Ситуации, требующие лидерства

Питер Друкер однажды написал, что работа менеджера состоит в том, чтобы убедить рабочих выполнять работу чуть лучше минимально приемлемого уровня (1973). Друкер говорил, что минимально приемлемый уровень выполнения работы гарантирует выживание организации. Однако она не сможет превзойти других и поэтому вряд ли будет значимой на рынке.

Я полагаю — есть работы, которые являются настолько обыденными и даже неприятными, что почти невозможно заставить людей выполнять их. Но есть и другие, где возможно мотивировать рабочих, чтобы они выполняли работу лучше минимального уровня, и я думаю, что именно здесь лидерство необходимо. Мы обнаружили, например, что люди в самоуправляемых командах могут быть по-настоящему мотивированы своей работой. Это случается прежде всего потому, что работа вызывала интерес, предоставляя рабочим шанс развивать и улучшать свою квалификацию. В таких рабочих условиях функции начальника изменяются от «команды и контроля» до роли помощника, что для меня означает: лидерство это фактически скорее особый подход к работе или выполнению задания, чем управление.

Я взял интервью у множества лидеров самоуправляемых команд, и все они сказали, что не существует такой вещи, как команда без лидера. Однако они подчеркивают разделение лидерства. В любой данный момент времени задача диктует те требования, которые определяют лидера команды.

Это означает следующее: чтобы понять лидерство, вы должны уяснить, что существует взаимодействие между задачей, последователем и лидером (рис. 1.1). На пересечении этих трех окружностей находится эффективное выполнение работы командой.

Лидерство в проекте.

Я думаю, можно оспорить тот факт, что все проекты требуют, чтобы члены команды работали чуть лучше минимально приемлемого уровня выполнения работы, так как проекты — это чаще одноразовая работа, чем повторная, рутинная, механическая. Поскольку каждый проект направлен на то, чтобы организация процветала, мне трудно вообразить проект, в котором не требовалось бы лидерство.

Поскольку лидерство является по существу взаимодействию с людьми, я думаю, что наиболее важные навыки, которыми должен обладать менеджер проектов, — это «личностные качества людей». Я показал это, используя модель систем управления проектом, показанных на рисунке 1.2.

Я поместил навыки человеческих отношений в основание пирамиды, потому что это основа структуры, а если основа структуры слаба, то все сооружение может полностью разрушиться. На своих семинарах я решительно заявляю, что эти навыки обязательны, для правильного выполнения всей остальной работы. Когда моя группа состоит главным образом из технологов, я иногда получаю жалобы от участников, которые говорят: «Я терпеть не могу эту тему». Тогда я отвечаю: «Бы должны пересмотреть свои карьеры».

Если им не нравится иметь дело с «проблемами людей», они будут стараться избегать их, но проблемы будут увеличиваться, произойдет взрыв и разрушит проект.

Был у меня один программист, который сказал, что он не видит никакой потребности в установлении связей с членами команды. «В конце концов, - сказал он – мы техники. Мы имеем дело с логикой и решением проблем. Что хорошего во всей этой личностоно-психологической ерунде?»

Я предложил проверить это. И сказал: «Представьте, что я — лидер группы и я подхожу к вашему столу и говорю: "Джон, у нас проблема. Надо поговорить." Он ответил, что это нормально. Тогда я сказал: «Предположим, что я сделаю это по-другому. Я подхожу к вам и говорю: "Привет, Джон. Есть минутка? Мне нужно поговорить с вами об одной проблеме". Какой вариант вы предпочтете?»

Он признал, что он предпочел бы более «вежливый» вариант. Почему? Поскольку он показывает уважение к человеку. Этот вариант не подразумевает само собой разумеющимся то, что человек располагает свободным временем на разговоры со мной прямо сейчас. И этот вариант ведет к большему совместному взаимодействию с этим человеком, чем я мог бы добиться своим «прямым» подходом.

Проблема состоит в том, что во многих организациях мы помещаем людей на должности лидеров из-за их технического превосходства (которое часто означает слабые социальные навыки) и удивляемся, почему их команды не очень хорошо выполняют свою работу. Конечно, есть и много исключений. Вы найдете команды во главе с техническими экспертами, которые работают, словно хорошо смазанная машина. Обычно это происходит потому, что члены команды уважают технические способности лидера и хорошо работают вместе. Но даже в этом случае вы часто обнаруживаете, что реальным лидером может быть не официальный человек, а какой-либо другой член команды, выражающий желания технического эксперта в терминах, которые команда понимает.

