Вы не можете управлять секретом

Есть менеджеры, которые реагируют на плохие новости так: «Застрелите гонца». Когда люди выясняют, что в этом стиль человека, они всеми силами начинают скрывать от него проблемы, говоря о них только тогда, когда уже больше невозможно держать их в тайне. Хорошие лидеры спокойно относятся к плохим новостям — не потому, что они им радуются, а потому, что они знают, что единственный способ решить проблему — знать о ее существовании. Доктор Деминг говорил, что именно по этой причине нужно поощрять служащих, которые обнаружили проблему.

Эффективный лидер отвечает на такие новости, задаваясь вопросом, что можно сделать. Он сосредоточивается на решении проблемы, а не сожалеет о ее существовании. Он не ругает служащих за их глупость или за то, что они стали причиной этой проблемы. Он не обещает выяснить, кто за нее отвечает, и наказать его. Он просто думает, как решить эту проблему.

Жалобы — это нормально… иногда

Все мы иногда чувствуем такую боль или печаль, что нам нужно «поплакать в чью-нибудь жилетку». Хорошие лидеры знают об этом и иногда позволяют нам подобное. Я полагаю, что человек, который не может сочувствовать другим — особенно их боли, — будет неэффективным лидером. По этой причине лидер должен позволять людям «выпускать пар» без замечаний типа: «Это всего лишь оправдание».

Мы придерживаемся мифа о том, что «настоящие мужчины» не чувствуют боли и печали, но если вы понаблюдаете за теми людьми, которых большинство из нас считает хорошими лидерами, вы поймете, что им знакомо чувство боли и горя. Джулиани чувствовал огромную боль после нападения террористов и не стыдился показать это. Черчилль сказал, что он может предложить людям лишь «кровь, пот, тяжелый труд и слезы».

Однако продолжим. Как только мы избавились от эмоции, мы должны решить проблему, и хороший лидер предложит поддержку, надежду и помощь в движении вперед. Люди хотят от лидера помощи в преодолении боли. Отказав в такой помощи и моральной поддержке, можно очень быстро потерять свое влияние на последователей.

Предложите план, найдите способ

Этот принцип идет «рука об руку» с предыдущим. Может быть, жаловаться неплохо, но от вас ожидают предложения способа выхода из сложившейся ситуации. Лидеры могут предоставить вам моральную поддержку и помочь получить какие-то ресурсы, которые смогут решить проблему, но они ожидают, что вы тоже примете участие в ее решении. Хорошие лидеры поощряют других быть лидерами и прилагать собственные усилия. Делая последователей более компетентными, они освобождают их и от чувства стадности. Как показали в своем исследовании Коузес и Познер, хорошее лидерство — это лидерство на личном примере. Они показали своим последователям, как подражать поведению лидера, чтобы стать самостоятельными.

Слушайте друг друга и помогайте друг другу

Один из недостатков, присущих организациям, — это менталитет «бункера». Группы решают, что они существуют для поддержания собственных целей и отделяются от остальной части компании. Тогда они перестают помогать другим. Они скорее конкурируют, чем сотрудничают. Когда это случается, организация движется к катастрофе.

Мулалли все время говорит о ценности взаимоуважения. Мы показываем свое уважение к другим, когда мы слушаем их, даже если при этом не соглашаемся. Как написал Кови в своей книге «Семь привычек высокоэффективных людей» (1989), «сначала стремитесь понять, а потом быть понятым». Этот принцип становится все более важным в нашем современном обществе, потому что сейчас наблюдается недостаток уважения к другим. Возможно, это происходит из-за того, что мы настолько заняты, настолько измотаны или настолько сосредоточены на достижении успеха, что мы заботимся только о нашем собственном деле, но мы все-таки видим много безразличия и непочтительности.

Одно из проявлений этого — возможно, в упрощенном виде случаи, — когда люди беседуют на встречах, не слушая друг друга. Такого поведения Мулалли не позволяет. Если вам нужно переговорить, встаньте и покиньте комнату. Не разговаривайте, когда говорит кто-то еще.

Наконец, сотрудничество — это краеугольный камень успешных усилий. Ни один человек не может достичь высоких целей в одиночку. Это требует коллективных усилий множества людей. Поэтому помогать друг другу — это не просто хорошо, это обязательно!

Эмоциональная стойкость

У каждого бывают проблемы. Как гласит принцип «жилетки», можно немного пожаловаться, но затем выбраться из этой ситуации и двигаться вперед. Для лидеров это особенно важно. Как с юмором сказал мне в личной беседе Мулалли: «Если лидер реагирует на плохие новости, падая на пол, дрыгая ногами и плача, члены команды начинают по-настоящему волноваться. Должно быть, настает конец света».

Лидеры не должны падать духом даже в самых плохих обстоятельствах. Так и поступали во время кризисов Джулиани и Черчилль. Можно признать, что вы чувствуете боль, но важна ваша реакция на эту боль, и эта реакция должна быть адекватной.

Я недавно слушал Мэри Макбрайд. Она много лет писала шутки для Филлиса Диллера. Она сказала мне, что ей был поставлен диагноз «неоперабельный рак» десять лет назад. Она ответила на это: «Я собираюсь жить». И самое важное, что она ответила с юмором. «В неизлечимой болезни хорошо то, — сказала она, — что вам не нужно поправлять подушки на диване. И вам не нужно прислушиваться к объявлениям о безопасности самолета». Потом, очаровательно улыбнувшись, она сказала: «И вас не беспокоит, если вы вдруг простудитесь».

Наконец, когда на ее 75-м дне рождения ее навестила подруга, Мэри сказала ей: «Я никогда не думала, что доживу до 75». Ее подруга согласилась и сказала: «Я до последнего момента ждала и думала, стоит ли покупать тебе открытку на день рождения».

Веселитесь — наслаждайтесь путешествиями и друг другом

Последний принцип Мулалли, который, по моему мнению, является очень важным в современном, куда-то все время торопящемся мире. Мы так сильно сосредоточены на нашей работе и так серьезно относимся к этому, что, в отличие от Мэри Макбрайд, мы не видим юмора в нашем положении и при этом не ценим людей вокруг нас.

Работа должна быть интересной. Она может быть обременительной время от времени, но в целом она должна быть интересной. Если это не так, вы должны спросить себя, на правильном ли вы месте. Все мы знаем, что долгие стрессы отрицательно влияют на физическое и душевное здоровье людей. Поговорка «Смех — лучшее лекарство» абсолютно правдива.

Веселитесь. Наслаждайтесь путешествиями и друг другом. Это очень важно в современном, все время куда-то стремящемся мире.

Подобно Мэри Макбрайд, писатель Норман Казинс смехом помог себе избавиться от серьезной болезни (Казинс, 1989). Поэтому я тороплю вас начать применение этого принципа, и если вы лидер, вы должны создать для ваших последователей такой нравственный климат, в котором можно было бы комфортно себя чувствовать всем товарищам по команде. Один из принципов Коузеса и Познера — праздновать достижения. Веселитесь. Наслаждайтесь путешествиями и друг другом.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Большинство из нас знакомы с показателем IQ, или коэффициентом умственного развития. Люди, имеющие высокий IQ, обычно хорошо учатся в школе (если они занимаются своим образованием). Конечно же, их высокий IQ дает им возможность хорошо учиться.

Лидерам IQ помогает справляться с технологиями и инструментами, нужными в различных аспектах их работы. Однако Дэниел Гоулман и его сотрудники обнаружили, что намного большую значимость для успешности лидерства имеет эмоциональный интеллект (коэффициент эмоционального развития), т. е. как лидеры справляются с собой и своими взаимоотношениями (Гоулман и др., 2002). Эти открытия относятся не только к «мягким» критериям вроде того, как люди чувствуют себя на своих рабочих местах. Они включают и финансовые результаты. Например, при изучении большой бухгалтерской фирмы обнаружили, что существует прямая связь между прибылью и эмоциональным интеллектом (EI) сотрудников.

Если сотрудник обладал способностями в сфере самоуправления, он давал прибыль на 78% большую, чем сотрудник без подобной компетенции. Аналогично, прибыль у сотрудников, сильных в социальной сфере, была на 110% больше, а если к этой социальной компетенции прибавлялась способность в области самоуправления, то прибыль увеличивалась на 390% — в данном случае на $1465 000 в год.

Для сравнения: большие аналитические способности увеличивали прибыль всего на 50%. Таким образом, чисто познавательные способности помогают увеличивать прибыль, но EI-компетенции помогают гораздо больше (Гоулман и др., 2002, с. 251).

Мягкими критерии считаются тогда, когда люди не удовлетворены своими лидерами. Например, Гоулман обсуждал эффект, оказываемый «раздражительным» боссом на людей, и обнаружил, что такие боссы отталкивают талантливых людей. Было проведено множество исследований, и в результате обнаружилось, что люди оставляют рабочие места прежде всего из-за неудовлетворенности своим боссом.

EI
При изучении большой бухгалтерской фирмы обнаружилась прямая связь между прибылью и эмоциональным интеллектом сотрудников.

