Тема 4. Формування витрат за місцями і центрами відповідальності



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Тема 4. Формування витрат за місцями і центрами відповідальності



Результатом вивчення теми має стати розуміння понять «місце витрат», «центру відповідальності», усвідомлення мети і принципів організації управління витратами за центрами відповідальності, оволодіння методичними основами планування витрат підрозділів підприємства, прийомами розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів між основними підрозділами за складання кошторисів і визначення собівартості продукції.

 

1. Місця витрат і центри відповідальності.

Поняття «місця витрат». Ієрархічна структура місць витрат на підприємстві. Центри відповідальності за витрати (центри витрат) і центри прибутку. Мета диференціації витрат за місцями їх формування і центрами відповідальності: контроль витрат, персоніфікація відповідальності за їх рівень, підвищення точності обчислення витрат за їх носіями. Вимоги до організації центрів відповідальності: гомогенність результатів, можливість однозначного обчислення витрат, наявність персональної відповідальності за регульовані витрати. Функціональний і територіальний критерії організації центрів відповідальності.

2. Кошториси підрозділів. Склад витрат в місцях їх формування різного ієрархічного рівня.

Прямі та загальні, регульовані та нерегульовані витрати підрозділів. Методика складання кошторисів підрозділів різного функціонального призначення: основних (дільниць, цехів), допоміжних, обслуговуючих. Особливості кошторисів виробничих підрозділів за напівфабрикатного і безнапівфабрикатного методів обчислення витрат. Ціни на продукцію і послуги внутрішньокоопераційних підрозділів, їх різновиди та умови застосування. Гнучкі кошториси підрозділів.

3. Розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів за складання кошторисів.

Взаємозв’язок підрозділів підприємства. Особливості діяльності допоміжних і обслуговуючих підрозділів, система їх зв’язків у формі надання взаємних послуг. Проблема розподілу витрат допоміжних і обслуговуючих підрозділів між підрозділами основного виробництва. Методи розподілу витрат: методи прямого, повторного розподілу, метод системи рівнянь. Особливості та сфера застосування окремих методів розподілу витрат допоміжних і обслуговуючих підрозділів

1. Місця витрат і центри відповідальності.

Концепцію центрів відповідальності, на якій базується сучасний підхід до організації управління витратами на підприємстві, вперше було сформульовано Джоном А. Хігінсом. На початку
50-х років ХХ ст. вона поширюється в США, а згодом і в інших країнах.
Поява концепції центрів відповідальності в цілому пов’язана з потребою ефективнішого управління підприємством в умовах ринкової економіки, а конкретніше — з потребою посилення контролю за використанням ресурсів. У подальшому ідеї концепції центрів відповідальності розвиваються і знаходять своє втілення в методах ТГМ (тариф—година—машина), «SIT» (System-in-time, тобто вчасно). Результати досліджень психологічних аспектів поведінки людини приводять до того, що з часом значний акцент за побудови управління за центрами відповідальності починають робити на формуванні механізму самоконтролю працівників підприємства (керівників, спеціалістів, робітників) під час здійснення ними своїх обов’язків.
Не залишаються осторонь від зазначеної проблеми й вітчизняні вчені. Вони пропонують ідею обліку витрат за окремими виробничими дільницями. Наприкінці 1940-х років на багатьох підприємствах започатковують практику відкриття особових рахунків економії — провісників центрів відповідальності. А на початку 70-х років В. Б. Івашкевич формулює принципи обліку витрат за центрами відповідальності.
За сучасним тлумаченням центром відповідальності є сегмент діяльності підприємства, який очолює певна особа, що несе персональну відповідальність за встановлені показники роботи за даним сегментом.
Формування центрів відповідальності можна розглядати за ознаками обсягу повноважень і відповідальності, за функціональною та територіальною ознаками.
За першою ознакою серед центрів відповідальності звичайно виділяють:

  • центри витрат (контролюються лише витрати);
  • центри прибутку (керівник центру відповідає за доходи і витрати);
  • центри інвестицій (керівник центру відповідає за витрати, надходження та інвестиції).

