товары с низкими относительными долями, находящиеся на быстро растущих рынках. Несмотря на отставание от лидера, они все же имеют шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформиро­вался окончательно. Правда, под­держка таких товаров требует значительных финансовых средств: деньги нужны для фи­нансирования стратегии расши­рения доли рынка и компенсации низкой прибыльности. В отсутст­вие поддержки «трудные дети» по мере замедления роста рынка пе­реходят в категорию «собак». В данном случае имеются две альтернативы: рас­ширение доли рынка или ликвидация товара.

«Звезды» Товары с высоким темпом роста и большой долей рынка. Это това­ры-лидеры, представленные на быстро растущих рынках. Подобная позиция требует большого объема денежных средств для фи­нансирования роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной пози­ции. При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров».

«Собаки» Товары с низким темпом роста и малой долей рынка. «Собаки» зани­мают небольшую долю медленно растущего рынка, это самая невы­годная из всех рыночных пози­ций. Как правило, себестоимость их производства выше, чем у кон­курентов, а возможностей для роста мало, так как война на рын­ке проиграна окончательно и бес­поворотно. Поддержка таких то­варов обычно превращается в пус­тую трату финансовых средств без всякой надежды на «выздоровле­ние». Приоритетная стратегия — ликвидация или в любом случае почти полное прекращение инвестиций в товар.

«Дойные коровы» Товары с низким темпом роста и большой долей рынка. Такие това­ры обычно приносят больше де­нег, чем требуется для поддержа­ния их рыночной позиции. Поэ­тому они становятся источником средств для диверсификационныхпрограмм и развития фирмы на других рынках. Приоритетная стратегия — «сбор урожая»(Стратегия «сбора урожая» заключается в том, чтобы, сокращая расходы на продвижение для данного товара, повысить таким образом прибыль от него.)

 

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

 

Стратегии роста

Цель большинства стратегий в фирмах направлена на рост. Это может быть увеличение объемов продаж, доли рынка, при­были, размера компании.

Цели роста:

• интенсивный рост — рост на обслуживаемом базовом рынке;

• интеграционный рост — рост в рамках производственной цепочки;

• диверсификационный рост — рост, в основу которого положе­ны возможности за пределами основного вида деятельности.

Рассмотрим наиболее популярный и часто используемый маркетологами метод анализа и разработки стратегий — продуктово-рыночную матрицу Ансоффа (названа по фамилии создателя).

Матрица Ансоффа — инструмент для классификации про­дукции и рынков в зависимости от перспектив продаж и про­никновения. Эта матрица включает в себя показатели ин­тенсивного роста и диверсификационного роста и основывается на той предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для роста объема продаж может быть определена решением прода­вать существующие или новые продукты на существующих или на новых рынках.

Матрица Ансоффа

	товары
существующие	новые
рынки	существующие	Проникновение на рынок	Развитие продукта
новые	Развитие рынка	Диверсификация

Существующие товары — товары, выпускаемые и реализуе­мые компанией в настоящее время.

Существующие рынки — рынки, на которых компания работа­ет в настоящее время, т. е. речь идет о потребителях, с которыми работает компания.

Новые товары — новые с точки зрения компании постольку, поскольку в ее ассортименте до этого времени подобных товаров не было. При этом товары могут быть (если речь идет об инно­вациях), а могут и не быть новыми для потребителей.

Новые рынки — рынки, на которых компания ранее не дейст­вовала.

В зависимости от сочетания товар — рынок можно выделить четыре основные группы стратегий.

1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда ры­нок растет и еще не насыщен. Компания продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках и стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи:

• стимулирования потребления (замена старых товаров на новые, увеличение частоты использования товаров), нап­ример нанесения на ворсинки зубных щеток цветных инди­каторов, показывающих, когда следует заменить щетку на новую; призывов использовать жевательные резинки «каж­дый раз после еды»;

• привлечения тех, кто раньше не использовал товар (попу­ляризация покупок в кредит, распространение сотовой свя­зи и т. п.);

• привлечения покупателей от конкурентов.

