Различие моделей фасилитации

Последнее десятилетие в американском профессиональном сообществе активно обсуждались различные подходы к фасилитации. Например, насколько глубоко необхо­димо фасилитатору разбираться в содержании предмета, в проблеме, с которой работает группа. Может ли фасилитатор вносить предложения по содержанию обсуждаемых вопросов либо должен оставаться только в рамках управления групповым процессом?

По мнению Дж. Дженкинса [Jenkins, 2005], для описания всего разнообразия спектров существующих методов и стилей проведения фасилитации можно выделить несколько критериев. Они отражают различные измерения процесса фасилитации:

• по критерию «особенности процесса» (структурированный – самоорганизую­щийся процесс; спонтанное – запланированное распределение ролей);

• по критерию «охват решаемых проблем» (одноразовые мероприятия – серия мероприятий; узкие – широкие границы проблем);

• по критерию «тип интервенций фасилитатора» (процесс – содержание);

• по критерию «тип итогового продукта» (инструментальный – развивающий);

• по критерию «тип аудитории» (большие группы – малые группы; однородность – разнородность; иерархичность – эгалитарность).ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru 61

На наш взгляд, важным является еще один критерий, который мы предлагаем ввести для описания различных методов фасилитации:

• «сфокусированность воздействия» (организационное развитие – управление изменениями).

Сочетание этих 6 критериев для измерения разных аспектов процесса фасилитации определяет его различные модели. Рассмотрим каждый критерий подробнее.

Особенности процесса фасилитации

Структурированный – самоорганизующийся процесс. Структурированный процесс возникает, когда фасилитатор разрабатывает мероприятие совместно с заказчиком, перед тем как оно начнется. Все интервенции планируются заранее. В самоорганизующемся процессе участники самостоятельно определяют содержание своей работы, обычно в соот­ветствии с каким-то общим фокусирующим вопросом. В подобном процессе заранее не известно, как именно будет разворачиваться взаимодействие и каким будет его результат. Существует лишь общая схема, как запустить процесс и в какие временные рамки нужно уложиться, но дальше процесс разворачивается спонтанно.

Примерами структурированных процессов являются методы «Технология участия» (Technology of Participation – ToP), разработанные Институтом культурных контактов (Institute of Cultural Affairs – ICA) [Spencer, 1989] или «Стратегия изменений в реальном времени» [Jacobs, 1997]. В каждом из этих подходов фасилитатор обсуждает с клиентом последовательность планируемых шагов при проведении мероприятия. Он заранее готовит специфические задания-интервенции, определяющие направление процесса, и затем следует разворачивающемуся процессу. Фасилитатор в этом случае, доверяя процессу, знает, что запланированная последовательность шагов при проведении меро­приятия сделает возможным для группы достижение эффективных результатов практи­чески без изменений или с небольшими изменениями в разработанном заранее плане.

Примерами самоорганизующегося процесса являются «Технология открытого про­странства» [Оуэн, 2008], «Динамическая фасилитация» [Rough, 2002]. В этих подходах фасилитатор лишь запускает процесс, далее участники ведут себя спонтанно, а фасилита­тор лишь следует за процессом. Участники в течение сессии сами определяют, о чем они будут говорить, как они будут обсуждать вопросы и как взаимодействовать друг с другом. Заранее невозможно предсказать, будет ли найдено решение проблемы.

Спонтанное распределение ролей – запланированное распределение ролей. На наш взгляд, еще одним измерением организации процесса выступает распределение ролей. Так, например, можно говорить о спонтанном либо о заранее спланированном распре­делении ролей участников фасилитации. «Выход за рамки» – пример метода с заранее четко распределенными ролями участников процесса. «Технология открытого простран­ства» – пример спонтанного распределения ролей между участниками, которое невоз­можно предсказать заранее.