Я сказал, что предлагаю тем людям, которым не нравится иметь дело с «проблемами людей», не становиться менеджерами проектов. Однако есть много технических экспертов, которые говорят: «Я не имею ничего против этих вещей, но я не очень хорошо в них разбираюсь». Я предлагаю им саморазвиваться, получая навыки межличностного общения. Всему этому можно научиться если вы хотите этому научиться. Итак, если вы один из тех людей, которые заинтересованы в том, чтобы стать лидерами, продолжайте читать.

Если вы тот, кто не любит иметь дело с людьми, отдайте эту книгу кому-нибудь. Она — не для вас.

ЛИДЕРСТВО В ДЕЙСТВИИ — НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ

Лидерство — это прежде всего процесс влияния. Лидер может убедить людей сделать то, что он хочет. Поскольку этот процесс существует, мы должны исследовать процессы влияния, и один из способов сделать это — рассмотреть примеры реального лидерства в действии.

Процесс лидерства, доступного каждому, приведен в примере Джей-ма Эскаланте. Эскаланте родился и вырос в Ла-Пасе в Боливии, где преподавал физику и математику в течение 14 лет. В 1964 г. он с помощью Университета Пуэрто-Рико переехал в Соединенные Штаты и обосновался в Калифорнии. Он напряженно работал в Городском колледже Пасадены, чтобы выучить английский язык и получить ученую степень в области электроники.

В 1976 г. он начал преподавать в средней школе Гарфилда в восточном Лос-Анджелесе, где наркотики, банды и насилие были обычными фактами. Несмотря на все это, Эскаланте удалось мотивировать 18 студентов на сдачу выпускного экзамена повышенной сложности по математике в 1982 г. К 1991 г. число студентов Гарфилда, сдающих экзамены повышенной сложности по математике и другим предметам, увеличилось до 570. Это был тот год, когда Эскаланте оставил школу, объяснив свой поступок политикой факультета и мелкой ревностью в свой адрес. Почти сразу же он был нанят системой школ Сакраменто.

Он считается одним из наиболее известных педагогов в Соединенных Штатах. В 1988 г. о нем был снят фильм «Выстоять и добиться» который показал его способность помочь неуспевающим латиноамериканским студентам преодолеть трудности и сдать выпускной экзамен повышенной сложности по математике. Этот полудокументальный фильм об Эскаланте (сыгранный Эдвардом Джеймсом Олмосом) стал одним из классических фильмов об американском образовании. Учитывая достижения талантливого педагога, Организация Американских Штатов удостоила Эскаланте призом Андреа Белло. Эскаланте был награжден медалью президента Соединенных Штатов.

Лидерство - это, прежде всего, процесс ВЛИЯНИЯ.

МЕТОДЫ ЭСКАЛАНТЕ

Лучший способ понять подход Эскаланте к лидерству — посмотреть фильм «Выстоять и добиться» который можно легко взять напрокат. В первой сцене Эскаланте входит в комнату и видит настоящий хаос. Ученики бродят туда-сюда, грубо подшучивают друг над другом и ничем не интересуются. Многие из них — латиноамериканцы; все очень мало понимают в математике.

К-О-М-А-Н-Д-Ы. Лидерство — убедить людей сделать, что значит мотивировать людей на это действие.

Эскаланте начинает с очень неординарной вещи. Один из учеников носит сетку на волосах, и он и его брат - члены местной банды. Эскаланте поворачивается к этому ученику и говорит: «Теперь ты находишься в моей сфере влияния. Ты выходишь из строя и нарываешься на неприятности». Он обращается к студенту «сеткоголовый».

Первая мысль, которая может прийти вам в голову, что это очень грубо. Возможно. Но дело в том, что эффективно общаться вы можете только с тем, чье уважение вы завоевали, а от члена банды уважения можно добиться только путем демонстрации силы. Поэтому Эскаланте и назвал классную комнату своей «сферой влияния», чтобы молодой человек мог его уважать.