Функціональний і територіальний аспекти побудови центрів відповідальності унаочнює рис. 3.1.


Рис. 3.1. Функціональний і територіальний аспекти
формування центрів відповідальності
Створення центрів витрат за побудови управління витратами на підприємстві на засадах персональної відповідальності здійснюється за відповідними місцями витрат, тобто за сегментами їх формування. Первинним місцем витрат є робоче місце. Як місце витрат може розглядатися й сукупність організаційно поєднаних робочих місць (дільниці, відділення тощо). Отже, центри відповідальності за витрати (центри витрат) — це місце витрат або організаційна єдність декількох місць, за якими контролюються витрати і встановлено персональну відповідальність за їх рівень.

Система управління витратами за центрами відповідальності дає змогу:

  • скористатися всіма вигодами децентралізованого управління об’єктом (вивільнення вищого керівництва, що дає йому можливість зосереджуватися на глобальних питаннях; прийняття компетентніших рішень, оскільки управлінці на місцях більш інформовані, часто краще розуміють проблему; можливість оперативно, а отже, й своєчасно приймати рішення на відповідних рівнях управління; посилення мотивації та управлінський розвиток керівників середньої і нижньої ланок);
  • зробити контроль дієвішим завдяки персоніфікації відповідальності;
  • підвищити точність обчислення витрат за носіями.

Формування центрів відповідальності (за витрати) має здійснюватись із дотриманням таких вимог:

  • порівнянність планових і звітних результатів виконання роботи за певний період;
  • однозначне обчислення планових і фактичних витрат за розрахунковий період на основі обґрунтованих методик і раціональної системи обліку;
  • чітке визначення меж повноважень і відповідальності керівника центру відповідальності. Керівник може відповідати лише за ті витрати, на які він може впливати (які для нього є регульованими);
  • персоніфікація документації внутрішньої звітності;
  • участь керівників центрів відповідальності у складанні планів (кошторисів).

Досить докладно питання концепції управління підприємством за центрами відповідальності висвітлено у [1, розд. 2.3, гл. 8], а також у [2, розд. 2.3, 9.4].

2. Кошториси підрозділів. Склад витрат в місцях їх формування різного ієрархічного рівня.

Функція планування у разі формування витрат за місцями і центрами відповідальності реалізується у формі складання кошторисів відповідних сегментів діяльності (структурних одиниць) підприємства. Серед функцій, виконуваних кошторисами, слід виокремити організуючу, контрольну та стимулювальну.
Фіксуючи режим виконання робіт і необхідний для них рівень витрат, кошториси задають «траєкторію» функціонування підрозділу, показників якої має дотримуватися відповідальна особа. Кошториси дають змогу здійснювати контроль діяльності підрозділів, забезпечувати планову дисципліну. Оскільки кошторис є основою для оцінювання виконання плану підрозділом, він також стимулює відповідального виконавця до належного виконання кошторису, пошуку шляхів зниження рівня витрат.
Важливе значення за формування кошторисів має поділ витрат підрозділів на прямі та непрямі. Об’єктом формування прямих витрат є певний вид продукції, а непрямих — сам підрозділ (центр відповідальності).
Склад витрат підрозділу (центру відповідальності) залежить від особливостей його діяльності та його місця у структурі підприємства.
Для підрозділів, що випускають готову продукцію на ринок, склад витрат є найповнішим і наближується до складу витрат підприємства загалом. Для підрозділів, наприклад, рівня цеху він визначається цеховими прямими і непрямими витратами. Для виробничих дільниць і бригад плануються окремі елементи витрат (матеріали, енергія, витрати на інструмент тощо).
Кошториси витрат підрозділів розробляються на основі їх виробничих програм, норм витрат ресурсів. Варто наголосити, що за умов нестабільної виробничо-збутової діяльності підприємства для виробничих підрозділів основного виробництва доцільно встановлювати кошториси витрат на виконання окремих замовлень (угод), а нормативи витрат — на одиницю обсягу виробництва продукції (робіт, послуг). Діяльність виробничих допоміжних підрозділів має комплексний характер, складніший ніж для основних підрозділів. Іноді він є настільки складним, що скласти загальний кошторис для цих підрозділів практично неможливо. У таких випадках уважають за доцільне обчислювати витрати за кожним видом діяльності, на основі визначення нормативів витрат на виконання окремих робіт (замовлень).
Загальну схему складання кошторису витрат підрозділу підприємства (цеху) наведено на рис. 3.2.
Ця спрощена схема не показує взаємозв’язки між підрозділами в процесі розроблення кошторису. Для основних виробничих підрозділів проявом таких зв’язків є напівфабрикатний або безнапівфабрикатний метод формування їх витрат.

