Лекция 3, 4. Управление как процесс

Функции управления

Схематично основные элементы процесса управления и их взаимосвязь можно представить следующим образом (рис.3):

Принципы современного менеджмента практически не отличаются от общих принципов управления, рассмотренных Анри Файолем, соблюдение которых и в настоящее время рассматривается в качестве важнейшего условия успеха организации. Предметом данной темы являются функции и методы управления.

Содержание управления раскрывается в его функциях. Под функциями управления понимают конкретный вид управленческой деятельности, осуществляемый специальными приемами, способами, методами. Все функции управления можно подразделить на общие и конкретные.

 

		Рис. 3. Взаимосвязь принципов, функций и методов управления

Общие функции выделяются по содержанию процесса управления и включают в себя следующие: планирование, организация, мотивация, контроль. Именно такие функции выделяют известные специалисты по менеджменту М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: «процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти четыре первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений». Как известно, первым исследователем, обосновавшим функции менеджмента, был А. Файоль, чьи функции управления по большому счету практически не отличались от ранее перечисленных. Следует отметить, что в литературе данный перечень приводится с той или иной степенью детализации. Так, могут быть дополнены следующие функции управлении: анализ, учет, координация, регулирование.

Конкретные функции управления выделяются по сферам производственно-хозяйственной деятельности (производство, маркетинг, финансы, сбыт и др.) и представляют собой конкретизацию предыдущих основных функций управления (например, финансовое планирование, контроль качества и т. п.). Носителями данных функций являются функциональные элементы управленческой структуры. Знание конкретных функций управления позволяет распределить работы между подразделениями, правильно построить структуру управления, определить численность персонала и т.д.

Таким образом, напрашивается следующий вывод: функции управления могут существовать самостоятельно. Но в системе управления все функции объединены в единый процесс, связаны и взаимообусловлены. Так, например, контроль качества услуги должен быть не только спланирован, организован, но и смотивирован. Каждая функция управления важна, но планирование является главнейшей, основополагающей функцией управления.

 

Планирование как функция управления

Планирование в туризме – разработка и корректировка плана, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйствующего субъекта в туризме на ближайшую и отдаленную перспективу.

Еще классики менеджмента (А. Файоль, Г. Эмерсон) обратили внимание на то, что отсутствие планов в организации сопровождается ошибочными решениями, плохим состоянием дел и даже крахом организации.

Как показывает опыт, планирование создает следующие важные преимущества:

• позволяет предвидеть перспективу развития организации;

• проясняет возникающие проблемы;

• позволяет повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние организации;

• улучшает координацию действий в организации;

• способствует более рациональному распределению ресурсов;

•позволяет снизить риск банкротства;

• улучшает качество контроля;

• является средством стимулирования как руководителей, так и конкретных исполнителей.

Объектами плановых решений, таким образом, являются: цели и задачи, пути и средства их достижения, ресурсы, необходимые поставленных задач, организация выполнения плана и контроль.

К основным задачам планирования в СКС и Т относят:

1) выбор оптимальной стратегии фирмы на перспективу; достижение таких темпов развития, которые бы удовлетворяли потребности населения в социально- культурных и туристских услугах;

2) обеспечение устойчивости функционирования u. развития фирмы;

3) формирование с применением научных подходов оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля услуг;

4) комплексное обеспечение выполнения планов;

5) формирование организационно-технических и социально- экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов.

6) координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам, срокам, месту и качеству работ;

7) стимулирование выполнения планов.

Для эффективного достижения задач необходимым условием является соблюдение принципов планирования. А. Файоль выделил следующие принципы планирования: единство, непрерывность, гибкость, точность. И. Ансофф дополнил список принципом участия. Рассмотрим вкратце содержание перечисленных принципов:

1) непрерывность, что, по сути, означает преемственность стратегического, тактического и оперативного планов;

2) единство планов, что на практике означает,: деятельность ни одного элемента организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельность других единиц;

3) гибкость, т. е. способность планов систематически изменяться и корректироваться с учетом изменившихся условий внешней и внутренней среды;

4) точность, что говорит о том, что каждый план составляется с такой степенью точности, какая только совместима с уровнем неопределенности. Так, степень проработки плана должна увеличиваться с сокращением планового периода;

5) участия. Данный принцип связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от занимаемой должности и выполняемых функций.