Затем он повернулся к классу и сказал: «Некоторые из вас страдают от людей из-за ваших фамилий и цвета вашей кожи. Есть люди, которые думают, что вы знаете меньше, чем вы будете знать на самом деле». Эскаланте продолжил, сказав, что, если ученики ничего не предпримут, то лучшее, на что они могут надеяться в жизни, — это работа в ресторане быстрого питания в качестве изготовителей тасо. «Математика всех уравнивает, - говорит Эскаланте. - Если вы получите хорошее математическое образование, вы сможете заняться тем делом, каким захотите». Что происходит? Вспомните, что лидерство — это умение убедить людей захотеть сделать что-то, что, в свою очередь, означает побудить их к выполнению чего-либо. На этом примере Эскаланте показывает, что они могут достичь в жизни большего, если получат образование, а не бросят начатое или доведут его до конца, но кое-как.

В тот день, когда кто-либо бросает школу, он обрекает себя на нищету.
Джейм Эскаланте

Я думаю, здесь важно обратить внимание на тот факт, что Эскаланте, будучи испанцем, автоматически получает такое доверие студентов, которое неиспаноговорящий преподаватель не получил бы никогда. Один из барьеров к созданию взаимопонимания с другими — это любое воспринимаемое различие. Одно из этих различий — это возраст. Другое — это контраст учитель — студент. Так что для преподавателя существуют по крайней мере два препятствия, которые нужно преодолеть в развитии отношений со студентами. Если бы Эскаланте не был испанцем, это добавило бы еще одно препятствие, такое, которое он, возможно, никогда бы не преодолел.

Далее Эскаланте говорит ученикам: «Математикав вашей крови. Ваши предки, майя, изобрели ноль! Все, чего я требую от вас, — желания. Если у вас нет желания, я дам вам его, потому чти я сильнее вас!»

Здесь Эскаланте делает несколько важных вещей одновременно. Сначала он говорит, что математика будет очень легкой для этих детей, потому что их предки были талантливыми математиками (факт огромной важности). Майя действительно открыли ноль, который европейцы обнаружили намного позже. Они также создали точный календарь гораздо раньше, чем европейцы.

Поэтому Эскаланте и говорит, что будет легко, и все, что им нужно, — это желание. Если у них нет желания, он даст им его. Теперь подумайте, многие ли преподаватели в таком ключе рассматривают эту проблему? Многие из них жалуются, что невозможно научить детей, которые не хотят учиться. Они руководствуются старым принципом: «Вы можете привести лошадь на водопой, но вы не можете заставить ее пить». Эскаланте же говорит, что он даст им желание, если у них его нет.

Как он это сделает? Во-первых, сделав предмет актуальным. Мы все по собственному опыту знаем, что многие предметы, которые мы были вынуждены изучать в школе, не имеют никакого отношения к нашей жизни (история - пример такого предмета, хотя, если бы ее преподавали должным образом, она могла бы быть одним из самых актуальных предметов). Так что мы изучали эти предметы с помощью силы воли, но без всякого энтузиазма.

Во-вторых, Эскаланте сделал предмет интересным! Каждый знает, что математика скучный, сухой, самый неинтересный предмет, какой только можно представить. Но Эскаланте сделал его интересным. Как?

В одной из сцен он объясняет способы решения систем уравнений. Если вы когда-нибудь изучали алгебру, то вы без сомнения знали учеников, которые считали этот раздел алгебры чрезвычайно трудным. Но Эскаланте говорит: «У Хуана на две подруги больше, чем у Карлоса. У Карлоса на одну подругу меньше, чем у Хосе. Сколько всего у них подруг?»

Ученики много шутят, пока пытаются найти ответ, и Эскаланте жалуется на их глупость, на неспособность решить задачку — все это, конечно же, очень добродушно.

Можно также заметить, что студенты называют его «guimo». Я не мог найти это слово в моих испанских словарях, но однажды я встретил нескольких студентов из Южной Америки, которые сказали мне, что это сленговое слово, обозначающее учителя, который преподает «тупым» детям. Таким образом, эти ученики признавали, что они нуждаются в помощи и что Эскаланте является преподавателем для «кучки тупых детей». Все это в шутку, опять же.

