Роль корпоративной культуры в реализации стратегии

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. (3; с. 20)

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. (27; с. 156)

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях. (18; с. 73)

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. (30; с. 120) Организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя.

Таким образом, в понятии организационной культуры и ее природы существует три подхода:

1-ый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

2-ой, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

3-ий культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Рассмотрим содержание корпоративной культуры. Каждая организация как разрабатывает, так выбирает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. (1; с. 305) Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. (22; с. 52)

Следующий элемент корпоративной культуры - это символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, “пустых” лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. Очевидно, что концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Фактор персонала в реализации стратегии

Планирование и трудности в реализации стратегии предприятия.

Исследователи указывают на широко распространенное заблуждение относительно того, что разработка верной стратегии компании дает компании определенные конкурентные преимущества. На самом деле формулирование стратегии - это еще не залог успеха. В большинстве (порядка 70%) случаев проблемы возникают вследствие неправильной реализации.

Согласно американским исследованиям, обычно неудачи в реализации стратегии происходят в связи с некоторыми из следующих препятствий:

. Барьеры, связанные со стратегией. Стратегия является неработоспособной - только 40% руководителей среднего уровня и 5% рядового персонала понимают стратегию компании.

. Барьер, связанный с несовпадением целей. Только 50% высшего руководства и 20% руководителей среднего уровня имеют систему поощрений, которая напрямую связана со стратегическими средне- и долгосрочными целями.

. Управленческие барьеры. 85% руководства уделяют менее 1 часа в месяц обсуждению стратегии.

. Барьеры, связанные с ресурсами. 60% ресурсов компании не имеют непосредственной связи со стратегией.

Правомерно рассматривать стратегию в описанных ниже четырех ракурсах.

1. Ракурс обучаемости и роста. Как оценивать персонал и как улучшить техническую инфраструктуру компании, чтобы успешно реализовать стратегию? Достаточно ли мотивированы сотрудники компании и позволяют ли производственные условия произвести необходимые изменения?

2. Ракурс внутренних процессов. Какие процессы следует усовершенствовать для удовлетворения требований клиентов? Тысячи процессов совершаются каждый день, но не все они имеют отношение к стратегии. Для проектирования карт вкладов следует идентифицировать критические бизнес-процессы, которые оказывают устойчивое влияние на удовлетворенность клиентов и финансовые цели компании.

3. Ракурс клиентов. Каковы ожидания клиентов по отношению к компании, если стратегия благополучно реализована? Компании могут сами регулировать свою прибыльность, не считаясь с конкуренцией, только в том случае, если они тщательно прорабатывают свое рыночное предложение и согласовывают это с избранными клиентами и сегментами рынка (при этом рыночное предложение состоит из характеристик продукции и услуг, имиджа и взаимоотношений с клиентами). Стратегия, выбранная с точки зрения ракурса клиентов, обусловливает будущее финансовое состояние компании.

4. Финансовый ракурс. Какой финансовый результат может быть представлен акционерам, как только стратегия успешно реализована? Финансовые цели отображают долгосрочные цели компании в отношении прибыли на собственный акционерный капитал, рентабельности, роста объема продаж, увеличения производительности, сокращения затрат и управления риском. Цели с точки зрения других ракурсов в конечном счете сводятся к финансовому ракурсу. Это подтверждает мнение о том, что в долгосрочном плане все действия сфокусированы на наращивании добавленной стоимости компании.

Ответственные сотрудники используют карты вкладов для отслеживания реализации их целей и соответствующих инициатив и для проверки достижения заданных показателей. Цели, инициативы и показатели периодически подвергаются экспертизе и анализу. Результаты записываются в карты вкладов в виде словесной оценки. Соответствующий набор статусов показывает общее состояние. Разумная экспертиза делает оценки более эффективными, позволяет сразу обнаруживать недочеты в реализации стратегии.

Реальные собственники могут использовать причинно-следственные цепочки для оценки влияния негативных факторов на общую стратегию. Все участвующие сотрудники и подразделения связываются через систему обратной связи и могут обмениваться информацией о статусе и оценках. Эти оценки и комментарии могут быть напрямую вызваны из целей, инициатив и показателей карты вкладов. В отличие от обычной системы отчетности, система BSC дает пользователям доступ к интерпретации информации в ракурсе стратегии и персональной ответственности - с цифрами, фактами, оценками и комментариями. Каплан и Нортон называют этот процесс “обучение исполнителей стратегии”.