2. Стратегия развития рынка — уже существующий товар пы­таются вывести на новые рынки. Типы новых рынков:

• новые потребительские сегменты (стимулируется потребление детских товаров взрослыми, скажем, домашний батут изна­чально позиционировался как детский товар, а теперь позици­онируется еще и как эффективный домашний тренажер);

• новые территориальные (географические) рынки (так, в Рос­сии рынок сотовой связи практически полностью насыщен и перестает расти, поэтому основные сотовые операторы выходят на новые географические рынки постсоветского пространст­ва, где развитие сотовой связи находится на стадии роста);

• новые сбытовые сети (каналы сбыта) (косметические средст­ва компании Vichy («Виши») распространяются только через аптеки, это обусловлено позиционированием средств Vichy, но, чисто гипотетически, компания могла бы начать распрос­транять свои средства и через торговые сети супермаркетов).

3. Стратегия развития товара — новый товар предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках. Варианты:

• инновация (появление компакт-дисков);

• новая марка (для производителей — новый продукт, для потребителей — новая марка: например, компания «Данон» выпустила на рынок новый для себя продукт — глазирован­ный сырок, а для потребителей это всего лишь новая марка);

• модификация ассортимента (появление новых вкусов со­ков, йогуртов и т. д.);

• усовершенствование и изменение продукции (старое на луч­шее или более усовершенствованное) без расширения ассор­тимента.

4. Диверсификация — новые товары предлагаются на новых рынках:

• пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существу­ющую клиентуру фирмы (так, российский производитель керамогранитной плитки компания «Кератон» начала вы­пуск клея для плитки, затирки и т. д.);

• пополнение ассортимента изделиями, не имеющими ника­кого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам, — новые сферы деятель­ности (производитель одежды стал производить обувь, или та же компания «Кератон» приступила к выпуску сантехни­ческого оборудования — раковин, унитазов).

 

Конкурентные стратегии

Конкуренция — соперничество предприятий на рынке, на­правленное на овладение вниманием потенциальных пользова­телей.

Для успешной деятельности на рынке предприятию необхо­димо создавать и удерживать конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество — это характеристики компании, позволяющие ей превосходить конкурентов по определенным направлениям деятельности, таким как производство, техноло­гии, НИОКР, сбытовая деятельность, менеджмент, маркетинг и т.д. С точки зрения маркетинга создание конкурентного преи­мущества связано с разработкой и реализацией комплекса мар­кетинга, более эффективного, чем комплекс маркетинга конку­рентов, по одному или нескольким направлениям (товар, цена, распределение, продвижение).

В своей работе каждая компания сталкивается с конкурента­ми. И это не только фирмы, предлагающие аналогичные товары под другой маркой. Конкуренция происходит на различных уровнях деловой активности.

Можно выделить следующие уровни конкуренции.

• общая конкуренция, или конкуренция на уровне класса про­дукта: скажем, если потребитель намерен купить алкоголь­ный напиток, то он должен решить, взять ли ему легкий алкогольный напиток, например пиво, или это будет вино, или крепкий напиток;

• конкуренция на уровне вида продукта будет означать, что, предпочтя крепкий алкогольный напиток, надо сделать вы­бор между водкой, коньяком, джином;

• конкуренция на уровне марки: если потребитель остановился на водке, то он выбирает между марками «Флагман», «Рус­ский стандарт», «Гжелка» и т. д. Ясно, что конкуренция марок — наиболее прямая форма кон­куренции. Интенсивность конкуренции марок и характер веде­ния конкурентной борьбы в основном определяется рынком, на котором работает компания.

Типы рынка — это условия, в которых компания реализует свой продукт. Большое значение здесь имеет количество участ­ников, действующих на рынке, и их размер, эластичность цены, тип продукта и т. д. Используя эти критерии, можно провести различия между рынками. Мы рассмотрим только самые основ­ные их типы, используя следующие критерии:

• количество компаний, предлагающих товары на данном рынке;

• тип предлагаемых товаров (однородные или неоднородные товары).

1. Рынок чистой конкуренции. Его характерные черты: боль­шое количество покупателей и продавцов; однородная продук­ция (потребитель воспринимает продукцию разных производи­телей как одинаковую); отсутствие препятствий для выхода на рынок.

На таком рынке продавец сталкивается с проблемой твердой рыночной цены, которая является результатом свободного дви­жения предложения и спроса. В подобных условиях продавец не имеет влияния на эту твердую цену. Если он предложит товары по более высокой цене, то они не будут проданы, так как мы имеем дело с однородными товарами. Также на однородном рынке нет необходимости предлагать товары по более низкой цене, поскольку продавец является лишь одним из многих и уве­личение поставок этим отдельно взятым поставщиком никак не повлияет на твердую рыночную цену. Надо отметить, что такой рынок существует только в теории.

