Присоединяющий стиль: построение взаимоотношений

Лидеры, которые практикуют присоединяющий стиль, склонны оценивать людей и их чувства. Они меньше акцентируются на целях и задачах и больше на эмоциональных потребностях служащих. Этот стиль ограничено в качестве катализатора выполнения работы, но он оказывает очень положительное воздействие на психологический климат в группе (косвенно повышающий качество выполнения работы). Важнее всего то, что присоединяющие лидеры создают чрезвычайно высокую лояльность к организации. Это означает, что они могут сохранять таланты даже тогда, когда другие организации будут терять их.

Такой стиль нужно использовать, когда вы хотите создать связность, целостность команды, повысить мораль, улучшить общение или восстанавливать утраченное доверие в организации. Этот стиль актуален при контактах с азиатами или латиноамериканцами, потому что для них создание сильных взаимоотношений является предпосылкой для ведения бизнеса.

Недостаток же этого стиля в том, что он не может быть единственным стилем лидера. Это стиль «сельского клуба», описанный Робертом Блейком и Джейн Моутон в их книге «Управленческая сетка» («Managerial Grid») (1964). В этой книге они наносят несколько стилей лидерства «на сетку», которая показывает озабоченность менеджера задачами и отношениями с последователями, где на оси нанесены шкалы от 1 до 9 баллов. Стиль 9-9 — это высокая забота о задачах и высокая озабоченность взаимоотношениями в коллективе, которые Блейк и Моутон считают оптимальным стилем для лидера (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Сетка Блейка и Моутон®

Стиль 1-9 — низкая заинтересованность в выполнении задач, но высокая озабоченность взаимоотношениями, что является стилем «сельского клуба». Блейк и Моутон предположили, что группа, управляемая исключительно в этом стиле, будет весьма удовлетворена внутренними взаимоотношениями, но, вероятно, выполнит неполный объем работы с низким качеством.

Демократический стиль

Этот стиль работает лучше всего, когда лидер не уверен, какое направление выбрать и ему требуется помощь компетентных служащих. Но если такая помощь не поступает, то демократический стиль ведет к неприятным последствиям. Заметьте также, что вы ищете совета служащих, когда они информированны и компетентны. Демократический стиль не подходит для времен кризиса, когда ситуация требует немедленного решения.

Направляющий стиль: используйте экономно

Этот стиль нужно использовать с осторожностью, так как он может вызвать неприятие. Однако бывают случаи, которые требуют этого стиля. На предпринимательской стадии существования компании этот стиль очень подходит. Он также работает в группах, где все ее члены высокомотивированны, компетентны и нуждаются в небольшом корректировании. Направляющий стиль — очень целенаправленный, стимулирует служащих на достижение высокого уровня выполнения работы. Однако это может быть единственный из 9 стилей «сетки» Блейка и Моутон, когда лидер беспокоится лишь о задаче и совсем не озабочен взаимоотношениями в группе.

Направляющий лидер может так сильно стимулировать людей к достижению результатов, что служащие чувствуют себя заложниками, и все это приводит к снижению эффективности. Чаще всего темперирующий стиль создает плохой психологический климат для работы. В то время как умеренное давление для достижения цели в срок может мотивировать, слишком много давление может утомить. Люди забывают о видении, которое заряжает их энергией, и сосредоточиваются только на выживании. В лучшем случае направляющий стиль должен быть краткосрочным, используемым во время кризисных ситуаций.

Командный стиль

Этот стиль, называемый еще «командуй-и-контролируй», когда-то использовался военными. Этот стиль применяется нечасто, только в ситуации полной катастрофы — это единственный случай, когда этот стиль работает. Но даже в этом случае он не должен использоваться длительное время. Джулиани, возможно, принял некоторые позиции «команды-и-контроля» после нападений 11 сентября, но также нашел время, обратить внимание на эмоциональное состояние людей. Он выражал свое собственное горе и сочувствовал людям Америки. При этом его подход «команды-и-контроля», скорее всего, был правильным: человек взял на себя ответственность за поисково-спасательные работы, направлял ресурсы туда, где они были необходимы.

В своей крайней форме командный стиль становится стилем диктаторским. Существуют много лидеров, которые были высокоэффективны в использовании этого стиля. Новые менеджеры часто принимают этот стиль. Но несмотря на то, что такие люди могут улучшить результаты (на первый взгляд), окончательный результат во многих случаях уничтожит организацию.

Один такой менеджер реформировал больницу, уволив нескольких медсестер. Ход этот, бесспорно, улучшил финансовое положение оставшихся медсестер, однако сократил способность больницы удовлетворять пациентов, что привело к увеличению числа жалоб от них. Это также привело к потере клиентов, поскольку люди, нуждающиеся в медицинском обслуживании, ушли к конкурентам. В конечном счете менеджеру пришлось нанять обратно тех медсестер, которых он уволил, но он так и не понял, что явилось причиной этой проблемы.

ЕЩЕ РАЗ О ГИБКОСТИ

Основа ситуативной модели лидерства Хейрси и Блэнчарда заключается в том, что лидер должен иметь гибкость для выбора любого из четырех стилей (директивный, консультационный, участвующий, делегирующий) в зависимости от требований ситуации. Гоулман и его коллеги обнаружили тот же факт в отношении их шести стилей. «Чем больше количество из этих шести стилей лидер способен практиковать… тем лучше. Лидеры, освоившие четыре и больше стилей (согласно нашим данным) — особенно стили, приводящие к резонансу, добились лучшего психологического климата в коллективе и выполнению работы» (Гоулман и др., 2002, с. 85).