Рис. 3.2. Складання кошторису витрат підрозділу
підприємства (цеху)

 

3. Розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів за складання кошторисів.

Планування діяльності допоміжних підрозділів відбувається на основі програми діяльності тих підрозділів основного виробництва, роботу яких вони забезпечують. При цьому вартість продукції і послуг допоміжних підрозділів завжди включається до витрат основних підрозділів у складі непрямих витрат.
Визначення собівартості продукції підприємства потребує точного обчислення всіх витрат, пов’язаних з її виробництвом. При цьому непрямі витрати, які виникають у підрозділах основ­ного виробництва, з допомогою обґрунтованого методу розподілу можуть бути відразу віднесені на окремі вироби. Складніше врахувати у собівартості продукції підприємства витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв. Вагома частка їх продукції, робіт і послуг може спрямовуватися на задоволення виробничих потреб цих підрозділів. Віднесення тих витрат допоміжних і обслуговуючих підрозділів, які пов’язані з наданням ними взаємних послуг, на підрозділи основного виробництва здійснюється опосередковано, з виконанням операції перерозподілу цих витрат між відповідними підрозділами допоміжного та обслуговуючого виробництв. Розподіл витрат окремого допоміжного чи обслуговуючого підрозділу за складання кошторисів підрозділів основного виробництва і визначення собівартості продукції унаочнює рис. 3.3.
Розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів між відповідними іншими виробничими підрозділами здійснюється виходячи з обсягів наданих ними послуг з допомогою трьох основних методів:

  • методу прямого розподілу;
  • методу взаємних послуг (інша назва — метод повторного розподілу);
  • методу системи рівнянь.


Рис. 3.3. Схема руху витрат допоміжного чи обслуговуючого підрозділу за складання кошторисів підрозділів основного виробництва
та визначення собівартості продукції підприємства
Для з’ясування змісту цих методів розглянемо такий приклад.
Нехай підприємство має два основні виробничі підрозділи і два підрозділи допоміжного та обслуговуючого виробництв. Їх витрати за квартал (без урахування витрат підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництва у кошторисах основних виробничих структурних одиниць) становлять:

    • основні виробничі підрозділи 1 і 2 (В1 і В2) — відповідно 120 000 грн і 80 000 грн;
    • підрозділи 1 і 2 (Д1 і Д2) допоміжного та обслуговуючого виробництв — відповідно 20 000 грн і 10 000 грн

· Витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв розподіляються пропорційно обсягам наданих послуг. Їх частки наведено у таблиці 3.1.
Таблиця 3.1
ВИХІДНІ ДАНІ ДЛЯ ОБЧИСЛЕННЯ ВИТРАТ ОСНОВНИХ
ВИРОБНИЧИХ ПІДРОЗДІЛІВ ЗА ПОСЛУГАМИ ПІДРОЗДІЛІВ
ДОПОМІЖНОГО І ОБСЛУГОВУЮЧОГО ВИРОБНИЦТВ, %

Постачальник послуг Споживачі послуг
Основні виробничі підрозділи Підрозділи допоміжного та обслуговуючого виробництв
В1 В2 Д1 Д2
Д1
Д2