2. Олигополия. Это рынок, на котором продавцов так мало, что их взаимозависимость очень велика: действия одного по­ставщика оказывают влияние на действия другого. Если продав­цы к тому же предлагают однородные товары, то взаимозависи­мость еще сильнее. При неоднородной олигополии, когда потре­бители ощущают различия между предложениями разных продавцов, эта зависимость не так сильна и аналогична монопо­листической конкуренции. Но тем не менее цена на олигопо-листическом рынке более устойчива, ведь если одна компания-продавец изменит цену с выгодой для себя, это резко отразится на продажах других участников рынка — и их действия нетрудно предсказать. Поэтому изменение цены ограниченно. Однако время от времени ценовые войны все же происходят, когда хотят устранить более слабых конкурентов. При однородной олигопо­лии, как и в случае с чистой конкуренцией, поставщики не мо­гут иметь разные цены.

3. Монополистическая конкуренция. Чистая конкуренция и однородная олигополия не очень привлекательны для продавца, поскольку он практически не влияет на продажные цены и на прибыль.

Чтобы избежать ценовой конкуренции, поставщики исполь­зуют дифференциацию товара. Можно дифференцировать свой товар, например, изменяя способ его рекламирования, упаковку или качество. Дифференциация позволяет поставщику завоевать определенную группу «преданных» покупателей, отдающих предпочтение именно этому товару. Тогда не нужно понижать цену на него, чтобы привлечь потребителей: они готовы платить дороже за товар, который подходит им наилучшим образом. Так, применяя дифференциацию товара, продавец оказывается в по­ложении монополиста. Но надо помнить, что, если разрыв в цене станет слишком ощутимым, покупатель всегда может пе­реключиться на другой товар.

4. Монополия. На таком рынке функционирует только один продавец. Здесь нет конкуренции марок или продуктовой формы конкуренции. Тот факт, что у покупателя нет выбора, то­вар уникален, его нечем заменить, приносит прибыль монопо­листу. Монополист чувствует себя гораздо более независимо, чем продавцы на других рынках.

Для анализа ситуации на рынке и выявления конкурентных преимуществ компании служит конкурентный анализ.

Один из ведущих ученых в этой области, М. Портер, предла­гает четыре матрицы, позволяющие компании выявлять пути со­здания конкурентных преимуществ, возможности по достиже­нию конкурентных преимуществ, разрабатывать конкурентные стратегии, прогнозировать реакции конкурентов на действия компании. Цель конкурентных стратегий — на корпоративном уровне — создать и удержать конкурентное преимущество ком­пании на рынке. Обычно для маркетологов это означает поддер­жание или завоевание определенной доли рынка.

Конкурентные стратегии:

• общая конкурентная матрица (направления создания кон­курентного преимущества);

• модель конкурентных сил (основные источники конку­рентных угроз);

• матрица конкурентных преимуществ (матрица возможных стратегий по достижению и удержанию конкурентных пре­имуществ);

• модель реакции конкурентов (позволяет прогнозировать и предупреждать реакцию конкурентов на действия компании).

Рассмотрим подробнее общую конкурентную матрицу.

Общая конкурентная матрица

Область конкуренции		Снижение издержек	Дифференциация продукции
Широкая	Ценовое лидерство	Продуктовое лидерство
Узкая	Лидерство в нише

В соответствии с этой матрицей существует три основных направления создания конкурентного преимущества на рынке:

продуктовое лидерство, ценовое лидерство, лидерство в нише.

Продуктовое лидерство основано на дифференциации това­ров. Главное внимание уделяется повышению потребительской полезности, сервисному и гарантийному обслуживанию, мароч­ной политике и т. д. Повышенная потребительская полезность позволяет устанавливать премиальные цены'. В данном случае маркетинг имеет большое значение, так как необходимо посто­янно отслеживать предпочтения потребителей, формировать имидж, бренд.

Ценовое лидерство основано на возможности устанавливать более низкие цены за счет снижения затрат на производство продукции. Осо­бое внимание уделяется контролю расходов, стандартизации продукции, внедрению рациональных технологий и т. д.

Лидерство в нише — ценовое или продуктовое лидерство на узком сегменте рынка. Эта стратегия приемлема для небольших компаний, часто это единственный способ для них выжить, так как небольшие сегменты непривлекательны для крупных ком­паний.

 

Маркетинговая среда