Многие компании, определяющие свою общую стратегию, выделяют центральную стратегию и ряд подстратегий. Как показывает опыт ведущих компаний, стратегии могут фокусироваться на таких объектах, как инновации, построение близких отношений с клиентами или операционные преимущества. Схематическое изображение общей стратегии бизнес-единицы, например, с одной центральной стратегией (слева) и двумя подстратегиями (в центре и справа), а также всех целей и их статуса выполнения и называется стратегической картой.

Выбирая стратегию из стратегической карты, можно ее проанализировать в интерактивном режиме с помощью компонента. Например, можно изобразить слева выбранную стратегию с целями, распределенными по четырем ракурсам. Они связаны друг с другом с помощью причинно-следственных цепочек. В центре и справа будут представлены заданные показатели с плановыми и фактическими значениями, а также указаны ответственные лица. Плановые значения чрезвычайно важны, так как они представляют количественное выражение целей для оценки их выполнения.анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге, позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации, они рассматриваются как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

На основании данной таблицы можно составить следующую матрицу SWOT-анализа, представленную в таблице 1
Таблица-схема 2 SWOT-анализ «Кафе Имбирь»

«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
- Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие денежных средств - Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки - Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка - Четкая стратегия позволит использовать все возможности	- Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии - Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов - Известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции - Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей
«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
- Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы - Снижение численности персонала приведет к увеличению нагрузки на оставшихся работников, что в свою очередь может отразиться на эффективности их труда - Сбои в работе с поставщиками могут привести к расширению контактов с другими поставщиками в данной отрасли и получению более выгодных предложений	- Появление новых конкурентов и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию - Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли - Рост темпов инфляции и скачки в курсах валют могут привести к банкротству компании

 

Миссия организации:

· Всегда предлагать широкий спектр продукции самого высокого качества

· Предоставлять профессионалов самого высокого уровня

· Использовать самые последние технические достижения

Стратегия организации направлена на повышение прибыли и расширение своей сферы деятельности.

Организация может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения. Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.

Цели и задачи организации сводятся к повышению конкурентоспособности при расширении своей сферы деятельности. Ниже представлено упрощённое дерево целей.
При расширении сферы деятельности необходимо улучшить маркетинговую работу в части связей с общественностью и рекламной кампании:

) размещение рекламного продукта в средствах массовой информации, например в прессе или на телевидении;

) осуществление мероприятий по продвижению продукта на рынках, таких, как продажа с помощью компьютера или участие в выставках;

) проведение паблисити продукта, например приглашение журналистов для ознакомления с продуктом с тем, чтобы они написали о нем в своих изданиях;

) привлечение сотрудников для осуществления персональных продаж по телефону или непосредственно в офисе.

Реклама - наиболее значимый элемент коммуникационного комплекса. Она оказывает большое потенциальное влияние на все остальные элементы этого комплекса (может привлекать широкие массы людей) и является самой дорогой.

Играя главную роль во всей коммуникационной системе, реклама одновременно информирует о компании и ее продукте, убеждает потенциальных покупателей остановить свой выбор на данной компании и ее продукте, усиливает уверенность у существующих клиентов в своем выборе и т. д.

По мнению западных специалистов, от рекламы требуется выполнение следующих важных задач.

. Необходимо, чтобы потенциальному потребителю было понятно, что именно ему предлагается.

. Она должна обещать выгоду или решение проблемы.

. Она должна указывать на отличия продукта компании от продукта ее конкурентов.

. Она должна оказывать позитивное влияние на тех работников компании, которые должны проводить в жизнь обещания, данные клиентам.

. Она должна капитализироваться с помощью устного распространения.

Хотя такое отношение к месту продвижения в маркетинговом плане исходит из чрезмерно активного использования рекламы в прошлом как средства коммуникации, сейчас решающим фактором становится возросшая конкуренция, которая заставляет менеджеров по маркетингу точнее определяться в использовании всех доступных им коммуникационных методов.