· Необхідно обчислити витрати основних виробничих підрозділів з урахуванням послуг структурних одиниць допоміжного та обслуговуючого виробництв з допомогою методів прямого розподілу, повторного розподілу і системи рівнянь.
Метод прямого розподілу. За цим методом усі витрати підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв відразу відносять на основні виробничі підрозділи без урахування взаємних послуг між підрозділами допоміжного та обслуговуючого виробництв.
Для розглядуваного прикладу результати використання методу прямого розподілу наведено в табл. 3.2.
У дужках наведено розрахунок витрат основних виробничих підрозділів за послуги відповідних підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв. При цьому бази розподілу беруться за обсягами послуг, наданих такими підрозділами лише основним структурним одиницям (70 % і 80 % для розподілу витрат підрозділів Д1 і Д2 відповідно).
Метод прямого розподілу простий і зручний у використанні, але сфера його застосування обмежується випадками, коли взаємні послуги підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв мають відносно незначний обсяг.
Метод взаємних послуг. За такого методу витрати кожного допоміжного та обслуговуючого підрозділу розподіляються поетапно між відповідними основними, допоміжними та обслуговуючими структурними одиницями. Процес розподілу триває, доки величини витрат, віднесених на підрозділи обслуговуючого та допоміжного виробництв, стають настільки малими, що їх подальший перерозподіл недоцільний. Коли такий момент настає, зазначені суми витрат відносять на основні виробничі підрозділи прямо, без розподілу на підрозділи допоміжного та обслуговуючого виробництв, і процес розподілу на цьому закінчується. Для розглядуваного прикладу результати розподілу витрат за методом взаємних послуг наведено в табл. 3.3.

· Таблиця 3.2
ПРЯМИЙ РОЗПОДІЛ ВИТРАТ ПІДРОЗДІЛІВ ДОПОМІЖНОГО
ТА ОБСЛУГОВУЮЧОГО ВИРОБНИЦТВ, грн

Показник Підрозділ
В1 В2 Д1 Д2
Початкові витрати 120 000 80 000 20 000 10 000
Розподіл витрат підрозділів допо­міжного та обслуговуючого виробництв:        
Д1 8571 11 429
Д2 6250 3750
Усього витрат за підрозділом 134 821 95 179

· Як і у табл. 3.2, у дужках наведено розрахунок витрат підрозділів за послуги відповідних структурних одиниць допоміжного та обслуговуючого виробництв. На кінцевому етапі (у розглядуваному прикладі їх три) витрати розподіляють тільки на основні виробничі підрозділи.

 

·

· Таблиця 3.3
РОЗПОДІЛ ВИТРАТ ПІДРОЗДІЛІВ ДОПОМІЖНОГО
ТА ОБСЛУГОВУЮЧОГО ВИРОБНИЦТВ
ЗА МЕТОДОМ ВЗАЄМНИХ ПОСЛУГ, грн

Показник Підрозділ  
В1 В2 Д1 Д2  
  Початкові витрати 120 000 80 000 20 000 10 000
  Розподіл витрат підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв        
  I етап Д1 6000 (20 000 ? 0,3) 8000 (20 000 ? 0,4) 6000 (20 000 ? 0,3)
  Д2 5000 (10 000 ? 0,5) 3000 (10 000 ? 0,3) 2000 (10 000?0,2)
  II етап Д1 600 (2 000 ? 0,3) 800 (2 000 ? 0,4) 600 (2 000 ? 0,3)
  Д2 3000 (6 000?0,5) 1800 (6 000 ? 0,3) 1 200 (6 000 ? 0,2)
  III етап Д1 514 686
  Д2 375 225
  Всього витрат за підрозділом 135 489 94 511
                     

