Что это означает для лидеров проектов

Управление проектом напоминает дрессировку кошек. Любой, кто знает кошек, немедленно оценит иронию. Кошки не очень хорошо поддаются дрессировке. Они очень независимые существа. Я очень люблю кошек и имею непосредственный опыт, который подтверждает мои слова. И действительно, что члены проектных команд похожи на «стадом котов, каждый из которых идет в своем направлении, отказываясь следовать за вами. Почему так происходит?

Возможно, что вам повезло и вы собрали команду, состоящую из представителей всех темпераментов. Это, конечно, неоднозначная удача. С одной стороны, разнообразие усиливает любую команду, перед которой стоит какая-то проблема или задача. С другой стороны, это разнообразие чрезвычайно усложняет достижение согласия по какому бы то ни было вопросу.

Но самое важное, однако, в том, чтобы вы не заставляли человека следовать модели поведения, которая не соответствует его темпераменту. Рели, например, вы попробуете заставить представителя NT-темперамента выполнять детальную работу по материально-техническому обеспечению, вы лишите его мотивации. Помните, SJ - это человек логистики, а NТ — человек стратегии.

Работа лидера

Я уже говорил, что лидерство — это искусство убеждать других захотеть сделать то, что вы хотите. Кейрси дал хорошее определение работы лидера. Он говорит: «Работа лидера, вне зависимости от его темперамента, исключение в том, чтобы выполнить план действий для достижения поставленной цели»(Кейрси, 1998, с. 287).

Управление проектом напоминает дрессировку кошек. Но кошки не очень хорошо поддаются дрессировке; они очень независимы, точь-в-точь как члены проектной команды.

Далее он говорит, что достижение цели требует определенной степени интеллекта, поэтому лидеры должны принять во внимание свой собственный интеллект, а также интеллект своих последователей. Поскольку различные аспекты сложною проекта потребуют различных видов интеллекта, работа для менеджера проектов состоит в том, чтобы точно соединить талант и задачу.

Это касается выполнения задачи, но здесь также присутствует аспект мотивации. Как я говорил, вы являетесь лидером только в том случае, если у вас есть последователи, а добровольные последователи у вас будут только в том случае, если вы поведете их туда, куда они хотят идти, и если вы поможете им удовлетворить их потребности в процессе достижения вашей цели.

Одна из сильнейших потребностей, которую испытывают все люди, — это потребность в одобрении другими людьми, особенно их лидерами. Поэтому одно из наиболее важных для лидера действий — показать последователям, что он их ценит.

Разве зарплаты и удовлетворения от хорошо выполненной работы недостаточно? Нет. Нельзя сказать, что они незначительны, просто их недостаточно. Мы все хотим, чтобы нас ценили, и мы хотим этого от «больших!- людей. Кроме того, мы хотим, чтобы нас ценили пропорционально нашему вкладу. Оказывается, что чем больше вкладывает человек в общее дело, тем больше его желание быть оцененным но достоинству. Как выразился Кейрси: «Достижения возбуждают жажду быть оцененным» (Кейрси, 1998, с. 288).

Я часто обсуждал это с менеджерами, которые считают, что потребность говорить служащим, что вы их цените — это всего лишь «личностно-психологическая ерунда». «Им платят, чтобы они выполняли свою работу, — возражают некоторые менеджеры. — Почему я еще должен говорить им, что я ценю то, что они делают?!»

Эти менеджеры не разбираются в людях. И, очевидно, существует очень много таких менеджеров. Многие служащие говорили мне, что их боссы абсолютно не ценят то, что они делают. Они принимают это как должное. И могу держать пари, что если вы проследите за людьми, добивающимися высоких результатов, и чьи боссы не в состоянии показать им, что они ценят их вклад в общее дело, то рано или поздно они оставят работу в поиске другого места, где их работа будет оценена по достоинству.

Теперь вспомните, что каждый темперамент обладает большими способностями в одной из этих четырех категорий: стратегия, дипломатия, логистика, тактика. Это означает, что лучше всего они склонны выполнять что-то в рамках четырех перечисленных категорий. Это также означает, что лидеры должны выражать свою оценку высокого уровня выполнения работы человеком именно в этой категории. Так, например, NT-темперамент больше других отличается в стратегии. Представитель этого темперамента склонен вносить большой вклад в вопросы, касающиеся глобальных картин, систем, в создание новых изделий, зданий или организмов. Поэтому он хочет быть оцененным за свой вклад именно в этих областях.

