Понятие стратегической альтернативы

Понятие стратегической альтернативы

Перед любой организацией возникают 4 основные стратегические альтернативы, хотя существует большое количество вариантов каждой из этих альтернатив.

1. Ограниченный рост. Стратегическую альтернативу, которую соблюдает большинство компаний, связывают с ограниченным ростом. Для стратегии ограниченного роста свойственно установление целей от достигнутого положения, измененных с учетом инфляции.
2. Рост. Стратегия роста реализовывается путем ежегодного существенного повышения краткосрочных и долгосрочных целей и показателей над уровнем показателей предшествующего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она используется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Разновидности роста: внутренний и внешний.

Внутренний рост может быть вызван за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост может возникать в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к объединению фирм в никак не связанных отраслях. В последние годы наиболее популярной формой роста является слияние корпораций.

1. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего стараются выбирать руководители и которую иногда называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.

Особенность стратегии: уровень принятых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для большого числа компаний сокращение может означать оптимальный путь рационализации и переориентации операций.

Факторы, оказывающие влияние на стратегический выбор:

• фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации, т. к. осуществление хорошей идеи в неподходящий момент не даст ожидаемых результатов;
• риск. Необходимо установить допустимый уровень риска в организации и строго придерживаться этой допустимой нормы и следить за ее отклонениями;
• реакция на собственника. Встречаются случаи, когда собственник компании оказывает влияние на решения наемного руководства при выборе определенной стратегической альтернативы;
• оценка стратегий, используемых компанией в прошлом. Очень часто возникают ситуации, когда руководство компании сознательно или бессознательно находится под влиянием стратегий, выбранных организацией в прошлом.

Варианты альтернативы сокращения.

5. Ликвидация.

6. Отсечение лишнего.

7. Сокращение и переориентация. Сокращение используют в основном тогда, когда показатели деятельности компании постоянно ухудшаются, в случае экономического спада.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив используют чаще всего крупные фирмы, ведущие активную деятельность в нескольких отраслях. Стратегия сочетания – это объединение любых из трех стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии: для эффективного выбора стратегии руководителю необходимо иметь концепцию будущего организации. Решение необходимо тщательно взвесить и оценить все достоинства и недостатки.

Рис. 12. Агрессивная позиция

 

Рис. 13. Конкурентная позиция

Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение организации.
Конкурентная позиция (рис. 13) - характерна для привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным окружением организации.
Рекомендуемые стратегии: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы реализации (продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности; 5) сокращение издержек; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.
Поведение организации - это линия "гибкого реагирования". Как правило, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.
3. Консервативная позиция (рис. 14) организации - характерна для стабильных, медленно растущих рынков.
Критический фактор - конкурентоспособность продукта.
Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей (cash flow); 4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.
При таких условиях поведение организации - это линия "поведения аналитика". Политика организации основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.
FS

 

ES

 

Рис. 14. Консервативная позиция

FS

 

V
lis

 

Рис. 15. Защитная позиция

Защитная позиция (рис. 15) - характерна для малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.
Критический фактор - конкурентоспособность организации в целом.
Рекомендуемые стратегии: 1) уход с рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.
Поведение организации - это поведение "защитника", стремление выделить узкую область своих интересов и защитить ее. Отсюда - концентрация ресурсов, централизация управления.
Таким образом, использование рассмотренной выше методики диагностики положения предприятия в рыночном пространстве дает ему возможность в рамках выбранной базовой стратегии уточнить ситуацию положения предприятия на рынке и его возможности.

Планирование и трудности в реализации стратегии предприятия.

Исследователи указывают на широко распространенное заблуждение относительно того, что разработка верной стратегии компании дает компании определенные конкурентные преимущества. На самом деле формулирование стратегии - это еще не залог успеха. В большинстве (порядка 70%) случаев проблемы возникают вследствие неправильной реализации.

Согласно американским исследованиям, обычно неудачи в реализации стратегии происходят в связи с некоторыми из следующих препятствий:

. Барьеры, связанные со стратегией. Стратегия является неработоспособной - только 40% руководителей среднего уровня и 5% рядового персонала понимают стратегию компании.

. Барьер, связанный с несовпадением целей. Только 50% высшего руководства и 20% руководителей среднего уровня имеют систему поощрений, которая напрямую связана со стратегическими средне- и долгосрочными целями.

. Управленческие барьеры. 85% руководства уделяют менее 1 часа в месяц обсуждению стратегии.

. Барьеры, связанные с ресурсами. 60% ресурсов компании не имеют непосредственной связи со стратегией.

Правомерно рассматривать стратегию в описанных ниже четырех ракурсах.

1. Ракурс обучаемости и роста. Как оценивать персонал и как улучшить техническую инфраструктуру компании, чтобы успешно реализовать стратегию? Достаточно ли мотивированы сотрудники компании и позволяют ли производственные условия произвести необходимые изменения?

2. Ракурс внутренних процессов. Какие процессы следует усовершенствовать для удовлетворения требований клиентов? Тысячи процессов совершаются каждый день, но не все они имеют отношение к стратегии. Для проектирования карт вкладов следует идентифицировать критические бизнес-процессы, которые оказывают устойчивое влияние на удовлетворенность клиентов и финансовые цели компании.

3. Ракурс клиентов. Каковы ожидания клиентов по отношению к компании, если стратегия благополучно реализована? Компании могут сами регулировать свою прибыльность, не считаясь с конкуренцией, только в том случае, если они тщательно прорабатывают свое рыночное предложение и согласовывают это с избранными клиентами и сегментами рынка (при этом рыночное предложение состоит из характеристик продукции и услуг, имиджа и взаимоотношений с клиентами). Стратегия, выбранная с точки зрения ракурса клиентов, обусловливает будущее финансовое состояние компании.

4. Финансовый ракурс. Какой финансовый результат может быть представлен акционерам, как только стратегия успешно реализована? Финансовые цели отображают долгосрочные цели компании в отношении прибыли на собственный акционерный капитал, рентабельности, роста объема продаж, увеличения производительности, сокращения затрат и управления риском. Цели с точки зрения других ракурсов в конечном счете сводятся к финансовому ракурсу. Это подтверждает мнение о том, что в долгосрочном плане все действия сфокусированы на наращивании добавленной стоимости компании.

Ответственные сотрудники используют карты вкладов для отслеживания реализации их целей и соответствующих инициатив и для проверки достижения заданных показателей. Цели, инициативы и показатели периодически подвергаются экспертизе и анализу. Результаты записываются в карты вкладов в виде словесной оценки. Соответствующий набор статусов показывает общее состояние. Разумная экспертиза делает оценки более эффективными, позволяет сразу обнаруживать недочеты в реализации стратегии.

Реальные собственники могут использовать причинно-следственные цепочки для оценки влияния негативных факторов на общую стратегию. Все участвующие сотрудники и подразделения связываются через систему обратной связи и могут обмениваться информацией о статусе и оценках. Эти оценки и комментарии могут быть напрямую вызваны из целей, инициатив и показателей карты вкладов. В отличие от обычной системы отчетности, система BSC дает пользователям доступ к интерпретации информации в ракурсе стратегии и персональной ответственности - с цифрами, фактами, оценками и комментариями. Каплан и Нортон называют этот процесс “обучение исполнителей стратегии”.

Многие компании, определяющие свою общую стратегию, выделяют центральную стратегию и ряд подстратегий. Как показывает опыт ведущих компаний, стратегии могут фокусироваться на таких объектах, как инновации, построение близких отношений с клиентами или операционные преимущества. Схематическое изображение общей стратегии бизнес-единицы, например, с одной центральной стратегией (слева) и двумя подстратегиями (в центре и справа), а также всех целей и их статуса выполнения и называется стратегической картой.

Выбирая стратегию из стратегической карты, можно ее проанализировать в интерактивном режиме с помощью компонента. Например, можно изобразить слева выбранную стратегию с целями, распределенными по четырем ракурсам. Они связаны друг с другом с помощью причинно-следственных цепочек. В центре и справа будут представлены заданные показатели с плановыми и фактическими значениями, а также указаны ответственные лица. Плановые значения чрезвычайно важны, так как они представляют количественное выражение целей для оценки их выполнения.анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге, позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации, они рассматриваются как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

На основании данной таблицы можно составить следующую матрицу SWOT-анализа, представленную в таблице 1
Таблица-схема 2 SWOT-анализ «Кафе Имбирь»

«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
- Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие денежных средств - Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки - Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка - Четкая стратегия позволит использовать все возможности	- Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии - Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов - Известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции - Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей
«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
- Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы - Снижение численности персонала приведет к увеличению нагрузки на оставшихся работников, что в свою очередь может отразиться на эффективности их труда - Сбои в работе с поставщиками могут привести к расширению контактов с другими поставщиками в данной отрасли и получению более выгодных предложений	- Появление новых конкурентов и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию - Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли - Рост темпов инфляции и скачки в курсах валют могут привести к банкротству компании

 

Миссия организации:

· Всегда предлагать широкий спектр продукции самого высокого качества

· Предоставлять профессионалов самого высокого уровня

· Использовать самые последние технические достижения

Стратегия организации направлена на повышение прибыли и расширение своей сферы деятельности.

Организация может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения. Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.

Цели и задачи организации сводятся к повышению конкурентоспособности при расширении своей сферы деятельности. Ниже представлено упрощённое дерево целей.
При расширении сферы деятельности необходимо улучшить маркетинговую работу в части связей с общественностью и рекламной кампании:

) размещение рекламного продукта в средствах массовой информации, например в прессе или на телевидении;

) осуществление мероприятий по продвижению продукта на рынках, таких, как продажа с помощью компьютера или участие в выставках;

) проведение паблисити продукта, например приглашение журналистов для ознакомления с продуктом с тем, чтобы они написали о нем в своих изданиях;

) привлечение сотрудников для осуществления персональных продаж по телефону или непосредственно в офисе.

Реклама - наиболее значимый элемент коммуникационного комплекса. Она оказывает большое потенциальное влияние на все остальные элементы этого комплекса (может привлекать широкие массы людей) и является самой дорогой.

Играя главную роль во всей коммуникационной системе, реклама одновременно информирует о компании и ее продукте, убеждает потенциальных покупателей остановить свой выбор на данной компании и ее продукте, усиливает уверенность у существующих клиентов в своем выборе и т. д.

По мнению западных специалистов, от рекламы требуется выполнение следующих важных задач.

. Необходимо, чтобы потенциальному потребителю было понятно, что именно ему предлагается.

. Она должна обещать выгоду или решение проблемы.

. Она должна указывать на отличия продукта компании от продукта ее конкурентов.

. Она должна оказывать позитивное влияние на тех работников компании, которые должны проводить в жизнь обещания, данные клиентам.

. Она должна капитализироваться с помощью устного распространения.

Хотя такое отношение к месту продвижения в маркетинговом плане исходит из чрезмерно активного использования рекламы в прошлом как средства коммуникации, сейчас решающим фактором становится возросшая конкуренция, которая заставляет менеджеров по маркетингу точнее определяться в использовании всех доступных им коммуникационных методов.

Система показателей ОТУП

Показатели ОТУП целесообразно подразделять на комплексный (нулевой уровень дерева показателей), обобщающие (первый уровень) и частные (второй уровень), рис 2.

Рис 2 Дерево показателей ОТУП

По комплексному показателю судят об эффективности работы коллектива в ориентации на будущее, на стратегические цели. Если стратегические цели будут отвечать имиджу, организационно-технической политике фирмы, то и тактические цели, тем более, будут отвечать требованиям "входа" системы, требованиям конкретного рынка

Для оценки ОТУП при анализе используются как частные так и обобщающие показатели. Обобщающие показатели организационного и технического уровней производства определяются как функции от частных показателей:

Частные показатели () определяются по одной из формул:

 

1.
(1)

2.
(2)

- нормативные значения факторов, определяющих ОТУП.

- фактическое значение факторов.

Формулу (1)рекомендуется использовать в том случае, когда превышение фактического значения над нормативным оказывает положительное влияние на ОТУП. Формулой (2) рекомендуется пользоваться в обратном случае.

Интегральный коэффициент – показатель организационно – технического уровня определяется путем осуществления двух расчетных операций. При первой из них определяется отдельно показатель технического и организационного уровней по формулам:

(3) (3.1)

или

(4) (4.1)

где а – коэффициенты значимости і-го фактора определенной n совокупности, которые отобраны для определения соответственно организационного и технического уровня производства;

n – количество показателей в группе;

К факторам, влияющим на технический уровень производства, относят следующие:

 

1.
уровень механизации и автоматизации производства (отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих);

2.
уровень прогрессивности технологических процессов (отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками);

3.
средний возраст технологических процессов;

4.
средний возраст технологического оборудования;

5.
фондовооруженность труда работников фирмы (отношение стоимости активной части основных производственных фондов к численности всех работников фирмы).

К факторам, влияющим на организационный уровень производства, относят следующие:

 

1.
уровень специализации производства (отношение, например, стоимости годового объема профильной продукции к общему объему продукции, произведенной за тот же период);

2.
уровень кооперирования производства (отношение годового объема продукции, произведенной за тот же период);

3.
коэффициент сменности работы технологического оборудования;

4.
укомплектованность штатного расписания фирмы, %;

5.
удельный вес основных производственных рабочих в численности работников фирмы, %;

6.
показатель текучести кадров за год, %;

7.
потери рабочего времени, %;

8.
коэффициент (показатель) частоты травматизма (по стат-отчетности);

9.
коэффициент (показатель) пропорциональности частичных производственных процессов по мощности;

10.
коэффициент непрерывности производственных процессов;

11.
коэффициент параллельности производственных процессов;

12.
коэффициент прямоточности производственных процессов;

13.
коэффициент ритмичности производственных процессов

Коэффициент сменности работы технологического оборудования можно рассчитать по формуле:

(5)

где nр - количество единиц технологического оборудования, стоящего в резерве и ремонте;

n1 - количество единиц оборудования, работающего в одну смену; n2 - то же, в две смены;

n3 - то же, в три смены.

Важнейшим направлением повышения организационного уровня производства является совершенствование организационных процессов, которые бывают управленческими и производственными

Производственный процесс представляет собой комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление товара заданного качества, количества, ассортимента и в установленные сроки. Каждый производственный процесс состоит из множества частичных процессов. Все частичные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Группировка ЭП

Структура экономических показателей носит весьма разветвленный характер, показатели разделяются на группы по ряду признаков.

В соответствии с делением экономической науки на макроэкономику и микроэкономику принято выделять обобщенные макроэкономические показатели, характеризующие экономику в целом и ее крупные части, сферы, и микроэкономические показатели, относящиеся в основном к экономике компаний, корпораций, предприятий, фирм.

В структуре экономических показателей различают абсолютные, называемые также количественными, объемными, и относительные, называемые также качественными. Абсолютные, объемные показатели (в экономике в отличие от физики объемными называют любые показатели, характеризующие количество товаров, продукции, денег) выражены в натуральных или денежных единицах, таких, как штуки, вес, длина, объем, рубли, доллары. Относительные показатели представляют отношение двух показателей одинаковой или разной размерности. В первом случае это безразмерные показатели, характеризующие обычно темп изменения экономической величины или соотношения, пропорции однородных экономических величин, получаемые в результате их сравнения, измеряемые в долевом исчислении либо в процентах. Во втором случае это размерные показатели, характеризующие скорость изменения величины во времени, эффективность использования ресурсов, чувствительность величины по отношению к фактору, обусловившему ее изменение. Например, показатель эффективности автомобильного двигателя может быть измерен массой расходуемого бензина на один километр пути, а показатель отдачи капиталовложений — количеством выпускаемой продукции, приходящимся на один рубль вложений капитала.

В совокупности относительных экономических показателей, характеризующих динамику экономических процессов, изменение объемных показателей, различают показатели роста (скорости роста) и прироста (приростные).

Показатели роста (скорости роста) представляют отношение количества экономического продукта, произведенного или потребленного в данном периоде, к количеству, произведенному или потребленному в предыдущем периоде. Чаще всего рассматриваются годовой, квартальный, месячный период или просто фиксированные конечные и начальные даты. Если в течение изучаемого отрезка времени объем продукта не изменился, то показатель роста (темп роста) равен единице или 100 %; если объем увеличился, то показатель роста превышает 100 %, а если уменьшился — то он ниже 100 %.

Показатели роста характеризуют изменение состояния экономики, и потому их правомерно называть также показателями состояния или изменения экономики. Часто используемую в статистике группу таких относительных показателей образуют индексные показатели или просто индексы. Индекс представляет отношение показателя в данный, интересующий нас момент к его базисному значению, зафиксированному в соответствующем времени, принятом за базис. Индексы характеризуют относительное значение показателя в сравнении с отправным, базисным и тем самым показывают, как изменилась величина показателя за определенный период времени (от базисного до нынешнего). Широко распространены индексы цен, доходов, уровня жизни.

Показатели прироста, или приростные показатели, представляют отношение приращения (увеличения или уменьшения) количества произведенного, проданного, потребленного продукта в данном периоде к количеству произведенного, проданного, потребленного продукта в предыдущем, базисном периоде. Если в течение изучаемого отрезка времени, скажем, за последний год объем продукции не изменился, то показатель прироста за этот год равен нулю; если объем увеличился — то показатель прироста положителен, если уменьшился — то показатель прироста отрицателен. Приростные показатели по аналогии с показателями роста измеряются в долях или в процентном выражении. Исходя из физических аналогий показатели прироста могут быть названы показателями «экономического ускорения».

Экономические показатели делятся на ряд групп в зависимости от того, каким образом они определяются, как находятся их числовые значения и в каких целях, для решения каких задач используются показатели.

Значения расчетных, расчетно-аналитических показателей устанавливаются посредством расчетов на основе математических зависимостей, экономико-математических моделей с использованием определенных методов. Расчетно-аналитические показатели широко используются в качестве исходных при определении прогнозных и плановых показателей, а также показателей социально-экономических программ.

Значения отчетных, отчетно-статистических, статистических показателей устанавливаются на основе бухгалтерской отчетности предприятий, организаций, сбора и обработки статистической информации, выборочных опросов, наблюдений.

Нормативными принято называть показатели, устанавливаемые обычно органами управления или сложившиеся в практике хозяйствования и выражающие нормы затрат ресурсов (сырья, энергии, материалов, труда, денег) на производство единицы продукции, выполнение работы, потребление (нормы потребления). Показатели в виде норм и нормативов (универсальных норм) отражают также принятые, заданные соотношения, пропорции, такие, например, как норма накопления, сбережений, прибыли, оплаты труда, налогообложения.

В экономике находят применение также научно-технические показатели, характеризующие достижения науки, техники, технологии.

В зависимости от областей, сфер экономики, типа экономических процессов, характеризуемых теми или иными экономическими показателями, принято выделять такие группы, виды, как показатели потребностей, ресурсного обеспечения, производства, распределения, обмена, потребления, затрат, эффективности, запасов, устойчивости, надежности, риска, цен, спроса, предложения, доходов, расходов, уровня жизни, и многие другие;

Из единичных, индивидуальных, однородных показателей, относящихся к первичным ячейкам, звеньям, самым небольшим элементам экономики, формируются групповые, сводные, агрегированные показатели, характеризующие экономические объекты и процессы в более крупном масштабе, охватывающем целый регион (региональные показатели), отрасль (отраслевые показатели), хозяйство страны в целом (народнохозяйственные, общеэкономические показатели), мировое хозяйство (общемировые показатели).

Наряду со сводными, обобщенными показателями и даже в качестве их в экономике широко используются средние показатели в виде среднего значения обширной совокупности величин. Важно знать, что средний экономический показатель вовсе не обязательно является средним арифметическим из группы однородных показателей, как иногда полагают люди, малознакомые с экономикой, а также с экономической и математической статистикой. Более представительными считаются средневзвешенные показатели. Если, например, «n» человек получают годовой доход А, «m» человек — доход В и «p» человек — доход С, то средний доход D вычисляется не как 1/3 (A + B + C), а по формуле:

D = (nA + mB + pC) / (n + m + p)

которая дает гораздо более представительные результаты.

Состав экономических показателей постоянно дополняется и обновляется, совершенствуются и методы их определения. Наиболее широко экономические показатели используются в анализе, прогнозировании, планировании, управлении. Успех управления экономикой, экономическими объектами и процессами существенным образом зависит от круга используемых показателей, степени полноты, которой они характеризуют управляемые объекты и процессы, от того, насколько точно и корректно эти показатели определены и проработаны экономической наукой.

Стратегии установления цен.

Политика цен предприятия является основой для разработки его стратегии ценообразования. Ценовые стратегии являются частью общей стратегии развития предприятия.

Стратегия ценообразования – это набор практических факторов и методов, которых целесообразно придерживаться при установлении рыночных цен на конкретные виды продукции, выпускаемые предприятием.

Основными видами ценовых стратегий являются:

Стратегия высоких цен

Цель данной стратегии – получение сверхприбыли путем «снятия сливок» с тех покупателей, для которых новый товар имеет большую ценность и которые готовы заплатить за приобретаемое изделие больше нормальной рыночной цены. Стратегия высоких цен применяется тогда, когда фирма убеждена, что имеется круг покупателей, которые предъявят спрос на дорогой товар. Это применимо, во-первых, к новым, впервые появляющимся на рынке товарам, защищенным патентом, и не имеющим аналогов, то есть к товарам, которые находятся на начальной стадии «жизненного цикла».

Во-вторых, к товарам, ориентированным на богатых покупателей, которых интересует качество, уникальность товара, то есть на такой сегмент рынка, где спрос не зависит от динамики цен.

В-третьих, к новым товарам, по которым у фирмы нет перспективы долгосрочного массового сбыта, в том числе и по причине отсутствия необходимых мощностей.

Стратегия высоких цен оправдана в случаях, когда существует гарантия отсутствия в ближайшее время заметной конкуренции на рынке, когда для конкурентов слишком высокими являются издержки освоения нового рынка (реклама и другие средства для выхода на рынок), когда для производства нового изделия исходное сырье, материалы, комплектующие имеются в ограниченном количестве, когда трудным оказывается сбыт новых товаров (склады заполнены, посредники неохотно заключают сделки на приобретение новых товаров и т. д.). Устанавливая высокие цены на такого рода изделия, предприятие-изготовитель, в сущности, пользуется своей монополией (как правило, временной) на них.

Ценовая политика в период применения высоких цен – максимизировать прибыль до тех пор, пока рынок новых товаров не стал объектом конкуренции.

Стратегия высоких цен используется фирмой также с целью апробации своего товара, его цены, постепенного приближения к приемлемому уровню цены.

2. Стратегия средних цен (нейтральное ценообразование)

 

Применима на всех фазах жизненного цикла, кроме упадка, и наиболее типична для большинства фирм, рассматривающих получение прибыли как долгосрочную политику. Многие фирмы считают такую стратегию наиболее справедливой, поскольку она исключает «войны цен», не приводит к появлению новых конкурентов, не позволяет фирмам наживаться за счет покупателей, дает возможность получать справедливую прибыль на вложенный капитал. Зарубежные крупные и сверхкрупные корпорации в большинстве случаев довольствуются 8-10% к акционерному капиталу.

3. Стратегия низких цен (стратегия ценового прорыва)

Стратегия может быть применена на любой фазе жизненного цикла. Особенно эффективна при высокой эластичности спроса по цене. Применяется в следующих случаях:

• с целью проникновения на рынок, увеличения доли рынка своего товара (политика вытеснения, политика недопущения). Такой вариант целесообразен, если затраты в расчете на единицу продукции быстро сокращаются с ростом объема продаж. Низкие цены не стимулируют конкурентов создавать подобный товар, так как в такой ситуации они дают низкую прибыль;

• с целью дозагрузки производственных мощностей;

• для избежания банкротства.

Стратегия низких цен преследует цель получения долговременных, а не «быстрых» прибылей.

Стратегия целевых цен

При данной стратегии как бы ни менялись цены, объемы продаж, масса прибыли должна быть постоянной, то есть прибыль является целевой величиной. Применяется в основном крупными корпорациями.

Стратегия льготных цен

Ее цель – увеличение объема продаж. Используется в конце жизненного цикла изделия и проявляется в применении различных скидок.

6. Стратегия «связанного» ценообразования

При использовании данной стратегии при установлении цены ориентируются на так называемую цену потребления, равную сумме цены товара и расходов по его эксплуатации.

Цена проникновения на рынок

Цена проникновения на рынок – 1) низкая цена товара или услуг, предназначенная для массированного захвата рынка; 2) цена, по которой данный товар заведомо получит, найдет спрос на данном рынке.

Отдельно на листике

Из УЧР

106. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффекти