Внешнее и внутреннее послушание

Важно понять: люди могут говорить, что две линии одинаковы, не считая это на самом деле правдой. При этом они считаются с тем, как все видит группа, но внутренне знают, что группа неправа.

Для менеджеров проектов это означает, что они должны быть осторожны и не позволять своей команде оказывать давление на человека со «сверхъестественными идеями». В противном он бросит их. Вполне может быть, что сверхъестественная идея является правильной, но вы потеряете и эту идею, и преданность человека группе, если позволите членам группы отвергнуть эту идею без открытого обсуждения.

Симпатия

Неудивительно, что мы предпочитаем отвечать «да» на просьбы людей, которых мы знаем и которые нам нравятся. Это секрет продаж Туппервеа. У компании есть свои менеджеры по продажам, которые привлекают своих друзей на сторону Туппервеа. Намного тяжелее ответить «нет» другу, чем незнакомому продавцу.

Дефицит

Попробуйте как-нибудь подсчитать, сколько рекламных роликов на телевидении заканчиваются словами: «Закажите это прямо сейчас, потому что количество изделий ограниченно». Несомненно, они ограничены несколькими складами, полными этих изделий. Вас могли убедить, что не каждый сможет получить это изделие, но если вы приобретете эту вещь, вы станете членом «кружка избранных». Такой подход можно расценивать как давление, которого вы не учли. Я даже слышал, что существует тактика, при которой человека заставляют купить что-то абсолютно ему не нужное, сообщив, что у него почти нет возможностей приобрести эту вещь, поэтому он и не может пройти мимо.

Слова «потому что»

Исследователи обнаружили, что вы многократно увеличиваете вероятность выполнения вашей просьбы, если скажете человеку: «Не могли бы вы сделать это для меня, потому что…», за чем следует некое объяснение. Другими словами, если вы обеспечиваете оправдание вашей просьбе — особенно, если это оправдание разумно, — вы увеличиваете вероятность согласия.

Удивляет то, что, сказав потому что без дальнейших обоснований, вы также увеличиваете шансы получить согласие по сравнению с тем, что вы можете получить, просто попросив. Неясно, почему так происходит, но это правда (Циалдини, 1993).

Смысл в том, что, если вы хотите от людей исполнения ваших приказов, убедитесь, что они обоснованы.

ВЛАСТЬ И ВЛИЯНИЕ

Если вы способны убедить других делать то, что, по вашему мнению, нужно сделать, считается, что вы властвуете над ними. Вопрос в том, что мы подразумеваем под властью и как она работает.

Френч и Равен (1959) выделили пять основ власти, которые позволяют лидерам влиять на других. В 1976 г. Равен и Рубин нашли шестой вид власти, называющийся информационным, который в последние годы становится все важнее (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Возможность
Поощрительная	Этой возможностью обладают люди, распределяющие награды, которые люди хотят получить
Принудительная	Способность лидера наказать последователей за неподчинение приказу
Законная	Возможность человека, основанная на его должности в организации
Подражания	Возможность, приобретаемая лидером, когда люди идентифицируют себя с ним
Экспертная	Лидер обладает важными знаниями или является экспертом в том виде деятельности, которым занимаются в организации
Информационная	Эта возможность сходна с экспертной, но даже если человек не знает, как выполнять данный вид работ, информация, которой он владеет, может все еще давать ему власть над другими

Поощрительная возможность

Большинство менеджеров проектов считают, что они не обладают этой возможностью, потому что они склонны приравнивать ее к деньгам. Действительно, вы не можете предоставить людям повышение по службе или другие денежные стимулы, но вы можете дать им свою оценку. Положительная сторона такой награды состоит в том, что люди, которые ее получают, стремятся повторить свой успех, так что награда редко теряет свою эффективность. Но если ваш последователь посчитает вас неискренним, все ваши стимулы будут иметь неприятные последствия.

Принудительная возможность

Даже если бы у вас была такая возможность, вы обнаружили бы, что это чрезвычайно плохой способ добиться цели, потому что если вы используете эту возможность всего один раз, то обнаружите, что с этого момента она станет единственным способом убедить людей что-нибудь сделать. Существует очень немного людей, которые позволяют менеджерам принуждать их к выполнению какой-либо работы.

Однажды начальник тюрьмы сказал мне, что все тюремные офицеры понимают: заключенные остаются в тюрьме по своему выбору. Они попали туда не по собственному желанию, но, попав туда, они остались. Я не понял, поэтому он сказал: «Их намного больше, чем нас. Если они однажды решат, что они не хотят оставаться, нам будет очень трудно удержать их». Если это верно для заключенных, то подумайте, насколько это правдиво для служащих.