Шкала охвата проблем

Одноразовые мероприятия – серия мероприятий. Многие методы фасилита­ции предусматривают проведение единичных событий, которые могут сопровождаться, а могут и не сопровождаться последующими (follow-up) мероприятиями. Сторонники единичных мероприятий исходят из предположения, что единственное событие может в результате привести к длительным устойчивым изменениям. Примером единичного меро­приятия является «Поиск будущего» [Weisbord, 1992a]. Другие фасилитаторы считают, что, проводя единичное мероприятие, они создают лишь временное решение, которое ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru 62

неустойчиво и фактически может быть пагубным для устойчивых изменений, поэтому необходимо многократное их повторение. Мероприятие может быть стратегической сессией или единичной сессией построения команды. Оно может длиться от 3–4 часов до нескольких дней. Такие мероприятия могут быть хорошо спланированными и повто­ряться спустя недели или месяцы. Примером метода, предусматривающего серию меро­приятий, является «Парадигма позитивных перемен» (Appreciative Inquiry) [Cooperrider et al., 2008].

Узкие – широкие границы. Широта вопроса, которому будет посвящено мероприятие, также влияет на выбор подхода, который необходимо сделать фасилитатору. Планирование в узких границах является частью работы любой организации или сообщества. Это может быть, например, план внедрения проекта или планирование действий, способствующих увеличению повторных покупок для магазина, и пр. Широкие границы планирования выглядят как вопросы всестороннего развития сообщества или полное переопределение направления развития компании. Стратегическое планирование находится посередине этого спектра.

Границы проблемы (узкие или широкие) формируют рамки для обсуждения. Рамки дискуссии по конкретному вопросу (например, по проекту) не могут быть изменены. Примером метода проектного планирования может служить «Планирование действий» (один из методов «Технологий участия» – ToP Action Planning) [Spencer, 1989]. В вопросах с широкими границами может обсуждаться все, что доступно воображению. Такие техно­логии, как, например, «Поиск будущего» [Weisbord, 1992], более подходят для программ с широкими границами.

Тип интервенций фасилитатора

Процесс – содержание. Вопрос о том, должен ли фасилитатор выступать в качестве эксперта по обсуждаемым участниками вопросам, до сих пор является дискуссионным. Лишь немногие специалисты считают, что фасилитатору следует выступать экспертом в области обсуждаемой темы. Очень многие разделяют точку зрения, что фасилитатору следует быть экспертом лишь в области группового процесса. Другими словами, фаси­литатор управляет информационными потоками, генерированием идей, их развитием и оценкой, индивидуальными и групповыми эмоциями, процессом принятия решений и групповой атмосферой.

Как только фасилитатор начинает поддерживать какую-то точку зрения или защищать какую-то позицию, не важно, это его собственное мнение или мнение какой- либо фракции внутри группы, он сразу же становится консультантом или адвокатом. Общее правило для фасилитаторов в таком случае – озвучить свой выход из роли фасили­татора и переход в роль эксперта по данному вопросу [Jenkins, 2005].

Тип продукта

Инструментальный – развивающий. Инструментальная фасилитация фокуси­руется на конкретном продукте. Она ориентирована на решение определенной задачи. Развивающая фасилитация фокусируется на совершенствовании групповых структур и процессов [Schwarz, 2005b]. В процессе инструментальной фасилитации группа исполь­зует фасилитатора для того, чтобы он, например, помог ей эффективно организовать процесс поиска и решения проблемы. На этом конце спектра находятся, в частности, такие методы фасилитации, как «Поиск будущего», «Технология участия». На наш взгляд, некоторые методы фасилитации, такие как, например, «Стратегические изменения в реальном времени», направлены одновременно и на выработку конкретных продуктов в ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru 63

виде разработки стратегии, планов действий, и на совершенствование групповых структур и процессов.

В свою очередь, тип инструментального продукта также можно разделить на подвиды. Например, Б. Бункер [Bunker, 2006c] предлагает разделять методы работы с большими группами на 3 основные подгруппы: методы, направленные на создание будущего, методы организации работы, методы для выработки и принятия решений.

