Эмоциональный интеллект в деталях

Существуют четыре главных компонента EI: самосознание, самоуправление, общественное понимание и управление взаимоотношениями. Каждый из них, в свою очередь, состоит из множества субкомпонентов.

Самосознание

• Эмоциональное самосознание. Лидеры, обладающие высоким эмоциональным самосознанием, находятся «в унисон» со своими внутренними эмоциями и понимают, как их чувства отражаются на их работе. Они знают о своих ценностных ориентациях, они искренни и подлинны, способны говорить открыто о своих эмоциях или осуждать собственное видение.
• Точная самооценка. Лидеры должны знать свою силу и ее пределы. Эти люди обычно обладают самоиронией и приветствуют конструктивную «обратную связь» со служащими.
• Уверенность в себе. Когда они точно оценивают свои способности, лидеры могут использовать свои сильные стороны. Они часто обладают чем-то, что выделяет их из группы.

Самоуправление

• Самообладание. Лидеры с эмоциональным самообладанием управляют своими эмоциями и даже используют их «в мирных целях». Это можно проиллюстрировать на примере лидера, который остается спокойным и здравомыслящим в очень напряженной ситуации или при кризисе. Самообладание было «торговой маркой» Черчилля и Джулиани.

• Прозрачность. «Прозрачные» лидеры живут своими ценностями. Они открыты и искренни с другими в отношении своих чувств, убеждений и действий. Они с готовностью признают свои ошибки или недочеты и противостоят неэтичному поведению других.

• Адаптируемость. Такие лидеры способны учитывать множество требований и манипулировать ими, не теряя сосредоточенности или энергии.

• Достижение. Лидеры с таким даром имеют высокие личные стандарты, которые заставляют их непрерывно искать способы улучшения — и себя, и своих последователей. Они постоянно учатся и учат других, как сделать что-то лучше.

• Инициатива. Люди, обладающие этим качеством, не ждут, когда их попросят что-то сделать. Они берут управление в свои руки и избавляются от бюрократизма, если есть такая возможность.

• Оптимизм. Оптимистичные лидеры характеризуются тем, что видят «наполовину полный» стакан вместо «наполовину пустого». Однако их оптимизм подлинен, и они склонны видеть в других людях положительные качества, ожидая от них лучшего.

Общественное понимание

• Сочувствие. Сочувствующие лидеры способны ощущать широкий диапазон эмоциональных сигналов, исходящих от человека или группы. Они способны хорошо сосуществовать с людьми различных культур. Они способны ответить на сигналы, которые они получают, тем способом, который позволит людям осознать, что их действительно понимают.
• Организационное понимание. Лидеры с высоким общественным пониманием способны «считывать» политический климат в организации, выявлять критические социальные группы и понимать ключевые взаимоотношения власти.
• Обслуживание. Люди, обладающие этой компетенцией, склонны к оказанию услуг и внимательно следят за тем, чтобы клиент получал именно то, что ему нужно.

Управление взаимоотношениями

• Вдохновение. Лидеры, способные вдохновлять других убедительным видением, ощущают общую цель отдельно от ежедневных задач и делают работу интересной.
• Влияние. Лидер — знатоки влияния убедительны и привлекательны, когда они обращаются к группе. Они способны найти единственный правильный подход к данному слушателю и найти в нем поддержку своим инициативам.
• Развитие других. Это центральная черта характера природных тренеров. Они выказывают неподдельный интерес к тем, кому они помогают, понимают их цели, сильные и слабые стороны.
• Катализатор изменений. Лидеры, которые действуют как катализаторы, выявляют необходимость изменений. Они бросают вызов существующему положению и действуют как лидеры при построении нового порядка. Вы помните, что это был один из методов, обнаруженных Коузесом и Познером при исследовании лидерства?
• Управление конфликтами. Различие между управлением конфликтом и разрешением конфликта состоит в том, что человек управляет конфликтом, предлагая различные варианты предотвращения межличностных различий, ведущих к конфликтам. В разрешении же конфликта вы выявляете различия, которые существуют, и уже потом помогаете сторонам найти точки соприкосновения и разрабатываете взаимоприемлемое решение. Хорошие лидеры должны уметь и управлять конфликтами, и разрешать их.
• Командная работа и сотрудничество. Лидеры, являющиеся хорошими командными игроками, способны вовлечь других в активную коллективную работу. Они проводят время, развивая и укрепляя близкие отношения вне простых рабочих обязательств.

