Принципы управления алана мулалли

В 2000 г. я смотрел документальный фильм компании PBS «Реактивный самолет XXI столетия», который рассказывал о разработке компанией «Boeing» самолета 777. Я был так поражен управлением этой огромной программы, что связался с Аланом Мулалли, который первоначально был главным инженером этой программы, а теперь занимает пост президента компании «Boeing», и спросил, нельзя ли мне взять у него интервью. Он согласился, и на этой встрече поделился со мной 12 принципами, которых он придерживается в управлении проектами, командами и самой корпорацией. Позже я написал книгу об этих принципах, которая называется «Работая вместе» («Working Together»). Имея в виду эту книгу, я хотел бы поделиться с вами принципами Мулалли, кратко объяснив каждый из них, потому что считаю, что они являются обязательными руководящими принципами для любого проектного лидера.

Работая вместе

Все принципы Мулалли сводятся к философии работы вместе. Когда программа 777 только начиналась, практика в компании «Boeing» была подобна практике большинства организаций, разрабатывающих новые технологии. Маркетинговый отдел разрабатывал требования к изделию и «передавал» их инженерам, которые затем разрабатывали изделие и «передавали» чертежи производителям, которые «передавали» изделие клиенту, очень удивляющемуся полученным результатом. Но Дон Петерсон, президент компании «Ford», бывший членом совета директоров компании «Boeing», предложил Мулалли поговорить с Лью Виральди и рассказать о том, как он управлял новым проектом «Ford» по созданию автомобиля «Taurus».

В этом проекте использовался новый для «Ford» подход. Вместо простой передачи проекта по этапам они вовлекали всех работников в осуществление программы от разработки концепции до завершения работ. В их команде были и сборщики, и обычные водители, и инженеры, и поставщики. В беседе Виральди убедил Мулалли, что этому же подходу нужно следовать при разработке 777.

Наиболее интересно то, что клиент был главной частью команды проекта. В данном случае этим клиентом был представитель компании «United Airlines», которая согласилась купить несколько самолетов, если они будут соответствовать их требованиям. Естественно, их представитель должен был участвовать в проекте, чтобы убедиться, что самолет будет соответствовать требованиям компании после завершения работ.

Короче говоря, этот подход показал себя настолько успешным, что фраза: «Работая вместе» была выведена на носу первого самолета 777 и на внешней стене офиса Мулалли. Хотя кажется очевидным, что ни один сложный продукт не может быть разработан отдельным человеком, убедить людей фактически следовать принципам «Работая вместе» труднее, чем можно предположить.

Убедительное видение

Поскольку лидерство — это искусство убедить людей захотеть что-то сделать, то из этого следует, что вы можете вести их только к той цели, к которой они хотят идти.

Люди стремятся к достижению великих целей. Тому бесчисленное множество примеров — от Стоунхенджа до пирамид Египта и Центральной Америки, от Международного торгового центра до гигантских корпораций. Мы также наблюдаем это в среде ученых, которые посвящают свои жизни разработке лекарств, чтобы спасти человечество от разрушительных болезней. Вспомним Джонаса Салка, разработавшего вакцину от полиомиелита. Вы становитесь свидетелем этого стремления, наблюдая за водителями гоночных автомобилей и за музыкантами, которые стремятся к совершенству в исполнении музыки.

Без видения люди погибают.

Лидер, который игнорирует власть видения, никогда не станет великим лидером. Черчилль создал для населения страны видение, которое помогло выдержать атаки немцев, и страна победно восстала из пепла, подобно мифологическому Фениксу. И Джон Ф. Кеннеди и Мартин Лютер Кинг-младший позже использовали видение как способ вдохновления последователей. Известная речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта» — совершенный пример власти видения для того, чтобы вдохновить людей на достижение цели.

Лидер, который игнорирует власть видения, никогда не станет великим лидером.

