Анализ конкуренции в отрасли

Конкуренция – состязание, соперничество на рынке фирмы в действии жесткого закона конкуренции. Если неск.фирм торгуют однородным товаром, то они составляют отрасль.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий (отраслевая конкуренция).

2. Угроза появления новых конкурентов.

3. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен; и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.

Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

 

 

Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.

Соперничество между существующими предприятиями. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

• конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию;

• стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно копировать или расстроить;

• действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера проса и перспектив развития отрасли; наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так ак увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

Вопрос 8. Продолжение

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль.

Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть ля организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

1. приверженность покупателей торговой марке;
2. необходимость создания новой системы каналов распределения;
3. экономия на масштабе производства;
4. переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика, переобучением персонала, разработками нового продукта);
5. политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья.

ПРИМЕР: Фармацевтическая промышленность

Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина. Другим примером может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель при производстве обуви и сумок.

Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый им товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и (или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель.

Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

1. сплоченности и концентрированности группы потребителей;
2. степени важности продукции для покупателей;
3. диапазона ее применения;
4. степени однородности продукции;
5. уровня информированности потребителей;
6. других факторов.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные
сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы.

ПРИМЕР КФУ для отдельных отраслей:

1. пищевая – имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть
2. нефтегазовая – местоположение источников сырья, коммуникации
3. фармацевтическая – финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть

 

 

Вопрос 8.Продолжение

Виды ключевых отраслевых факторов успеха. Выделяют следующие виды КФУ:

1) зависящие от технологии (качество проводимых научных исследований, возможность инноваций в производстве, разра­ботки новых товаров степень овладения технологией и т.п.);

2) относящиеся производству (низкая сёбестоимость, высо­кое качество продукции, высокая степень использования мощ­ности, выгодное местонахождение, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность выполнения заказов потребителей, изготовления большого количества продукции и т.д.);

3) относящиеся к реализации (обширная сеть дилеров/дис­трибьюторов, низкие расходы по реализации, скорая доставка и др.);

4) относящиеся к маркетингу (разнообразие моделей/видов продукции, привлекательные дизайн и упаковка, гарантии для покупателей, аккуратное исполнение заказов, искусство продаж, высшая квалификация сотрудников отдела маркетинга и др.);

5) относящиеся к профессиональным навыкам (способность быстро внедрять новые товары, создавать эффективную рекла­му, компетентность в области дизайна, особый талант, ноу-хау в контроле за качеством и пр.);

6) относящиеся к организационным возможностям (уровень информационных систем; способность реагировать на рынок — процесс принятия решений, способность быстро выводить товары на рынок; большой опыт и ноу-хау в области менедж­мента т.п.);

7) прочие факторы (благоприятный имидж, общие низкие за­траты, доброжелательные служащие, выгодное расположение — доступ на финансовые рынки, наличие патентов и др.).

 

Вопрос 9

SWOT-анализ и SWOT-план: сущность методов, этапы проведения, анализ полей матрицы, примеры.

 

Внешний анализ является частью SWOT-анализа, а точнее вкл.в себя сильные и слабые стороны; затем нужно учитывать, что осн.задачей анализа явл.выявление его реальных угроз, возможностей, слабых и сильных сторон, на которых можно обеспечить конкурентные преимущества предприятия.

Для эффективности анализа внешней среды используют 2 методики:

1. STEP-анализ
2. SWOT-анализ + SWOT-план

SWOT-анализ – анализ прошлого, настоящего и будущего положения продукта или организации с учетом ее планов и факторов внешней среды.

Сильные и слабые стороны – внутр.факторы, возможности и угрозы – внешние.

Сильные стороны – это то, в чем компания преуспела, или какая-то осо­бенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (навыки, опыт, ресурсы, достижения компании и другие).

Слабые стороны – связаны с отсутствием чего-то важного для функционирования фирмы.

Возможности – события или тенденции развития внешней среды, которые потенциально позволяют компании в опр.ст-ни наращивать свои конкурентные преимущества, создавать их вновь.

Угрозы – явления и тенденции, которые могут ослабить конкурентосп-ть предприятия.

SWOT-анализ состоит из стадий:

1. выявление угроз и возможностей
2. выявление сильных и слабых сторон
3. сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами
4. разработка рекомендаций, предложений относительно будущего развития и политики предприятия. В них обоснованы варианты стратегии, указаны осн.проблемы, с которыми предприятия может столкнуться в будущем и меры по их предотвращению и ослаблению. Эти предложение хорошо систематизировать в сводную таблицу с помощью SWOT-плана.

Название фирмы	S – сильные стороны	W- слабые стороны
О – возможности	SО – наилучшая ситуация; могут быть любые варианты развития фирмы.	WО – наличие слабостей при внешних возможностях; здесь нацелены на все стратегии с уходом на другой рынок.
Т – угрозы	SТ – используем свои цели, чтобы избежать своих угроз.	WТ – наихудшая ситуация: оборонительная стратегия или блок смены курса.

ПРИМЕР

Сильные стороны:

-широкий ассортимент хлебобулочных изделий

-сертифицированный товар

-рост числа постоянных клиентов

-опыт работы на рынке хлебобулочных изделий

-относительно низкие отпускные цены на изделия

-контроль качества продукции

-оптимизированный ассортимент хлебокомбината для удовлетворения индивидуальных потребностей различных сегментов рынка

-известность изделий вне города из-за высокого качества и оригинальности ассортимента

-высококвалифицированный персонал

-наличие эксклюзивных рецептур хлебобулочных изделий и кондитерских изделий

Слабые стороны:

- высокие затраты на транспортировку сырья и готовой продукции

-низкие входные барьеры

-небольшое количество рекламы

-зависимость от арендодателя

-недостаточно эффективная работа с клиентами

-использование ручного труда