Есть еще три очень важные сцены в фильме, которые говорят нам о лидерстве Эскаланте. Одна из его учениц — дочь владельца ресторана. Она имеет все шансы поступить в колледж, но ее отец хочет, чтобы она оставила школу и работала в ресторане. Эскаланте со своей женой идет в ресторан и пытается убедить отца девочки пересмотреть свое решение. Во время этого разговора он допускает небольшую бестактность, и отец девочки просит его покинуть ресторан. Но на следующий день девочка снова присутствует в классе.

В другой ситуации один ученик, который является самым отстающим в группе, сообщает Эскаланте, что он собирается уйти из школы и стать автомехаником. У него есть старый «Фаерберд», который он умудряется сохранять в порядке несмотря на то, что тот уже давно отслужил свое. В одной из сцен Эскаланте ведет эту машину, а его ученик сидит рядом. Он говорит Эскаланте, что будет членом профсоюза и будет зарабатывать больше денег, чем Эскаланте. Они подъезжают к развилке на дороге, и Джейм спрашивает, куда он должен повернуть. В последний момент ученик говорит ему, куда повернуть, и оказывается, что они свернули в тупик. Эскаланте говорит: «Ты можешь видеть все повороты. Но ты не можешь знать, куда они тебя приведут». Мальчик остается в классе.

Наконец, после базового курса Эскаланте решает прочитать классу курс математики повышенной сложности, чтобы им легче было поступить в колледж (если они смогут сдать экзамен по математике повышенной сложности). Заведующая кафедрой математики ужасается такой перспективе. Она говорит, что ученики слишком восприимчивы и если он настроит их на слишком многое, они обязательно потерпят неудачу. Он отвечает: «Они поднимутся до того уровня, который мы ожидаем от них».

Это чрезвычайно важный момент в фильме. Эскаланте произносит предсказание, которое впервые было применено Розенталем и Якобсеном (1968) в школьном регулировании: «Наши последователи поднимутся до того уровня, который мы ожидаем от них». В связи с этим можно сделать следующий вывод: нельзя ожидать от человека меньше, чем он может сделать. Такое отношение можно считать неуважением. Когда мы говорим членам команды нашего проекта, что мы ожидаем от них великих свершений, мы обычно получаем великие свершения, и наоборот.

Безусловно, существовал бы риск провала этих учеников, если бы Эскаланте просто ожидал от них больших успехов и предоставил им самим «плыть»- или «тонуть». Но он поступил не так. Он поддерживал их. Он поощрял их. Он шел за них в бой. Это и есть истинное лидерство!

РУДИ ДЖУЛИАНИ, МЭР МИРА

Рудольф (Руди) Джулиани был мэром Нью-Йорка в течение почти восьми лет. Но в глазах всего мира лидером он стал за дни, последовавшие после 11 сентября 2001 г. Зато, как он справился с последствиями нападений террористов на Международный торговый центр, и в связи с его успехом в сокращении уровня преступности в городе журнал «Тайм» назвал его человеком года (31 декабря 2001-7 января 2002 гг.). Вы можете прочитать эту статью в «Тайм» и в Интернете на сайте. Вот выдержка из этой статьи:

11 сентября был днем, когда Джулиани предполагал отдохнуть от дел. Это был первый день выборов в городе, люди должны были начать выбирать преемника мэра Джулиани. После двух сроков его место в истории казалось стабильным: талантливый мэр, достойныйчеловек. Это был первый республиканец, пришедший к власти в последнее время. Он восстановил дух Нью-Йорка, сократил уровень преступности на две трети, дал работу 691000 человек, способствовал росту цен на недвижимость и доходов как в богатых, так и в бедных районах, развивал большие районы города. Но народ устал от него. Люди были утомлены его взрывным характером и постоянной борьбой — против политических врагов, против некоторых из его собственных ставленников, против средств информации и финансируемых городом музеев, против чернокожих лидеров и уличных продавцов, против неосторожных пешеходов и, наконец, даже против собственной жены. Его брак с телеведущий Донной Хановер был войной: уродливые заголовки, пресс-конференции, похожие на дуэли. Подруга Джулиани, Джудит Натан, помогла ему победить, и эта борьба вызвала волну беспокойства за него и восхищения им. Но все же большинство жителей города были готовы к тому, что Руди и Джуди покинут «сцену» вместе и «растают» в толпе.
Но судьба изменила все планы. Когда настал день трагедии, Джулиани воспринял его так, словно ждал этого всю свою жизнь, взял на себя несколько разных ролей и мастерски исполнил каждую из них. Импровизируя на лету, он стал шефом безопасности родной Америки, давая спокойные, информативные брифинги о нападениях. Он был бесстрашен в нахождении решений, подвергал критике тех, кто хотел держать город в напряжении, убеждал ключевые учреждения - от Нью-Йоркской Фондовой биржи до Главной Бейсбольной Лиги — снова открыться и доказать, что город продолжает жить. Он был кризисным менеджером, соединяя воедино главных игроков города, государственное и федеральное правительства для ежедневных марафонских встреч, которые вынудили всех работать вместе. И он был «утешителем в руководителе», достаточно сильным, чтобы наполнить свой голос болью, состраданием и любовью. Когда он сказал «…жертв будет больше, чем может перенести любой из нас…»-, то показал ту свою сторону, которую большинство людей никогда не видело.

Интересно, что Джулиани в своем порыве вдохновения следовал за другим лидером — Уинстоном Черчиллем. Почти всю ночь 11 сентября он перечитывал главы о Второй мировой войне из новой биографии о премьер-министре, написанной Роем Дженкинсом (2001). То, что Черчилль смог сделать для Англии в течение лета 1940 г., было тем, что Джулиани сделал для Нью-Йорка. Он создал иллюзию о их взаимосвязи, чтобы победить.

Джулиани позже осознал, сколько из того, что Черчилль говорил, было блефом. Конечно, Черчилль не мог знать наверняка, выйдет ли Англия из войны «хорошо» или попадет под немецкую оккупацию. Проведя аналогию, посмотрим, сколько из того, что сказал Джулиани американскому народу, было блефом. Он сказал: «Послушайте, в кризисе вы должны быть настроены оптимистически».

Это перекликается с тем, что однажды сказал мне Алан Мулалли, президент и СЕО компании «Boeing». «Если лидер падает на пол, команда начинает думать, что все разваливается, — сказал он. — Лидер должен дать установку, помочь людям почувствовать, что они могут сделать это». Таким образом, Руди Джулиани сделал то, чего ожидают от всех лидеров: он помог людям обрести уверенность во время кризиса, убедить их, что нация выживет, что враг в конечном счете заплатит за свои преступления и что народ пойдет вперед, закаленный своей болью.

АЛАН МУЛАЛЛИ

За год до 11 сентября 2001 г. я встретил Алана Мулалли, президента и СЕО компании «Boeing». На этой встрече он поделился со мной своими принципами управления, и позже я написал об этих принципах книгу «Работая вместе».Во время ее писания, я посетил одно из еженедельных заседаний Алана, посвященных обзору бизнес-плана, и вел с ним обширную переписку по электронной почте. В это время экономика была на подъеме и компания «Boeing» преуспевала. И Мулалли был всегда в приподнятом настроении, оптимистичен, уверен в будущем «Boeing».

Почти сразу после 11 сентября воздушное сообщение было нарушено и авиакомпании начали отменять заказы на самолеты. «Boeing» объявил, что почти третья часть рабочих должна быть уволена — около 37 000 человек. Я задался вопросом, как это отразится на Алане? Будет ли он придерживаться своих оптимистических взглядов? Я знаю, что он очень заботливый человек. Как он себя почувствует, видя необходимость уволить 37 000 рабочих?

Во время посещения компании «Boeing» в феврале 2002 г. я задал этот вопрос паре топ-менеджеров компании, и они уверили меня, что он был столь же положительно настроен, как и всегда. Тогда я написал Алану и попросил его прокомментировать управление во время кризиса. Вот что он написал:

Думаю, наши принципы и методы работы вместе» важнее, чем когда-либо… и теперь на первое место я добавил принцип «люди в первую очередью. Мы, лидеры, сейчас необходимы больше, чем когда-либо, чтобы думать и чтобы делиться нашими мыслями о том, что происходит с нашим миром… нашими рынками… нашими клиентами… нашими партнерами… и что мы должны делать самостоятельно и в команде, так это иметь дело с реальностью и создавать лучшее будущее для всех нас, идущих вперед… и помогать друг другу в эти тяжелые времена… и чувствовать себя при этом хорошо. (Личная переписка. Используется с разрешения автора.)