Но здесь расставлена ловушка: лидерам Трудно оценить способности темпераментов, отличных от их собственного. Лидеру-Опекуну, который силен в логистике, трудно по достоинству оценить вклад Рационалистов в стратегию. Это, вероятно, одна из причин, почему инженеры не любят руководителей, которые не имеют инженерного образования. «Неинженер», вероятно, будет Опекуном, если учесть тот факт, что приблизительно 55% менеджеров среднего звена относятся к этому темпераменту. Проблема в том, что менеджер-Опекун не ценит вклад инженера-Рационалиста.

Действительно ли это означает, что инженерами должны управлять только другие инженеры? Нет, я так не думаю. На самом деле это означает то, что каждый лидер должен учиться понимать характеристики способностей каждого темперамента и понимать, какие люди обладают этими способностями, а лидеры должны искренне выражать свою оценку. Я думаю, это самое важное, вы не можете фальсифицировать свою оценку. Люди ощущают недостаток искренности в ваших словах или действиях и обижаются. Поэтому у вас возникают проблемы. Я не знаю, сможете ли вы научиться по-настоящему, ценить других, если вы еще этого не делали. Но, возможно, мое предложение вам поможет.

Мы хотим, чтобы нас ценили пропорционально нашему вкладу в общее дело; чтобы нас оценил «большой» человек; ценил в дополнение к зарплате и удовлетворению от хорошо выполненной работы.

Если вы признаете, что ни один лидер не имеет успеха без работы, выполняемой его последователями, тогда вы признаете, что вы полностью зависите друг от друга. Члены команды нуждаются в вашем лидерстве, а вам нужно, чтобы они хорошо выполняли свою работу. Так как ваш профессиональный успех полностью зависит от них, одно это должно заставить вас оценить то, что они делают для вас. Но если вы находите, что вы действительно не цените ваших последователей, тогда у меня есть жесткое предложение: Выберите для себя другую карьеру! Как лидер вы будете неэффективны. Возможно, вы будете эффективны как администратор.

Сказав это, мы теперь обратимся к другому измерению людей, которое мы должны понять, чтобы стать эффективными лидерами. Это то, как поди думают.

5. ВЫ ДУМАЕТЕ ЗАБАВНО!

Другое измерение личностных характеристик, которое должен учитывать каждый лидер — это то, как люди думают. С теми, кто иначе думает, иначе ведет себя, иначе одевается, т. е. с людьми, которые отличаются от нас, нам обычно трудно иметь дело. По этой причине нас привлекают люди, похожие на нас. Нам легко общаться с ними. С людьми же, которые отличаются от нас, общаться труднее.

Частично это относится и к «проблеме поколений», когда люди старшего возраста конфликтуют с молодыми. Дети говорят: «Мои родители и преподаватели не понимают меня». И часто они действительно не понимают их, хотя родители понимают своих детей намного лучше, чем думают дети, потому что родители сами когда-то были детьми.

Смысл в том, что любое ваше отличие от других заставляет последних думать, что они не могут с вами общаться. Эти различия возникают из-за возраста, расы, пола, положения на работе, уровня образования и воспитания и т. д. На некоторых моих семинарах, где я занимался проблемой разрешения конфликтов, я просил мужчин говорить женщинам, что они их понимают. Но женщины невербально отвечали: «Вы не имеете о нас ни малейшего понятиям. Скажите, можете ли вы вообразить мужчину, говорящего матери, что он понимает, как она себя чувствовала, рожая ребенка? Никогда!

Взаимоотношения. Мы должны соприкосновения, если мы хотим общаться друг с другом.

Также я наблюдал конфликтные ситуации между различными расами, особенно между афро-американцами и европейцами. Когда белый человек говорит черному человеку: «Я понимаю, почему вы сделали такой вывод», — черный человек немедленно думает: «Ничего ты не понимаешь!» И это так. Маловероятно, чтобы белый человек имел такой же жизненный опыт, что и афро-американец. Если же вы никогда не были бедным, вы не сможете понять этого. Вот почему врачи, Не перенесшие какой-либо специфической болезни, не могут по-настоящему сочувствовать своим пациентам, понять их и помочь им.

Например, несмотря на то, что я вырос не в гетто и не могу полностью понять тех, кто пережил это, у меня было много проблем в жизни. И только в том случае, когда человек рассказывает мне о своей боли, я могу сочувствовать этому человеку, если я перенес ту же самую боль. Я понимаю то, что он испытал, и я могу по крайней мере подставить ему свое плечо. Я могу даже предложить что-то для избавления от этой боли, какой-то способ, который мне помог.

Моя мысль заключается в том, что мы должны найти точки соприкосновения, если мы хотим общаться друг с другом, и мы должны понять, что мы больше похожи, чем различны. Нужно сосредоточиться на похожести и забыть о различиях.

Мышление — совсем другой вопрос. Что вы делаете, когда кто-то думает иначе, чем вы?