Метод взаємних послуг точніший за метод прямого розподілу, проте більш трудомісткий. Його застосовують тоді, коли взаємні послуги підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництв не можна ігнорувати.
Метод системи рівнянь. Цей метод по суті повторює попередній, але базується на іншому обчислювальному апараті, який пов’язаний з положеннями математичної теорії рядів.
Сукупні витрати, списувані на допоміжний чи обслуговуючий підрозділ за складання кошторисів структурних одиниць основного виробництва, складаються з витрат, які безпосередньо виникають в даному підрозділі під час його роботи, та витрат за послуги інших допоміжних чи обслуговуючих підрозділів, розподілених на цей підрозділ (див. схему руху витрат, рис. 3.2). При цьому процес перерозподілу витрат між допоміжними та обслуговуючими підрозділами за взаємні послуги ідеально уявляється як нескінченний. Це дає можливість утворити за послідовностями величин витрат, які за зазначеного процесу відносяться на даний допоміжний чи обслуговуючий підрозділ, так званий нескінченний числовий ряд. Якщо проаналізувати характеристики цього ряду, то виявиться, що він є збіжним із скінченною сумою, тобто границя його часткових сум — скінченне число. Отже, є можливість уважати, що існують якісь скінченні суми витрат, які списуються на допоміжні та обслуговуючі підрозділи за здійснення всіх етапів перерозподілу витрат з надання ними взаємних послуг.
На підставі викладених закономірностей складається спеціальна система рівнянь, яка дає змогу знайти величини сукупних витрат, які списуються на той чи інший допоміжний чи обслуговуючий підрозділ за складання кошторисів структурних одиниць основного виробництва. Коли вказані суми витрат визначено, їх відносять на підрозділи основного виробництва відповідно до обсягів послуг, наданих цим підрозділам.
Для розглядуваного прикладу позначимо через С1 та С2 сукупні витрати відповідно за структурними одиницями Д1 і Д2. Тоді можемо записати такі дві рівності:

Розв’язавши систему цих рівнянь, отримаємо:

Залишається розподілити визначені суми безпосередньо на основні виробничі підрозділи за встановленими для них пропорціями. В результаті сукупні витрати для основних структурних одиниць становитимуть:

  • для підрозділу В1: 120 000 + 23 404 ? 0,3 + 17 021 ? 0,5 =
    = 135 532 (грн);
  • для підрозділу В2: 80 000 + 23 404 ? 0,4 + 17 021 ? 0,3 =
    = 94 468 (грн).

Метод системи рівнянь поєднує в собі переваги точності
обчислень і відносну простоту.
Процес формування витрат підприємства та його підрозділів (центрів відповідальності) комплексно і докладно розглянуто у [4, розд. 6].
До питань, які постають за децентралізації структури управління на підприємстві і практичної реалізації на ньому концепції центрів відповідальності, належить й питання внутрішнього (трансфертного) ціноутворення.
Внутрішньою (трансфертною) ціною є ціна, за якою продукція (робота, послуги) одного центру відповідальності (підрозділу) підприємства передається іншому. Внутрішні ціни використовуються як елемент економічного функціонування структурних підрозділів підприємства. Основна мета створення механізму внут­рішніх розрахунків на підприємстві полягає в забезпеченні найбільш ефективного (прибуткового) функціонування виробничої системи підприємства.
У практиці внутрішньовиробничих відносин внутрішнє ціно-
утворення частіше здійснюється на основі ринкових цін, на договірній основі та на основі витрат виробництва.
Докладно питання внутрішнього ціноутворення розглядається у [4, розд. 3], а також у [10, розд. 17.2—17.6; 11, глава 18]. Відносно стисле викладення можна знайти в [3, розд. 9.3].
3.2. Практичні завдання і методичні
вказівки до їх виконання

На рис. 3.4 наведено організаційну структуру ЗАТ «Палітра», метою діяльності якого є виконання поліграфічних послуг.
Дати характеристику підрозділів (центрів відповідальності) підприємства за наведеною формою (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

ЦЕНТРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Назва центру Сфера відповідальності Тип центру Звітні показники
       


Рис. 3.4. Організаційна структура ЗАТ «Палітра»

Дати характеристику центрів відповідальності підприємства за наведеною формою (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

ЦЕНТРИ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Назва центру Тип центру Сфера відповідальності Звітні показники
Комерційний директор      
Фінансовий директор      
Виробничий директор      
Цех основного виробництва      
Цех допоміжного виробництва      
Виробнича дільниця      
Бригада      
Робоче місце      

 

Дати необхідну характеристику різних рівнів управління на підприємстві в аспекті формування витрат за наведеною нижче формою (табл. 3.6).