Тип аудитории

Большие группы – малые группы. В данном случае речь идет о количестве членов группы, участвующих в процессе фасилитации. Описывая основные дилеммы, с которыми сталкивается фасилитация больших групп, Б. Бункер и Б. Албан [Bunker, Alban, 1997] называют следующие: дилемма голоса, дилемма структуры, дилемма эгоцентризма и заражение эмоциями. Дилемма голоса заключается в том, что важный опыт участни­ков группы не распознается или просто может быть не услышан из-за того, что лишь небольшое количество людей может говорить, а подавляющее – молчит. Некоторые также могут испытывать страх, находясь в окружении большого количества людей. Чтобы успешно управлять большими группами, фасилитатору необходимо творчески исполь­зовать технологии работы с малыми группами. Дилемма структуры заключается в том, что, если работа группы структурируется мало, процесс кажется хаотичным, вышедшим из-под контроля. Если он, напротив, слишком структурирован, участники чувствуют, что их поведение контролируют, и они подвергаются манипулированию. Продуманное раз­деление участников на подгруппы, организация обсуждений и отчетов о работе являются необходимым минимумом для эффективной фасилитации больших групп. Дилемма эго­центризма заключается в том, что, с одной стороны, люди склонны верить, что их собствен­ное восприятие и есть реальность. С другой стороны, в больших группах возникают значи­тельно более разнообразные и противоположные точки зрения по сравнению с малыми группами. Фасилитатору необходимо управлять составом группы, форматом отчетов и групповой рефлексией для того, чтобы группа выработала эффективные продукты.

Некоторые методы фасилитации используются исключительно для работы с большими группами (от 15 чел. и более). Другие – для работы с малыми (до 15 чел.) и большими, но ограниченными по числу участников группами (от 15 до 50 чел.). Разработаны также методы, которые могут быть успешно использованы в работе с любыми группами. Примеры представлены в табл. 3.

Однородность – разнородность. Единичные однородные рабочие группы, как правило, работают над общей задачей. У них есть разделяемые ценности и цели. Такие группы имеют общую основу (например, принадлежность к определенной организации), чтобы прийти к соглашению в процессе выработки решения. В то же время есть группы, включающие в свой состав разнородных участников, являющихся носителями различных интересов, ценностей, принадлежащих разным организациям и сообществам. В таких группах фасилитатор в первую очередь должен помочь участникам найти общие объеди­няющие начала. Работая же с однородными группами, фасилитатору важно помнить про опасность группового мышления и проявление так называемого абилинского парадокса4. Он несет ответственность за то, чтобы помочь группе избежать этих явлений, а следова­тельно, – принятия плохих решений. Сфокусированность воздействия

Организационное развитие – управление изменениями. На наш взгляд, сфокуси­рованность воздействия является важным критерием, позволяющим разграничивать модели фасилитации. В соответствии с этим критерием часть методов фасилитации можно отнести к практикам, способствующим не только достижению изменений, но и организа­ционному развитию.

Т. Каммингс и К. Уорли рассматривают управление изменениями как более широкое понятие. Организационное развитие всегда включает управление изменениями, но управ­ление изменениями не обязательно включает организационное развитие [Cummings, Worley, 2009, p. 4]. Для того чтобы практика считалась способствующей организацион­ному развитию, К. Уорли и А. Фейерхерм [Worley, Feyerherm, 2003, p. 99] предлагают ввести следующие критерии:

1. Используемые практики должны вовлекать в изменения одну или более подсистем организации или ее персонал в целом. Действия должны разрабатываться так, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2011. Т. 1. № 2 www.orgpsyjournal.hse.ru 65

чтобы предусматривать изменения в определенный период времени и способы измерения степени произошедших изменений. Например, помощь команде топ- менеджеров в разработке нового организационного видения не может рассма­триваться как организационное развитие до тех пор, пока не будет сделано его описание и не произведена оценка реализации этого видения.

2. Практики могут рассматриваться как относящиеся к организационному развитию, если они включают обучение. «Процесс изменений должен быть проведен таким образом, чтобы клиент или система клиента имели больше знаний, как управлять изменениями в будущем» [Worley, Feyerherm, 2003, p. 111]. Это предпо­лагает вовлеченность достаточного количества сотрудников в изменения, сессии обратной связи и коучинга, оценку и обзор проделанных действий и т.д.

3. Практики рассматриваются как относящиеся к организационному развитию, если предполагают обдуманные спланированные усилия по совершенствованию результативности или эффективности системы клиента.

Применительно к процессу фасилитации третий критерий можно рассматривать с точки зрения воздействия на групповую структуру и процессы [Schwarz, 2005b]. Таким образом, если в результате использования метода фасилитации достигаются еще и струк­турные и/или процессные изменения в системе клиента, то его можно рассматривать как инструмент не просто организационных изменений, но и организационного развития.