Институт Гэллапа проанализировал данные, полученные в интервью с более чем 2 млн служащих в 700 американских компаниях, и обнаружил, что продолжительность работы служащих на одном и том же месте, а также их производительность — это качество их отношений с их непосредственным боссом (Гоулман и др., 2002, с. 83).

Когда вы считаете, что стоимость замены фабричного рабочего — несколько тысяч долларов, а стоимость профессионала — несколько сотен тысяч долларов, то стоимость такого товарооборота имеет глубинный эффект. Все же множество компаний не включают эту меру в оценку своих менеджеров. Если бы они это делали, то поняли бы какие менеджеры должны перестроиться или уйти.

ЭМОЦИИ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ?

Когда я был молодым инженером, то слышал, как многие менеджеры предупреждали своих служащих, чтобы они «оставляли свои эмоции дома». Но они хотели, чтобы эти же самые служащие были мотивированы на выполнение хорошей работы. Так или иначе, они никогда не понимали, что «эмоция» и «мотивация» имеют один и тот же корень, который по существу означает «двигаться» («to move»). Быть мотивированным — это эмоциональное состояние. Горы нельзя мотивировать. А людей можно.

Уберите эмоции, и что у вас останется? Либо скала, либо зомби. Давайте рассмотрим функцию убедительного видения: она должна пробудить страсть в людях. Как гласит поговорка: «Без видения люди погибают». Процитируем Гоулмана:

Великие лидеры движут нас. Они зажигают нашу страсть и вдохновляют нас. Когда мы пробуем объяснить эффективность, мы говорим о стратегии, видении или сильных идеях. Но действительность гораздо проще: великие лидеры работают на эмоции (Гоулман и др., 2002, с. 3).

Далее они говорят, что независимо, как лидер действует, его успех зависит от того, как он это делает. Даже если все остальное лидер будет делать правильно, но не сможет направлять эмоции в нужное русло, ничего не будет сделано так, как должно быть.

В каждом случае, который я могу припомнить о работе в большой компании или над большим проектом, главное оставалось одинаковым: появлялось большое волнение. Работа заряжала людей, она толкала их на достижение великих результатов, и они расходовали на нее значительную энергию. Очень может быть, что страсть — это компонент, без которого организация умирает, не зная об этом.

EI-КОМПЕТЕНЦИИ И ЛИДЕРСТВО

До 1973 г. если вы хотели выбрать подходящего человека для работы, вы должны были искать того, кто обладает высоким показателем IQ, техническими навыками или индивидуальностью. Дэвид Маклелланд предложил радикальную альтернативу. Он предложил, чтобы организация сначала изучила служащих, которые уже являются выдающимися работниками в данной сфере, потом сравнила их с теми служащими, которые показывают средние результаты. Такой подход выявляет не только «пороговые способности» — те основные навыки, которыми должен обладать каждый работник на этой должности, — но, что наиболее важно, этот подход выявляет и различия в компетенциях. Как только мы это выясним, предполагает Маклелланд, мы можем либо выбрать людей, которые уже обладают требуемыми компетенциями, либо развить их у людей. Эта практика теперь является стандартной в организациях мирового класса, которые развили модель компетентности лидерства, чтобы идентифицировать, обучать и продвигать возможных звезд.

Пример такой модели компетентности лидерства был разработан подразделением компании «Siemens» под руководством Лила Спенсера. Они выделили группу «звездных» лидеров, которые по получаемым компанией доходам и продажам входили в десятку лучших. Ежегодные продажи этих менеджеров в филиалах компании были на 75% выше, чем у «средних» менеджеров: около $30 млн в сравнении с $17 млн (Спенсер, 2001).

EI.
Существуют четыре компонента EI:
1. Самосознание
2. Самоменеджмент
3. Общественное понимание
4. Управление взаимоотношениями

Когда «звезды» были сравнены с менеджерами, чьи показатели были средними, то были выделены четыре EI-компетенции (не разделяя на технические или познавательные), характерные для «звезд». Это ориентация на результат, способность брать на себя инициативу, навыки сотрудничества и коллективной работы и способность вести за собой команду (Гоулман и др., 2002, с. 36).

Вывод, следовательно, в том, что эмоциональный интеллект является большим показателем успеха лидера, чем просто познавательные способности или технические навыки. Кроме того, хорошо то, что EI- компетенции не основаны на генетике, им можно научиться, поэтому любой человек может улучшить свои навыки лидерства.

Но что же все-таки подразумевается под эмоциональным интеллектом? И правда ли его можно развить, или он заложен генетически?