Таблиця 3.6

РІВНІ УПРАВЛІННЯ ВИТРАТАМИ

Рівень управління Об’єкт витрат Рівень собівартості
Підприємство    
Окремий напрям виробництва    
Цех    
Виробнича дільниця    
Бригада    
Робоче місце    

 

На машинобудівному підприємстві за рішенням його керівництва розробляється механізм внутрішнього ціноутворення. Ухвалено внутрішню планово-розрахункову ціну на продукцію виробничих підрозділів з предметно-замкнутим циклом формувати за схемою:
ціна = собівартість продукції підрозділу + прибуток.
Величина прибутку в ціні визначається шляхом розподілу прибутку за кінцевим виробом пропорційно вартості обробки (собівартість виготовлення продукції підрозділом без прямих матеріальних витрат). Витрати на продукцію (прилад П) для механоскладального цеху підприємства наведено в табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Стаття витрат Витрати на прилад П, грн
Основні матеріали та куповані напівфабрикати 65,00
Напівфабрикати інших цехів 32,00
Енергія технологічна 13,10
Зарплата виробничих робітників 24,20
Відрахування на соціальні потреби 13,00
Витрати на утримання та експлуатацію машин і устаткування 28,70
Загальновиробничі витрати 15,00

Ціна готової машини, котра містить прилад П, становить 1000 грн., повна собівартість — 800 грн, вартість обробки — 400 грн.
Визначити величину планово-розрахункової ціни на продукцію цеху на основі її моделі, вибраної на підприємстві.
Вказівка. Визначення внутрішньої ціни на продукцію виробничого підрозділу здійснюється за формулою
,
де ВЦі — внутрішня ціна і-го напівфабрикату;
і — вид напівфабрикату, котрий міститься у кінцевому виробі;
Сі — собівартість виготовлення і-го напівфабрикату;
П — прибуток за готовим виробом;
— вартість виготовлення і-го напівфабрикату в підрозділі без прямих матеріальних витрат;
— вартість виготовлення виробу в цілому без прямих матеріальних витрат.
Відповідь:
ВЦ = 138 грн.

Запитання

  1. З чим пов’язана поява концепції центрів відповідальності?
  2. Що таке центр відповідальності?
  3. Які є види центрів відповідальності за ознакою обсягу повноважень і відповідальності?
  4. У чому полягає сутність функціонального і територіального аспектів системи центрів відповідальності?
  5. Розкрийте переваги управління витратами за допомогою системи центрів відповідальності.
  6. Назвіть вимоги до формування центрів відповідальності.
  7. Що таке кошторис витрат підрозділу і які функції він виконує?
  8. Визначіть, які витрати для підрозділу рівня цеху є прямими, непрямими.
  9. Який склад витрат кошторису цеху?
  10. Опишіть порядок складання плану витрат підрозділу підприємства.
  11. Що таке гнучкий кошторис? Яка формула гнучкого кошторису?
  12. Наведіть рух витрат окремого допоміжного чи обслуговуючого підрозділу за складання кошторисів основного виробництва і визначення собівартості продукції.
  13. Які основні методи розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів між підрозділами основного виробництва?
  14. Поясніть сутність методу прямого розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів між основними підрозділами. Які вади і переваги цього методу?
  15. Що є спільного та відмінного в методах взаємних послуг і системи рівнянь щодо розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів?
  16. Що таке внутрішня ціна? Функції внутрішніх цін.
  17. Які є методи формування внутрішніх цін?

