Пророчество эскаланте и лидерство

Как лидер вы должны убедить людей делать то, что нужно, но это также подразумевает ваше желание выполнить эту работу на высоком уровне. В главе 3 я говорю, что Питер Друкер считал, что менеджер должен убедить людей выполнять работу лучше приемлемого минимального уровня, потому что этот уровень является лишь уровнем выживания, а организация должна делать больше, чем просто выживать, — она должна развиваться. Как однажды сказал доктор Демингу есть два вида организаций: те, которые развиваются, и те, которые угасают. Если вы остановились на месте, вы угасаете. Вы просто не догадываетесь об атом (1986).

Давайте рассмотрим теперь пророчество Эскаланте и то, что оно означает для достижения результата. Пророчество Эскаланте гласит, что вы получаете от людей то, что ожидаете. Так, если вы ожидаете работу высокого качества, вы получаете ее, и наоборот. Конечно, люди не смогут «прыгнуть выше собственной головы», но если вы не ожидаете от них этого уровня, то они не достигнут даже того уровня, на который способны.

Помните мои комментарии о трудностях, испытываемых некоторыми менеджерами в отношении делегирования, человек сможет выполнить работу и взять на себя ответственность за нее? Что чувствует в этом случае служащий? Определенно не то, что вы ему очень доверяете. Вы показываете прямо противоположное, давая большее количество инструкций, чем в случае, если вы делегируете. Вы подсознательно сигнализируете о ваших сомнениях, ваших опасениях или ваших беспокойствах относительно способностей человека.

В этом случае человек может дать вам больше, чем вы от него ожидаете, пытаясь доказать, что он на что-то способен, но если вы продолжаете демонстрировать свои сомнения на его счет, через какое-то время он, вероятно, пожмет плечами и скажет: «Какой смысл? Этот менеджер ничего не понимает. Бесполезно упорно трудиться, потому что в любом случае он этого не понимает и не ценит». Поэтому вы получите от него то, то ожидали, — меньше, чем он максимально может сделать.

Лидеры убеждают людей делать то, что нужно сделать, и сделать это на высшем уровне.

С другой стороны, представьте, что вы только что наняли человека и вы верите, что он суперработник. Вы выражаете свою уверенность в нем, вы тратите много времени на его тренировку, делясь своими собственными знаниями. И он действительно работает превосходно, чего вы от него и ожидали.

Теперь вы можете сказать, что он действительно суперработник и ваше поведение тут ни при чем. Это не так! Предположим, что он был нанят двумя менеджерами: один из них полагал, что он будет суперработником, а другой имел о нем менее оптимистические представления. Некоторое время исполнитель работает на обоих менеджеров. Но вы можете держать пари, что его работа для менеджера, думающего, что он — звезда, будет лучше, чем работа, которую он выполняет для другого менеджера.

ЕЩЕ РАЗ О ДЖЕЙМЕ ЗСКАЛАНТЕ

Из моей истории о Джейме Эскаланте, преподававшем математику, вспомните, что, когда он захотел прочитать курс математики повышенной сложности для своих учеников, глава математического отдела возразила, сказав, что они лишь дети, и что если он будет слишком давить на них, то может уничтожить их уверенность в себе. Он ответил: «Они поднимутся до того уровня которого мы от них ждем».

То, о чем он говорил, было продемонстрировано Розенталем и Якобсеном в школах. Они провели тесты на способности детей, затем сформировали пары из детей с одинаковыми способностями. Потом они вы качестве «среднестатистического» ребенка. Другой был назван «умным». Тогда, не говоря преподавателю о фактических результатах детей, они сказали, что один ребенок «средний», а другой — «умный». «Умный», как ожидалось, добьется в этом году больших успехов, чем можно ожидать.

Некоторые менеджеры имеют трудности с делегированием, потому что они не уверены, сможет ли человек выполнить работу.

В конце года они просмотрели оценки, которые получили эти ученики, и оказалось, что оценки «умных» были намного лучше, чем оценки «средних» детей. Это означает, что преподаватели «подтянули» их до ожидаемого результата, хотя изначальные результаты теста и у «среднего» и у «умного» были одинаковы.

Проводя другой эксперимент, исследователи задались вопросом, как работает этот механизм. Они создали то же самое ожидание об «умных» и «средних» детях для другой группы и других преподавателей и потом наблюдали взаимодействие в классе через одностороннее зеркало, так чтобы проводивших эксперимент не могли заметить ни ученики, ни преподаватели. Обнаруженное ими было поразительно. Преподаватели относились к своим «умным» детям совсем по-другому, чем к «средним» детям. Они давали им больше свободы, больше тренировали и поощряли их больше, чем «средних» детей. Делая это, они, конечно же, добивались ожидаемых результатов.