Законная возможность

В организациях, которые обладают слабой структурой менеджмента проектов, проектный лидер почти не имеет законной возможности. Вот почему множество людей выступают за то, чтобы менеджеры проектов были приравнены по положению к функциональным менеджерам, которые и комплектуют их команду. Кроме того, Грэхам и Инглунд (1997) предложили организациям принять положение, по которому функциональные группы будут существовать только для того, чтобы обслуживать потребности проектов, поскольку более 80% всей работы выполняется именно через проекты. При этом менеджер проектов получает большую законную власть.

Возможность подражания

В главе 3 я сказал, что один из методов Коузеса и Познера заключается в том, чтобы лидеры показывали пример своим последователям — чтобы они были действующими образцами поведения для своих последователей. Без этого вы не обладаете возможностью подражания. Это также хрупкая власть, потому что если лидер сделает что-то безнравственное, неэтичное или грубое, он может потерять уважение последователей.

Самое важное в современном мире, — что существует очень немного служащих, которые позволяют менеджерам принуждать их какой-либо работы.

Экспертная возможность

В мультидисциплинарных (многопредметных) проектах существуют некоторые ограничения этой возможности, потому что лидер вряд ли может иметь обширные знания во всех областях проекта. Однако ему и не нужно быть техническим экспертом. Если лидер воспринимается как эксперт в политическом маневрировании или в управлении проектами, то этого вполне достаточно. Частично это зависит и от группы. В любом случае только от человека зависит, как группа оценивает его способности. Например, если я эксперт в психологии, а моей команде не нужны подобные знания, моя группа будет игнорировать мои способности.

Информационная возможность

Эта форма власти становится более важной на этом этапе развития информации. Доктор Питер Друкер писал, что экономика дефицита больше не применяется в информационной экономике. Потому что, чем большее количество людей обладает некоторой информацией, тем более ценной она становится.

Я видел это в применении к управлению проектом. Когда в 1980 г. я начал преподавать «Навыки лидерства для проектных менеджеров», предлагалось очень немного семинаров по основам управления проектами. Не слишком много людей осознавали тогда ценность этой дисциплины, поэтому информация не была товаром, который можно было бы с легкостью продать.

Теперь все изменилось. В прошлом году, три компании в Соединенных Штатах заплатили более $140 млн за тренинги в области управления проектами, и это только три компании, по которым у Меня есть данные. Внезапно информация о том, как управлять проектами обрела денежную ценность, потому что множество людей обладают ею. В связи с этим появляется еще большее количество людей, желающих обладать информацией.

ПРИНЦИПЫ ЛИДЕРСТВА

Подобно Коузесу и Познеру, Роберт Розен (1996) провел обширное исследование в области лидерства и выделил восемь принципов, которым должны следовать лидеры, если они хотят убедить людей следовать за ними. Это видение, доверие, участие, обучение, разнообразие, креативность, целостность и общественность.

Видение. Лидеры видят картину целиком и четко объясняют ее другим. При этом лидеры создают общую цель, что мобилизует: людей и координирует их усилия в единое и последовательное выполнение задания.

Доверие. Без доверия видение становится пустым лозунгом. Доверие связывает людей, создавая сильную, стойкую организацию. Чтобы вызвать доверие, лидеры должны быть предсказуемыми и должны делиться информацией и властью. Их цель — это искренность.

Участие. Энергия организации — это участие и усилия ее людей. Призыв лидера должен высвобождать и сосредоточивать эту энергию, вдохновляя людей на каждом уровне организации.

Обучение. Лидерам нужно очень хорошо понимать самих себя. Они должны знать свои сильные и слабые стороны, что требует постоянных наблюдений за собой, также они должны приспосабливаться к новым обстоятельствам. Точно так же и с организацией. Она должна постоянно обновляться, а лидеры должны поощрять своих людей к тому, чтобы они повышали квалификацию.

Разнообразие. Успешные лидеры знают о силе разнообразия и негативности предубеждений. Они понимают свои собственные пристрастия и стараются ценить положительные аспекты людских различий. В своих организациях они настаивают на культуре взаимного уважения.

Креативность. В мире, где правильные решения преобладают над избыточной работой, креативность играет главную роль. Лидеры обращают пристальное внимание на таланты людей, склоняясь к их сильным сторонам и управляя их слабостями. Они поощряют независимое, оригинальное мышление и вкладывают капитал В технологии, которые облегчают работу их людей.

Целостность. Лидер должен отстаивать за что-то. Как гражданин и личность он знает, что важно в жизни, и действует в соответствии со своими принципами. Каждый мудрый лидер имеет моральный компас, ощущение «правильного» и «неправильного».

Хорошие лидеры понимают, что хорошая этика — это хороший бизнес.

Общественность. Общественность — это взаимное обязательство, вдохновляющее на качественное выполнение работы. В человеческой природе заложено помогать соседу и товарищу, и зрелый лидер подчеркивает ответственность организации перед окружающим обществом. Лидер действует как защитник естественной окружающей среды (Рочен 1996 с 21-22)

Энергия организации — это участие, и усилия ее людей. И лидеры уделяют огромное внимание талантам людей.