Тести
З наведених нижче відповідей виберіть правильну:
1. Місцем виникнення витрат не може бути:
а) законсервований об’єкт, який не експлуатується;
б) робочі місця управлінського персоналу;
в) підприємство в цілому;
г) цехи допоміжного та обслуговуючого виробництв;
д) поліклініка, що знаходиться на балансі підприємства.
2. Організація управління витратами за центрами відповідальності:
а) доцільна на підприємствах, які мають відокремлені підрозділи, філії та дочірні підприємства;
б) доцільна на будь-якому підприємстві;
в) дає можливість формувати механізм самоконтролю працівників підприємства;
г) правильними є всі попередні відповіді;
д) правильними є відповіді а), в).
3. Функціональні центри відповідальності — це:
а) декілька місць витрат, очолювані однією особою;
б) місце витрат, яке контролюється функціональним управлінцем згідно з його повноваженнями;
в) це місце витрат, яке контролюється управлінською особою лише у визначений проміжок часу, під час здійснення операції;
г) правильними є відповіді а), б);
д) правильними є відповіді б), в).
4. Показник витрат є показником відповідальності для центру:
а) інвестицій;
б) витрат;
в) прибутку;
г) правильними є всі попередні відповіді;
д) правильними є відповіді а), б).
5. Організація центрів відповідальності на підприємстві:
а) здійснюється на підставі відповідних нормативних актів;
б) здійснюється на підставі Закону України «Про бухгалтерський облік і звітність»;
в) не регламентується нормативними актами;
г) залежить від організаційної структури підприємства;
д) правильними є відповіді в), г).
6. Для обчислення гнучкого кошторису необхідно знати поділ витрат підрозділу на:
а) прямі та непрямі;
б) регульовані та нерегульовані;
в) змінні та постійні;
г) правильними є відповіді а), в);
д) правильними є відповіді б), в).
7. Розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів відбувається з допомогою:
а) методу прямого розподілу;
б) симплекс-методу;
в) методу системи рівнянь;
г) методу множників Лагранжа;
д) правильними є відповіді а), в).
8. До функцій внутрішніх цін належать:
а) стимулювальна функція;
б) розрахункова функція;
в) вимірювальна функція;
г) правильними є всі попередні відповіді;
д) правильними є відповіді а), в).
9. Внутрішні ціни можуть формуватися на основі:
а) ринкових цін;
б) адміністративно-розпоряджувальних актів;
в) договорів;
г) правильними є всі попередні відповіді;
д) правильними є відповіді а), в).
3.3. Практичне заняття

Питання для обговорення

  1. Концепція управління витратами за місцями їх формування та центрами відповідальності.
  2. Функціональний і територіальний аспекти побудови місць витрат і центрів відповідальності.
  3. Звітність в умовах управління доходами і витратами за центрами відповідальності.
  4. Порядок складання кошторисів місць витрат.
  5. Методи розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів між основними підрозділами.
  6. Аналіз розв’язання задач за темою.

Література: 1 (розд. 2), 2 (розд. 2, 3), 3 (розд. 8.1, 8.3, 9.1, 9.2), 8
(гл. 8, 9).

Безнапівфабрикатний методметод формування внутрішніх витрат, за якого вартість напівфабрикатів власного виробництва не відноситься на собівартість продукції виробничих підрозділів.
Кошторис підрозділу — план витрат підрозділу на виробництво продукції (надання послуг) за плановий період незалежно від ступеня її готовності.
Кошторис підрозділу за угодою (замовленням)— план витрат підрозділу на виконання угоди (замовлення).
Метод взаємних послугметод розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів, за якого їх витрати розподіляються до певного моменту поетапно між відповідними основними, допоміжними та обслуговуючими підрозділами, на останньому етапі розподілу залишки витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів відносять на основні виробничі підрозділи прямо.
Метод прямого розподілуметод розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів, за якого їх витрати безпосередньо списують на основні виробничі підрозділи.
Метод системи рівнянь — метод розподілу витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів, за якого розподіл витрат допоміжних та обслуговуючих підрозділів відбувається з урахуванням взаємних послуг, відповідні обчислення передбачають складання та розв’язання системи рівнянь.
Місце витрат — робоче місце або сукупність організаційно поєднаних робочих місць (дільниці, відділення тощо).
Напівфабрикатний методметод формування внутрішніх витрат, за якого до складу витрат підрозділів входить вартість напівфабрикатів і продукції, виготовленої іншими підрозділами підприємства.
Центр відповідальностісегмент діяльності підприємства, очолюваний певною особою, яка несе персональну відповідальність за встановлені показники його роботи.
Центр витрат — різновид центру відповідальності, в якому контролюються лише витрати (організаційно центр витрат може формувати місце витрат або сукупність організаційно поєднаних робочих місць).
Центр інвестицій — різновид центру відповідальності, в якому контролюються витрати, надходження та інвестиції.
Центр прибуткурізновид центру відповідальності, в якому контролюються доходи і витрати.

 

 



Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.239.2.222 (0.015 с.)