Все включены

Лидеры обычно имеют узкий круг друзей и советников, но они стараются выделить время, чтобы поговорить с любым, кто «просит аудиенции». Когда они произносят речи, то постоянно «сканируют» аудиторию, стараясь, чтобы каждый чувствовал себя охваченным, вовлеченным. Они говорят на языке «мы», как я уже говорил. Они делают людей, более сильными, а не ослабляют их.

Тактика «исключительности», когда только «избранные» имеют доступ к лидеру, заставляет людей чувствовать себя обделенными, ослабленными или недостойными и в конечном счете заставляет их искать лидера, который будет относиться к ним с уважением. А ведь иногда этот стиль присущ корпоративным лидерам, сознательно или из-за их чрезвычайно загруженных графиков ограничивающим время общения со служащими. Я заметил, что тех топ-менеджеров, которые так или иначе находят время для любого, кто хочет аудиенции, любят и уважают, а их последователи готовы для них почти на все.

Это не значит, что каждый служащий напрямую связан со всем, что происходит в организации. Но я считаю, это означает, что в определенной степени все они ощущают свой огромный вклад в прибыль компании, чувствуют, что их ценят за эти вклады по достоинству, и что корпоративная иерархия поощряет менеджеров высшего звена ничуть не больше, чем менеджеров более низких уровней.

Ясные цели работы

Чтобы достичь видения, нужно ставить различные цели и достигать их. Люди должны знать свои обязанности, как будет измеряться и оцениваться их работа и как они будут вознаграждены. Я уже говорил, что большинство из нас работает, чтобы доставить удовольствие нашим «наблюдателям», начальникам, и люди хотят знать, каковы цели лидера, чтобы они тоже могли преследовать эти цели и получать за это одобрение и оценку. Когда лидеры невнятно объясняют, куда нужно двигаться или, что еще хуже, вовсе ничего не объясняют, люди резко охладевают к идее. Нет большого смысла следовать за человеком, который идет в никуда!

Единый план

Каждая организация пытается достичь своего видения полностью, а это может быть сделано, только если существует объединенный план, в котором скоординирована работа всех групп. Когда каждый отдел преследует свои собственные цели, не принимая во внимание их соответствие главным целям, вы получаете распадающуюся организацию.

Задача лидера — обеспечить разработку главного плана. В значительной степени это достижение того, чтобы убедительное видение было разделяемым видением, — таким, которое каждый понимает и приветствует. Далее, каждый отдел должен понимать свою роль в достижении этого видения, чтобы он мог разработать план, который будет частью основного.

Данные освобождают нас

Однажды я видел телепрограмму, в которой говорилось об изучении бесед людей. Ученые обнаружили, что от 60 до 80% бесед составляют сплетни. Кажется, мы любим сплетничать, говорить о других людях, о том, что они делают, особенно если их поведение необычно. В организациях происходит то же самое. Что делают такой-то и такой-то служащий или менеджер? Компания в безопасности, или мы движемся к неприятностям?

Люди хотят быть «в курсе» всего. Проблема состоит в том, что если им недоступны настоящие факты, они полагаются на слухи. Очень важно, что они действуют, полагаясь на то, что они считают фактами.

По этой причине люди должны быть информированы о том, что действительно является правдой, т. е. им нужно предоставить настоящие данные о финансах, о рынке или других статистических данных. Раньше, когда компании пытались улучшить качество работы, они сталкивались с тем, что их служащие не верили, будто у них проблемы с качеством. Служащие думали, что менеджеры пытаются напутать их для того, чтобы они выполняли больше работы за ту же плату. Поэтому компании были вынуждены начать делиться со служащими «проблемными» данными для убеждения их в том, что у них действительно есть трудности. Это растопило лед, и они смогли сориентироваться. Правильные решения проблем можно найти, если есть доступ к данным, которые отражают фактическую ситуацию, тогда люди не будут реагировать на догадки и опасения.