Как вы видите, 18 субкомпонентов объединяются, составляя EI. Означает ли это, что эффективный лидер должен быть одинаково опытен во всех субкомпонентах? Едва ли. Ни один человек не может обладать столь широкими компетенциями. Однако Гоулман доказывает, что они должны иметь некоторые навыки во многих субкомпонентах и сочувствие должно стоять на одном из первых мест в списке нужных компетенций. «Непонятливый» лидер вряд ли построит близкие отношения, создаст убедительное видение или оценит свое воздействие на других.

ЕЩЕ РАЗ О СТИЛЯХ ЛИДЕРСТВА

Кажется, существует большее количество стилей лидерства, чем людей, которые пишут на эту тему. А их не так уж мало! Однако при ближайшем рассмотрении вы видите, что если исследования правдивы, то не избежать больших накладок. Дело в том, что каждый автор выбирает различные названия и категории, чтобы передать свои мысли о результатах исследования.

Гоулман и его партнеры выделили шесть стилей лидерства, которые имеют ясные взаимосвязи с другими стилями, которые также были представлены в этой книге. Перед тем как их описать, я должен упомянуть о том, как Гоулман говорил, что эффективные лидеры создают резонанс со своими последователями, а те, кто неэффективен, создают разногласия или диссонанс. Очевидно, резонанс — это состояние, в котором лидер заряжает людей энергией, в то время как диссонанс — это нечто противоположное.

Четыре стиля Гоулмана создают вид резонанса, повышающий качество выполнения работы. Это видимый, тренировочный, присоединяющий и демократический стили. Два других стиля могут быть полезны, но если лидер неосторожен, они создают диссонанс. Это темперирующий и командный стили.

Опять же, эти заключения основаны на исследовании 3871 исполнительного директора. «Результаты показали, что при прочих равных условиях лидеры, которые использовали стили с положительным эмоциональным воздействием, получали намного лучшую финансовую отдачу, чем те, кто этого не делал» (Гоулман и др., 2002, с. 54). Кроме того, результаты показали, что эффективные лидеры практиковали сразу несколько из этих стилей, а не какой-то один. Выбранный стиль зависел от ситуации.

Видимый лидер

Видимый лидер ведет людей к их общим мечтам. Это фактически то, что многие из нас подразумевают под истинным лидерством, — человека, вдохновляющего нас на достижение какого-нибудь высокого будущего результата. Это убедительное видение Мулалли — 777 «Из Денвера в Гонолулу жарким днем». Это речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», которая, возможно, является одной из наиболее известных в XX столетии. Видимый лидер оказывает наиболее сильный положительный эффект на психологический климат в организации. Этот стиль больше всего подходит тогда, когда необходимо ясное направление движения или когда требуются изменения в окружающей среде для того, чтобы развить новое видение компании.

Но Гоулман и его коллеги предупреждают, что этот вариант работает не в каждой ситуации. Он терпит неудачу, когда лидер работает с командой экспертов, более опытных, чем он. В такой ситуации лидера, пытающегося поделиться «великим ведением», могут посчитать напыщенным или просто не придерживающимся плана.

Однако видимый подход должен использоваться чаще.

Тренировочный стиль

Хотя большинство людей полагают, что каждый лидер должен быть, хорошим тренером, лидеры на самом деле склонны применять этот подход очень редко. У них просто нет времени, чтобы работать «один на один» с последователями. Однако они упускают большие возможности, игнорируя этот стиль.

Тренинги раскрывают подлинный интерес в людях. Они создают очень положительный психологический климат и в конечном счете хорошо отражаются на сути работы, хотя толчок к этому улучшению лежит в личном развитии.

Тренировочный стиль частично оправдан, так как помогает людям раскрывать их сильные и слабые стороны, а потом связывает эти стороны с их персональными и карьерными стремлениями. Это в конечном счете убеждает служащих склоняться к тем аспектам работы, которые им нравятся больше всего, которые удерживают их в мотивируемом состоянии, что, в свою очередь, ведет к высоким результатам выполнения работы. Частично эти тренеры хороши в делегировании — предоставлении служащим ответственных стимулирующих задач, а не просто приказов выполнить какую-либо работу.

Но тренировка работает не со всеми служащими. Лучше всего этот стиль применять с теми, кто инициативен и хочет развиваться в профессиональном отношении. Но этот стиль потерпит неудачу с теми, кто испытывает недостаток в мотивации. Когда стиль применяется непрофессионально, он напоминает минидиктатуру, на которую большинство служащих обижается.