Снова, подобно Черчиллю, Джулиани и Эскаланте, Мулалли подчеркивает необходимость убедить последователей почувствовать себя увереннее, найти в себе силы преуспеть и «держать голову выше», как говорится в пословице.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

Физиолог Дэвид Макклелланд широко изучал лидерство в течение 1970-х гг. и обнаружил, что эффективные лидеры используют язык, отличный оттого, которым пользуются неэффективные. В частности, они говорят о том, как мы преуспеем, как мы пойдем вперед, как мы преодолеем кризис. С другой стороны, неэффективные лидеры используют язык «Я». Они говорят о том, что Я хочу сделать, о моих целях и о том, как Я хочу победить.

Эффективный лидер дает последователям ощущение причастности,' в то время как те, кто неэффективен, делают прямо противоположное — многие из них фактически заставляют людей чувствовать себя бессильными. На самом деле это стандартный стиль многих менеджеров в организациях. Он скорее мешает, чем помогает.

Я думаю, что одна из причин этого объясняется законом необходимого разнообразия. Этот закон, происходящий из теории систем, гласит, что в любой системе людей или механизмов элемент с наибольшей гибкостью в своем поведении будет управлять всей системой.

Принимая во внимание закон, мы сразу же получаем несколько следствий. Каждый человек в конечном счете исчерпывает свою гибкость, и этот закон гласит, что гибкость индивида должна быть наивысшей в группе людей, если этот индивид хочет управлять.

Учитывая то, что все мы имеем пределы нашей гибкости, альтернативой может служить уменьшение разнообразия в самой системе. То есть мы должны следить за тем, чтобы члены нашей команды не разбегались по миллиону различных направлений (так как мы не сможем совладать с таким разнообразием). Мы добиваемся этого за счет множества правил — я называю их организации «ты не должен». Эти правила находятся в руководстве по корпоративной политике. Такая политика пытается ограничить поведение. Например, некоторые люди могут тратить деньги компании, и только до определенного предела. Также служащие должны соблюдать технику безопасности, чтобы не быть искалеченными. Если они нарушат ее, компания не будет отвечать за это.

Проблема с правилами состоит в том, что им следуют только те люди, которые согласны с ними. Те, кто не согласен, всегда найдут способ обойти правила. Когда их ловят с поличным, они часто заявляют, что им ничего не было известно об этих правилах. Поэтому, как написал Том Питере в «Процветании в хаосе», нет такого способа, по которому политика могла бы управлять поведением служащих.

Лучший способ уменьшить изменчивость поведения в организации состоит в том, чтобы использовать положительный подход — иметь ясное видение и цель для достижения ее людьми. И иметь план, который показывает, как эта цель будет достигнута.

Вопрос в том, сработает ли стиль «измерения всех одним аршином»? Если нет, то сколько разновидностей приемлемо и каким условиям соответствуют такие разновидности?

Лучший способ уменьшишь изменчивость поведения — иметь ясное видение и цель.

ЛИЧНОСТЬ И ЛИДЕРСТВО

Интуитивно кажется, что человек может вести за собой других людей, если он обладает особым даром. Более того, поскольку человечество весьма многообразно, то может показаться, что существует почти неограниченное количество разнообразных стилей лидерства.

Швейцарский психиатр Карл Юнг изучал личность человека и предположил, что существуют 4 измерения, или шкалы, которые в различных сочетаниях образуют 16 типов личностей. Основываясь на этой теории, Майерс и Бриггс разработали хорошо известный тест, называемый «Системой определения типа личности Майерса — Бриггса» (МВТI Около миллиона человек в Соединенных Штатах ежегодно проходят тест МБТI делая его одним из наиболее популярных инструментов в арсенале психологов.

ИЗМЕРЕНИЯ ЮНГА

В теории Юнга существуют 4 «шкалы»:

Экстравертность ― нтроверты ость (EI).

Ощущения — Интуиция (SI).

Разум ― Чувства (ТF).

Суждение ― Постижение (GP).