Выбор стратегической альтернативы. Критерии выбора альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегий должна затрагивать все уровни управления организацией, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование ин- тересов всех участников выработки стратегии. Существенно, что групповое обсуждение позволяет рассмотреть наибольшее число альтернатив. В реальной практике обычно имеет место групповое обсуждение всех возможных стратегических альтернатив и единоличное принятие окончательного решения.
Основными критериями выбора стратегических альтернатив являются следующие:
а) реакция на возможности/угрозы внешней среды;
б) получение конкурентных преимуществ:
использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов;
нейтрализация слабых сторон фирмы и сильных сторон конкурентов;
в) соответствие целям организации:
достижение заданных долгосрочных показателей;
совместимость целей с миссией;
г) выполнимость стратегии:
достаточность наличных ресурсов;
совместимость стратегии с внутренней организацией;
д) учет взаимосвязей с другими стратегиями организации:
достижение портфельного баланса;
констатация выполнимости стратегии;
использование эффекта синергизма.
Практика стратегического менеджмента выработала ряд процедур формализованного анализа рыночной ситуации и возможностей фирмы.
Одним из интересных инструментов диагностики положения фирмы в рыночном пространстве является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство): Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий) [94].
Конкурентное преимущество фирмы характеризуется в методике следующими показателями:
доля рынка - это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента;
качество продукта - относительная экспертная оценка качества продукта в сравнении с продукцией конкурентов;
стадии жизненного цикла продукта - понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения). В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0.6, что дает возможность более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении;
цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла);
приверженность потребителей - характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных средств и способов и речь идет в данном случае о конечном результате);
технологическое ноу-хау - характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной организации;
степень вертикальной интеграции - под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках единой организации звеньев одной и той же производственной цепи;
использование производственных мощностей у конкурентов - характеризуется уровнем использования производственных мощностей и загрузки оборудования.
Принципиально важное значение имеет оценка финансового состояния организации. Его можно охарактеризовать следующими показателями:

отдача на вложение (ROI) - стандартная финансовая характеристика, исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному);
финансовый рычаг - измеряется отношением собственных и заемных средств;
ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей и абсолютной ликвидности (авторы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне так же, как и в случае с финансовым рычагом);
степень удовлетворения потребностей в капитале - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале, может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому;
поток платежей в пользу организации - имеются в виду реальные перечисления средств;
простота выхода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием организации;
рискованность бизнеса - оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска и деятельности организации;
оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности организации.
Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие:
потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов;
потенциальная прибыльность - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли;
финансовая стабильность - имеются в виду условия функционирования средней, типичной организации данной отрасли;
технологическое ноу-хау - качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли;
использование ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями);
капиталоемкость отрасли;
легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа;
производительность и использование мощностей - отдача производственных факторов.
Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие:
технологические изменения - качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений;
темпы инфляции;
вариация спроса - характеристика стабильности спроса;
разброс цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции;
барьеры (ограничения) для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим организациям;
давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли;
эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.
В основе методики SPACE лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество организации - СА, ее финансовое положение - FS, привлекательность отрасли - IS и стабильность экономической среды - ES.
На основе анализа перечисленных факторов полученные данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать выводы относительно выбора стратегической альтернативы.
Агрессивная позиция (рис. 12) - характерна для привлекательных отраслей, со стабильным окружением организации. Анализируемая организация обладает несомненным конкурентным преимуществом и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.
Рекомендуемые стратегии: 1) поиск кандидатов на поглощение в собственной или смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.
В этом случае поведение организации - это поведение "разведчика": стремление исследовать как можно больше альтернатив; нежесткий, децентрализованный контроль; не всегда полное использование ресурсов.

 

 

Рис. 12. Агрессивная позиция

 

Рис. 13. Конкурентная позиция

Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение организации.
Конкурентная позиция (рис. 13) - характерна для привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным окружением организации.
Рекомендуемые стратегии: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы реализации (продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности; 5) сокращение издержек; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.
Поведение организации - это линия "гибкого реагирования". Как правило, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.
3. Консервативная позиция (рис. 14) организации - характерна для стабильных, медленно растущих рынков.
Критический фактор - конкурентоспособность продукта.
Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей (cash flow); 4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.
При таких условиях поведение организации - это линия "поведения аналитика". Политика организации основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.
FS

 

ES

 

Рис. 14. Консервативная позиция

FS

 

V
lis

 

Рис. 15. Защитная позиция

Защитная позиция (рис. 15) - характерна для малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.
Критический фактор - конкурентоспособность организации в целом.
Рекомендуемые стратегии: 1) уход с рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.
Поведение организации - это поведение "защитника", стремление выделить узкую область своих интересов и защитить ее. Отсюда - концентрация ресурсов, централизация управления.
Таким образом, использование рассмотренной выше методики диагностики положения предприятия в рыночном пространстве дает ему возможность в рамках выбранной базовой стратегии уточнить ситуацию положения предприятия на рынке и его возможности.