Процесс изменений, по К. Левину, включает стадии «размораживания», «изменений», «замораживания». Все методы фасилитации воздействуют на структурные и/или процесс­ные элементы группы, являясь как бы быстрой «разморозкой» и переводом группы в новое, измененное состояние. Но чтобы зафиксировать («заморозить») это состояние организа­ции/сообщества на новом уровне (например, самоорганизовавшимся командам действо­вать в соответствии с выработанными целями и мотивирующими задачами или принимать решения в стиле консенсуса и пр.), метод должен предусматривать осуществление после­дующих за мероприятием действий. Как указывает автор метода «Стратегические резуль­таты в реальном времени» Р. Джэкобс, «какой бы сильной ни была технология, какими бы преданными делу ни были люди, мероприятия сами по себе недостаточный катализатор для изменений. Последующие шаги необходимы и обязательны» [Jacobs, 1997, p. 160]. Те методы фасилитации, которые это предусматривают, кроме инструментального продукта, имеют еще и развивающий результат. Таким образом, в соответствии с критерием «сфо­кусированность воздействия» часть методов фасилитации можно отнести к практикам, способствующим достижению изменений (разрешение конкретной проблемы, выработка общего видения, плана действий и пр.). А другие методы способствуют также и органи­зационному развитию (способности участников организации и сообщества воплотить составленные планы в жизнь, работая в самоорганизующихся командах, самостоятельно вырабатывать эффективные решения, успешно разрешать противоречия, брать на себя ответственность и роль лидера и т.д.). Ниже приведены примеры методов, содействующих достижению изменений и организационному развитию.

Организационное развитие:	Управление изменениями:
1.	«Развивающая фасилитация»	1.	«Мировое кафе»
2.	«Саммит позитивных перемен»	2.	«Открытое пространство»
3.	«Выход за рамки»	3.	«Консенсус»
4.	«Конференция поиск»	4.	«Поиск будущего»
5.	«Стратегические изменения в реальном времени»	5.	«Динамическая фасилитация» (при определенных условиях может выступать методом организационного развития (см. ниже))

Итак, в качестве основных измерений процесса фасилитации мы выделили 6 критериев: особенности процесса, охват решаемых проблем, тип интервенций фаси­литатора, тип итогового продукта, тип аудитории, сфокусированность воздействия. Сочетание 6 критериев для измерения разных аспектов процесса фасилитации опреде­ляет ее различные модели, которые мы рассмотрим в следующем разделе, анализируя некоторые методы фасилитации. Мы также расскажем о целях, перечислим участников, опишем роль фасилитатора и дадим краткий обзор процессов, а также приведем примеры некоторых успешных проектов.

Штроо В. А., Серов С. Ю. Эмоциональный интеллект участников как фактор эффективности деловых переговоров

8-23

 

Купрейченко А. Б., Молодых Е. Н. Оценки организационной культуры у сотрудников с различным отношением к соблюдению нравственных норм делового поведения

24-38

 

Хермелин И., Лайвенс Ф., Робертсон А. Т. (пер. с английского: Лурье Е. В., Тихомирова В.) Прогностическая валидность Центра оценки: метаанализ

39-49

• Организационно-психологическая практика

Куприянов Е. А. Стоит ли игра свеч: Валидность Центров оценки

50-58

 

Онучин А. Н. Матрицы восприятия подчиненных менеджерами

59-67

• Обзоры

Ловаков А. В. Тематика организационно-психологических публикаций в российской периодической печати за 2000–2009 гг.

68-90

• Первые шаги

Павлов С. В. Роль эмоциональной сферы в регуляции профессиональной деятельности менеджера среднего звена

Андрей Ловаков
Опубликовано: July 20, 2012, 11:01 pm

На сайте электронного журнала ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ выходит дайджест организационно-психологических исследований. Дайждест – это обзор новых исследований по организационной психологии и смежным областям, публикующихся в международных научных журналах. Авторы дайджеста следят за новыми номерами ведущих организационно-психологических журналов и отбирают из них самые интересные и важные статьи. Просматривая новые обзоры дайджеста, вы можете оставаться в курсе новых научных исследований.
Новые обзоры выходят не реже одного раза в неделю. Некоторые из уже опубликованных обзоров: