Виды органических организационных структур

Управления

Адаптивные (органические) типы организационных структур – проектная, матричная, бригадная и т. д. – стали следующим шагом в совершенствовании сложившихся организационных структур управления, а по существу – следующим этапом развития дивизиональной структуры, на котором построение дивизионов осуществляется не по функциональному принципу, а по проектному. При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов.[10]

Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового продукта, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия, таким образом, рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются необходимые ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура его распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;

• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами, т. е. экономичность.

Недостатки структуры управления по проектам

• очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненно цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

дробление ресурсов между проектами;

• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная структура управления

Матричная ОСУ может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, – руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы ис другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (рис. 12).

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели;

• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота», например, внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

Помимо рассмотренной классификации ОСУ, Э. Уткин выделяет также понятие множественных структур управления, предполагающих использование одновременно нескольких видов ОСУ, что характерно для крупных и многопрофильных фирм.

Подводя итог, отметим, что рассмотренные структуры управления являются базовыми и конкретизируются применительно к объекту управления. В туриндустрии наиболее популярными являются бюрократические ОСУ, что во многом определяется спецификой внешней и внутренней среды. Однако органические ОСУ также имеют место быть, что характерно в большей степени для деятельности туроператоров.

 

 

Проектирование ОСУ. Требования и принципы

Проектирования

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных стадий:

1. Аналитическая стадия сводится к изучению факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на формирование ОСУ, принципов, требований к построению структур управления (см. п. 4.4.6.).

2. Стадия моделирования ОСУ, предполагающая на основе результатов аналитической стадии и применения различных методов формирование управленческой структуры.

На практике наиболее популярными являются следующие методы проектирования ОСУ:

• метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

• структуризация целей предусматривает разработку системы целей (иерархию целей), преследуемых организацией, структуризацию задач, формирование СРР и ССО, построение матицы функциональных взаимосвязей, на основе которой определяются связи, распределяются права, обязанности и ответственность, определяется трудоемкость и необходимая численность административно- управленческого персонала. По сути, данный метод предполагает последовательное прохождение этапов структуризации, композиции, регламентации.

• организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В начале 90-х гг. на Западе появились первые специализированные программы, способные помогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием, – Orgware (программы организации деятельности). Они поддерживают основные процедуры построения организационных структур, позволяют создавать необходимые внутрифирменные регламенты. С помощью такой программной поддержки мониторинг организационной структуры «как есть» и разработка новой модели структуры «как нужно» происходят значительно быстрее. Подготовка внутрифирменных положений и инструкций, уточнение процедур принятия решений также чрезвычайно ускоряются. В последнее время появились и стали интенсивно применяться и отечественные аналоги такого рода программ. Они позволяют директору смоделировать существующую структуру и ее изменения и тем самым поддерживают работу по организации эффективного управления… Главная задача создания таких программ - дать компьютерный инструмент, который позволит зафиксировать текущее состояние организационной структуры, поддержать организационный анализ, сформировать варианты реструктуризации компании и наладить то, что называется организацией менеджмента, по всем основным его компонентам: структуры, маркетинг, финансы и т. д. Программные продукты типа Orgware уже несколько лет применяются в составе наиболее мощных западных систем «комплексной автоматизации». С выходом на отечественный рынок решений «БИГ-Мастер» в России появились отечественные разработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и вне рамок дорогих корпоративных информационных систем. Решения «БИГ-Мастер» могут применяться до внедрения корпоративных информацион­ных систем: с их помощью осуществляются моделирование и анализ существующей структуры, разрабатываются проекты новой организационной структуры, генерируются необходимые внутренние регламенты компании. Применение современных методик и компьютерных технологий позволит не только разработать уникальную организационную структуру, наиболее оптимальную для данного предприятия, но и менять ее с изменением целей и задач предприятия, условий внешней среды. [10, С. 109–110].

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права.

Наиболее популярным методом организационного проектирования, входящим в данную группу, является метод функционально- стоимостного анализа (ФСА). Это метод технико-экономического исследования функций управления организации (подразделения любого уровня иерархии), направленный на поиск путей совершенствования управления и снижения затрат.. На основе изучения данных, характеризующих систему управления организации или ее отдельными подразделениями, а также данных по аналогичным системам (формулировка, анализ и классификация функций, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями в аппарате управления, стоимостная оценка функций, определение степени их значимости) выявляют несоответствие между значимостью и затратностью функций, излишние и дублированные функции. При анализе существующей системы управления используется функционально-стоимостная диаграмма, где все функции подразделяются на главную (располагается слева на диаграмме), основные (располагаются на горизонтальной линии) и вспомогательные (располагаются над/под основными функциями). Главная функция – это функция, для осуществления которой создано анализируемое подразделение. Основные функции необходимы для реализации главной, а вспомогательные – для реализации какой- либо основной функции. Выявление основных функций и отделение их от вспомогательных необходимо потому, что именно среди последних находятся излишние, не свойственные подразделениям функции – важный источник избыточных затрат и, следовательно, резерв снижения стоимости выполнения совокупности управленческих функций. При помощи вопросов-тестов: «Как реализовать главную функцию?», «Зачем нужна основная функция?», «Когда возможно осуществление основной функции?» отсеиваются излишние и несвойственные функции, которые в дальнейшем изымаются из диаграммы. Это функции, не отвечающие ни на один из вопросов. Далее проводят оценку затратности функций и их значимости. Результаты анализа представляется в виде диаграммы. На творческом этапе рассматриваются варианты совершенствования системы управления, выбирается лучший вариант на основе сравнительной технико-экономической оценки. Подробно методика проведения функционально- стоимостного анализа управления организацией описана Кибановым А. Я. в «Комплексном проектировании систем управления в машиностроении», «Организации управления в машиностроительной промышленности».

3. Оценка эффективности и внедрение ОСУ (организационная стадия). Данный аспект будет отражен в п. 4.4.6.

Следует отметить, что помимо проектирования ОСУ следует различать процесс ее рационализации. В этом случае на первой аналитической стадии особую значимость имеет анализ действующей структуры, который призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

• оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

• оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

• надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

• экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

• гибкости, т. е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

• устойчивости структуры управления, т. е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

• организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству (оказанию услуг) и его потребностям;

• следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

• формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

• между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что организационная культура определяет культуру управления, и попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

В целом, работа по проектированию и совершенствованию организационных структур управления относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.