Данный перечень принципов целесообразно дополнить следующими: научности; социальной ориентации плана; ранжирования объектов планирования по их важности; экономической обоснованности плана; обеспечение обратной связи системы планирования.

Система и разновидности планов фирмы.

1. По уровню субъектов планирования, степени детализации плановых решений, периоду планирования выделяют: стратегические, тактические и оперативные планы фирмы.

Стратегические планы – разновидность планов фирмы, определяющих поведение фирмы на рынке в долгосрочной перспективе (пять и более лет) на основе оценки тенденций внешней и внутренней среды. Как правило, разработка таких планов – прерогатива топ- менеджмента. Стратегический план включает в себя разработку видения, миссии, генеральной цели фирмы и портфеля стратегий (общей, деловых, функциональных). Примером таких планов является план диверсификации, план развития продукта и т. п.

Тактические планы разрабатываются в рамках стратегических решений, детализируют их в расчете на среднесрочную перспективу. На практике переход от стратегического планирования к тактическому осуществляется в форме бизнес– плана развития фирмы. Бизнес-план представляет собой комплексный план, включающий набор планов по различным функциональным сферам: производственной, организационной, маркетинговой, финансовой и др.

Оперативные планы – краткосрочные планы фирмы, подразделений, проектов, программ, действий, в которых детализируются решения тактического характера. Оперативный план реализации конкретных проектов, действий (например, план разработки и реализации нового турпродукта) в силу своей детализации разрабатывается в форме календарного плана. Календарный план представляет собой расписание, в котором работы, выполняемые различными исполнителями, увязываются между собой по времени и с возможностями ресурсного обеспечения.

2. По назначению планы фирмы можно подразделить на: производственные, маркетинговые, инвестиционные, инновационные, материально- технического снабжения и сбыта, финансовые, социального развития, по труду и заработной плате и др.

Методы планирования.

1. Метод экстраполяции, представляющий собой перенос тенденций развития явления на будущее.

2. Балансовый метод, основанный на взаимоувязке ресурсов и потребности, предполагающий полное покрытие потребности ресурсами. При использовании этого метода оставляются следующие виды балансов:

• материально- вещественные (балансы топлива, электроэнергии, оборудования, строительных материалов и т.д.);

• трудовые;

• финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс и др.);

3. Нормативный метод, сущность его заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, запасы сырья, материалов и топлива и др.).

Этот метод может успешно применяться только, если используется прогрессивная нормативная база. Нормативный метод может носить характер вспомогательного, например, при составлении балансов.

Метод имеет самостоятельное значение при исчислении многих плановых показателей.

4. Метод планирования по технико-экономическим факторам. При этом методе планирования учитываются следующие факторы, их изменение и влияние на плановые показатели:

• технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.);

• совершенствование организации производства и труда;

• изменение объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

• инфляция;

• особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства.

Этот метод применяется при разработке производственного плана, плана по труду и кадрам, планов по издержкам производства и реализации продукции и др.

Как правило, при планировании на предприятии используется не один метод из вышеперечисленных, а комплекс методов.

Учитывая, что в планировании реализуется принцип вариантности, особое место занимают методы оптимизации плановых решений (линейное, динамическое программирование и др.)

В следующем пункте будет рассмотрен метод сетевого планирования и управления, используемый при разработке календарных планов.

 

Календарное планирование по методу критического

Пути

Хотя планирование и является итеративным процессом, существует логическая последовательность шагов разработки плана проекта, которая составляет цикл планирования.

Основные шаги цикла календарного планирования показаны в табл. 3. Можно заметить, что каждый шаг подразумевает необходимость ответа на некоторый обобщенный вопрос. Отметим также, также, что может существовать обратная связь для последних четырех шагов, которая отображает необходимость актуализации плана. Семь основных шагов рассматриваются далее в этом разделе.

 

Таблица 3

Последовательность шагов календарного планирования

Шаг	Содержательная сущность шага
Разработка иерархии целей проекта	Почему? Для чего?
Построение структуры разбиения работ (СРР)	Что?
Построение структурной схемы организации (ССО) и матрицы ответственности	Кто?
Формирование плана по вехам (промежуточных результатов, которых нужно достичь).	Как?

 

Окончание табл. 3

Построение сетевых моделей	Как?
Расчет календарного графика по методу критического пути	Когда? Идеальные сроки
Расчет календарного графика с учетом ограничений на ресурсы	Когда? Реальные сроки
Анализ стоимостной информации, разработка финансового плана	Сколько это будет стоить?

 

Как видно из таблицы, основным условием разработки календарного плана является структуризация проекта (программы), т. е. разбиение его на иерархические подсистемы и компоненты для управления им. Структуризация является неотъемлемой частью планирования, что обеспечивает его комплексность, непрерывность, создает условия для определения требуемых ресурсов и распределения уже имеющихся; бюджетирования; организации, что позволяет определить структуру и исполнителейработ; контроля. Таким образом, структуризация позволяет разбить проект на блоки, поддающиеся управлению, распределить ответственность за выполнение работ, проконтролировать их исполнение. В процессе структуризации используются следующие модели:

1. Дерево целей (первый шаг календарного планирования) – схема (граф), показывающая как генеральная цель проекта разбивается на подцели следующих уровней, т. е. иерархия целей.

2. Дерево работ, или структура разбиения работ (СРР).

Построение структуры разбиения работ (СРР) сводится к построению иерархической структуры последовательной декомпозиции работ на части, разделы, подразделы и пакеты работ. СРР «должна накрывать» все цели проекта. СРР является необходимой процедурой для построения сетевых моделей: легче планировать отдельные пакеты работ и собирать сетевой график, чем разрабатывать его без дерева работ.

Создание СРР предоставляет менеджеру возможность:

• объяснить, за счет каких работ будет достигнута каждая из определенных в проекте целей;

• проверить, все ли цели отражены в плане проекта;

• создать эффективную структуру отчетности;

• указать на соответствующем уровне детализации ключевые результаты, которые должны быть ясно отражены в сети и календарном плане;

• указать менеджеров, ответственных за достижение ключевых результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех результатов будет контролироваться;

• обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.

Пример СРР, построенной по принципу функциональных элементов деятельности приведен ниже (рис. 4).

3. Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности, или матрица функциональных взаимосвязей.

ССО по сути представляет описание организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение комплекса исполнителей для выполнения работ детального уровня СРР. Таким образом, состав работ во многом определяет форму организационной структуры.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Данная матрица содержит список детальных работ СРР по одной оси и список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, – по другой оси. Элементами матрицы являются коды видов деятельности из заранее определенного списка. Пример матрицы ответственности приведен в табл. 4.

 

 

Таблица 4

Матрица ответственности

Задачи	Исполнители
Менеджер проекта	Планово-финансовый отдел	Отдел Сбыта
Согласование целей	О		К
План по вехам	О		К
Бюджет проекта	О	К
План проекта	П
Утверждение плана	О	К	К
Примечание. О – ответственный исполнитель; П – приемка работ; К – консультант

 

Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосред­ственно ответственный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают под­держку работ непосредственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ.

4. Формирование плана по вехам. После построения СРР и ССО можно перейти к задаче определения основных вех. Определение вех устанавливает основу для взаимодействия по согласованию основных стадий разработки проекта, а также для оценки и контроля на высшем уровне и, таким образом, является ключевой частью процесса планирования на раннем этапе.

Определение вех требует ясного понимания ключевых стадий или состояний, через которые проходит программа (проект) в течение своего жизненного цикла, и четких характеристик точек перехода. Вехи отмечают эти ключевые переходы и, следовательно, обеспечивают естественную серию контрольных точек.

Эти контрольные точки соответствуют специфическим промежуточным целям, требуемым для достижения общей цели. При обзоре выполнения работ вехи позволяют руководству быстро понять, на какой стадии находится проект, и оценить, достигнуты ли основные состояния, необходимые для успешного завершения работ.

В отличие от работ вехи не имеют продолжительности. Веха является мерой выполнения (контрольной точкой), ее завершенность имеет только две оценки – достигнута или нет.

5. Сетевые модели являются основой разработки календарных графиков работ и вех. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или задач с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых процедур, известных под названием «процедуры метода критического пути».

Сетевая модель – графическое отображение работ в их взаимосвязи, взаимозависимости и последовательности. Различают сетевой график узловых событий (вех) и детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям. Так как эти сетевые графики не проект в целом, они называются подсетями, или сетевыми блоками

Выделяют четыре основных шага разработки сетевой модели:

• определение комплекса работ (задач) проекта;

• составление списка событий (результатов выполнения работ);

• оценка параметров работ;

• определение взаимосвязей между работами.

Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения промежуточных результатов (событий, вех). Группы работ формируют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения промежуточных вех проекта. Работа требует затрат ресурсов и/ или времени. Если работа не требует ресурсов, она называется фиктивной, ожиданием или фактором задержки. На графике работы отображают в виде стрелки от предыдущего события к последующему, достижение которого возможно только после ее совершения. Фиктивные работы отображают в идее пунктирной стрелки. Длительность работы указывается над стрелкой.

Как уже отмечалось, каждая работа начинается и заканчивается событием. На графике событие обозначается кружком, внутри которого указывается номер события. При данном способе построения сетевого графика событий оказывается на единицу больше, чем количество работ, так как первое событие (исходное) – это всегда «начало работ».

Сетевая модель образуется в результате определения взаимосвязей между этими работами. Все работы делят на параллельные и последовательные. К параллельным относят работы, которые можно выполнять одновременно. Разработка корректной структуры связей между задачами – достаточно непростая процедура, особенно для крупных проектов. Часто разработчик не может заранее определить правильный набор взаимосвязей между работами. Менеджеру может потребоваться провести заседание по сетевому планированию, чтобы определить взаимосвязи между работами и их последовательности. Особенно, если к проекту привлекаются различные сторонние организации. Основное внимание уделяется определению последовательных и параллельных работ и ограничений, которые накладываются на параллельные работы.

Оценка параметров работ. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных пла­нов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах. Оценка параметров работ является ключевой задачей менеджера, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта.

Процесс оценки должен производиться для каждой детальной задачи, а затем оценки могут быть агрегированы в плане проекта.

Под продолжительностью (длительностью) задачи будем понимать время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной задачи выполняются менеджером на основе предыдущего опыта и количества планируемых на задачу исполнителей. Облегчает данную работу то, что оценки необходимо делать для детальных задач проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.

Конечным шагом этапа назначения связей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки.

Правила построения сетевого графика

1. На графике должно быть одно исходное событие (достижению которого не предшествовала ни одна работа) и одно заключительное.

2. На графике не должно быть «тупиков», т. е. событий, не связанных с итоговым.

3. На графике не должно быть «хвостов», т.е. событий, не связанных с исходным.

4. На графике не должно быть «петель».

 

 

Пример сетевого графика, не содержащего логических ошибок, приведен на рис.5.

 

После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ имеется все необходимое для расчета календарного графика по методу критического пути.

Метод критического пути (МКП)

МКП предлагает менеджерам из различных областей инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения.

МКП требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация.

Для расчета календарного графика по МКП помимо уже имеющихся (см. выше) требуются следующие дополнительные входные данные:

• календарь рабочего времени проекта;

• календарная дата начала проекта.

Прямой проход начинается с начальной даты проекта (слева направо) и продолжается по сети, при этом для каждой задачи (работы) сети к начальному сроку прибавляется ее продолжительность и вычисляются раннее начало (РН) и раннее окончание (РО) этой задачи. Самыми ранними возможными датами для задачи являются ее начало и конец, допустимые исходя из логической последовательности сети. Обратный проход (справа налево) использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала (ПН) и окончания (ПО) задач. Поздними датами задачи являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рас­считанных ранних и поздних дат начала задач определяются величины временныхрезервов для каждой задачи.

В результате вычислений по МКП менеджер получает следующие данные:

• общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»;

• комплекс задач, лежащих на критическом пути. Любая задержка таких задач приведет к задержке общей даты выполнения проекта. Все критические задачи имеют резерв времени, равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают;

• ранние и поздние календарные даты начала и конца для каждой задачи.

Табл. 5 обобщает входные и выходные данные для выполнения прямого и обратного прохода по МКП.

Таблица 5

Входные и выходные данные для выполнения расчета по МКП

Тип данных	Прямой проход	Обратный проход
Входные дан­ные	Работы – предшественники	Последующие работы
Продолжительности	Продолжительности
Начальная дата проекта	Конечная дата проекта
Выходные Данные	Ранние даты начала и окончания – для всех работ	Поздние даты начала и окончания – для всех работ
Дата окончания проекта	Резервы времени работ (РВР)
Критические работы (величина временного резерва равна нулю)

 

Дадим подробное определение следующих понятий:

1. Ранний срок начала работы – это максимальная величина из ранних сроков окончания всех предшествующих работ. Ранний срок начала первых работ равен нулю.

2. Ранний срок окончания работы представляет собой сумму раннего срока начала и продолжительности данной работы.

3. Поздний срок окончания – это минимальная величина из поздних сроков начал всех последующих работ. Поздний срок окончания последней работы равен длительности критического пути.

4. Поздний срок начала определяется путем вычитания продолжительности работы из позднего срока окончания.

5. Резерв времени работы (РВР) определяется как разница между поздними и ранними сроками. Работы, не лежащие на критическом пути, могут быть задержаны на величину резерва без задержки реализации всего проекта.

6. Критический путь – максимальный по продолжительности путь, отражающий минимально возможное время завершения всего проекта.

Расчеты сводят в таблицу:

Таблица 6

Расчеты по МКП

№ работы	Содержание работы	Продолжительность работы	РН	РО	ПН	ПО	РВР
1–2
1–3
2;3–4
4–5
4–6
5;6–7
Примечание. Нумерация работ приведена в соответствии с рис.5, где первая цифра – номер начального события, последняя – номер конечного события.

 

Задача решалась в рабочих днях, но план должен быть реализованв календарном времени (с учетом праздничных и выходных). Таким образом, полученные сроки необходимо привязать к календарным датам.

Анализ по МКП не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.

Анализ календарного графика работ

С использованием компьютерных средств расчет по МКП проводится за секунды. Однако для правильного использования расчетных данных на практике необходимо проанализировать полученные результаты. Несколько вопросов могут помочь получить полезную информа­цию:

• Совпадает ли полученная конечная дата с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей проекта?

• Какие работы являются критическими? Совпадают ли они с теми, которые предполагались предварительно?

• Какие из некритических работ имеют наименьший общий резерв? Какова вероятность или риск того, что эти работы станут критическими и будут задерживать завершение проекта?

• Какие работы имеют достаточный резерв? Существует ли возможность перераспределения их ресурсов на критические задачи?

• Какие календарные даты могут быть зафиксированы в графике проекта и действительно ли они соответствуют реальным намерением руководства и плану по вехам?

Ресурсное планирование

На этом процесс календарного планирования не заканчивается, поскольку необходимо провести ресурсное планирование и разработать реальные сроки.

Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. Отвлекаясь от многообразия типов ресурсов, в планировании целесообразно выделять два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Ресурсы первого типа называют часто ресурсами типа «энергия», либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми. Примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности», а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакапливаемыми. Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает следующие этапы:

• определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

• назначение ресурсов работам (задачам);

• анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым и имеющимся количеством ресурса.

Существует два основных пути разрешения ресурсных перегрузок:

• ресурсное планирование при ограничении по времени;

• ресурсное планирование при ограничении по стоимости (по наличным ресурсам).

В первом случае необходимо уточнить, действительно ли ресурсов не хватает, или их не хватает в данный временной интервал. Если ресурсов действительно не хватает, то привлекаются дополнительные ресурсы, что ведет к удорожанию проекта. Если ресурсов не хватает в данный период времени, рассматривают возможность использования РВР (для нескладируемых ресурсов).

Во втором случае смещают сроки, вводя фиктивные работы, что применимо для ненакапливаемых ресурсов.