Если подумать, то надо признать, что огромную роль в этом механизме играют именно преподаватели и менеджеры. И преподаватели и менеджеры хотят видеть, что их последователи хорошо выполняют свою работу, и когда это происходит, они получают удовлетворение. Поведение, которое вознаграждено, имеет тенденцию повторяться, поэтому, чем лучше ученик или служащий выполняют свою работу, тем лучше чувствует себя преподаватель или менеджер, и тем больше внимания уделяет последователю в надежде на еще лучшее выполнение работы. Это называется «позитивной обратной петлей», т. е. укрепляющей саму себя.

Однако, когда ученик или служащий не выполняют свою работу на исключительном уровне, лидер не чувствует себя вознагражденным (поощренным) и не склонен тратить много времени на последователя. Как говорят некоторые: «Зачем тратить время на детей, которые не подают никаких надежд?» Это «негативная обратная петля», т. е. либо стабилизируется, либо вообще полностью гасящая взаимодействие.

Конечно, если подумать, то все должно происходить наоборот. То есть преподаватель должен тренировать «среднего» ребенка больше, чем положено, и тогда можно надеяться, что ребенок будет выполнять свою работу лучше. Джейм Эскаланте доказал это со своими детьми, которые, как вы помните, называли его учителем, который преподает «тупым» детям. И столь усердно работая с детьми, Эскаланте получил от них такой уровень выполнения работы, которого не ожидал никто.

Это не означает, конечно, что успешных детей нужно игнорировать. Ни в коем случае. Когда их тренируют и поощряют, можно ожидать, что они будут работать еще лучше. Просто мы говорим, что лидеры могут добиться от своих последователей намного больше, чем когда-либо мечтали, если они готовы «инвестировать» в них требуемые усилия.

ПРИМЕР ИЗ РАБОТЫ

У меня есть друг (назовем его Питом), который управляет очень большой группой программистов, и когда он только начал руководить этой группой, там была одна женщина, которая испытывала к нему неприязнь. Возможно, именно поэтому она не очень хорошо исполняла свою работу.

Для Пита естественным было бы не общаться с ней, потому что он чувствовал ее негативное отношение. Но он сделал наоборот. Он проводил больше времени с нею. Он тренировал ее. Он говорил с нею о ее заданиях и пробовал убедить в том, что она замечательно подходит к этим заданиям, поэтому именно она способна на выполнение этой работы. Он поощрял ее и делал комплименты ее хорошей работе. Скоро она стала хорошим сотрудником, а враждебность, которую она к нему чувствовала, исчезла. Я знаю, что это правда, потому что она сама рассказала мне, как сначала не любила Пита, но после того, как она узнала его, он оказался «хорошим парнем».

Менее квалифицированный менеджер или менеджер, не желающий тратить свое время на нее, вероятно, уволил бы ее, потому что через какое-то время неприязнь, которую она чувствовала к нему, в конечном счете выросла бы в полномасштабный конфликт. Пит, однако, рассматривает такие ситуации как вызов, и он любит проверять, сможет ли он «победить» в таких случаях. У него не всегда это получается, но он чаще выигрывает, чем проигрывает.

ВО ЧТО ВЫ ВЕРИТЕ?

Так как мы склонны получать от людей то, что мы ожидаем от них, а то, что мы ожидаем, — это функция того, во что мы верим, важно исследовать наши убеждения. У всех нас есть убеждения относительно того, что такое мир, который включает и людей. Эти убеждения называются парадигмами, или моделями действительности. Важность парадигм в том, что мы ведем себя в соответствии с ними, но есть одно но. Мы не всегда осознаем то, во что мы действительно верим.

Крис Аргирис (1990) назвал это различием между нашей «поддерживаемой теорией» и нашей «теорией в действии». То, о чем мы говорим, мы считаем нашей «поддерживаемой теорией». Чему мы действительно верим (хотя мы и не знаем об этом) — наша «теория в действии», это и есть настоящее убеждение, которое управляет нашим поведением.

Приведу пример. Я когда-то работал с маленькой группой и дал им задание, в котором они должны были достигнуть согласия (консенсуса). В группе была всего одна женщина. Они сели вокруг круглого стола, и их лидер спрашивал каждого о том, что он думает об этой проблеме. К моему удивлению, он пропустил женщину. Я остановил их и сказал: «Вы знаете, что вы только что сделали?» Они не знали. Я сказал: «Вы пропустили Мэри». Они все были удивлены. «Да, действительно», — сказала Мэри.

Я уверен, что если бы я спросил их, есть ли у них предубеждения против женщин, они все отрицали бы это. Но их поведение было ярче, чем их слова. И я встречался с подобным предубеждением много раз в командах, где лидер игнорировал людей, которых он не любил, или в отношении которых имел предубеждения. Я подозреваю, что эти лидеры не осознают своих предубеждений во многих случаях, но тем не менее они существуют.

Что же конкретно вы думаете о людях, когда это касается рабочего места? Вот несколько вопросов, которые помогут вам:

Убеждения. Мы получаем от людей то, что мы ожидаем от них. Но опытные менеджеры часто превращают негативные стороны в победные ситуации.

1. Вы думаете, что большинство людей хочет хорошо делать свою работу?

2. Как вы полагаете, большинство людей мотивирует зарплата или сама работа?

3. Вы доверяете людям продолжать работу, если вас нет рядом?

4. Вы думаете, что большинство людей довольно «открыты» с вами или у них есть скрытые намерения, которых они пробуют достигнуть?

5. Вы полагаете, что вы должны защитить себя от политического маневрирования других потенциальных менеджеров?

6. Вы думаете, что люди воспользуются вами, если у них будет шанс?

7. Вы думаете, что вы можете полагаться на большинство рабочих и они будут делать то, что обещали?

Теперь посмотрите на свои ответы. Ваш взгляд на людей в целом положителен или отрицателен? Если ответы в большей степени отрицательны, тогда я предсказываю, что вы получите точно то, во что вы верите. Есть история, которая иллюстрирует это.

Человек переехал из одного города в другой. Вскоре после того, как он прибыл в новый город, он спросил местного жителя: «Какие люди здесь живут?»

Перед тем, как ответить, тот человек спросил: «А какие люди жили в городе, из которого вы приехали?»

«О, они были плохими людьми, — сказал первый мужчина. — Именно поэтому я и уехал. Они были скупы, противны и недружелюбны».

«Мне неприятно говорить вам это, — сказал житель города. — Но это как раз то, что вы обнаружите и здесь».

ФИЛЬТРЫ

Парадигмы не только отражают наши убеждения о мире и управляют нашим поведением, но они действуют и как фильтры поступающей информации. Мы склонны видеть мир таким, каким его подтверждает наше убеждение. Поэтому, если мы верим, что люди скупы, противны и недружелюбны, тогда мы будем видеть их именно так, независимо от того, являются ли они такими на самом деле.

Это фильтрование осуществляется через стирание и искажение поступающей информации. Мы не воспринимаем информацию, которая может разрушить наше убеждение. Мы даже не замечаем такой факт. А если нас заставят узнать о нем, мы интерпретируем это таким способом, чтобы поддержать наше убеждение. Это искажение информации.

Оба примера можно взять из одной семейной консультации, когда мужчина жаловался, что жена никогда не демонстрировала, как она заботится о нем. (Я подозреваю, что он имел высокую потребность в том, чтобы ему выражали привязанность.) Психоаналитик несколько сессий наблюдал и пришел к выводу, что это не так. Жена очень хорошо относилась к мужу. Поэтому психоаналитик спросил, заметил ли мужчина ее жесты, и оказалось, что он их не замечал. Однако теперь, когда ему сказали о чем-то, что происходило, но чего он не осознавал, муж признал возможность этого, но сказал: «О, она делает это только для вас». Сначала он удалял информацию из своего восприятия, но когда его заставили осознать эту информацию, он изменил ее значение, так что он мог продолжать думать, что его жена была сдержанна.

ОТКУДА ПОЯВЛЯЮТСЯ ПАРАДИГМЫ

Вопрос: почему каждый из нас имеет общие убеждения о том, что такое люди? Ответ в том, что эти убеждения формируются еще в детстве. Если, например, ребенок приходит в школу и по каким-то причинам воспринимается отличным от других детей, эти дети могут дразнить его и делать несчастным. Когда я был ребенком, то видел, что такая ситуация складывалась, например, в отношении детей из бедных семей. Они носили одежду, типичную для бедных детей, и из-за этого их дразнили.

Можно ожидать, что некоторые из этих детей придут к выводу, что другие люди не очень хорошие, и это убеждение останется с ними всю жизнь. Другими словами, несколько плохих жизненных впечатлений — и человек приходит к выводу, что мир — не самое приятное место.

ФИЛЬТРЫ. Парадигмы также фильтры поступающей информации. Мы склонны видеть мир таким, каким его подтверждает наше убеждение.