Почему люди совершают несправедливые поступки?

Несмотря на роль справедливости в достижении целей, люди нередко нарушают ее требования. Почему это происходит? Впервые этот вопрос был поставлен еще Г. Левенталем. Рассуждая об ограничениях нормы беспристрастности, он предположил, что сотрудники сознательно идут на ее нарушение в двух случаях. Чаще всего это происходит, когда они начинают сомневаться в полезности соблюдения ее принципов. В этом случае люди стремятся получить максимальный результат любыми средствами. Однако в некоторых случаях они пытаются вызвать у партнера чувство вины и благодаря этому получить дополнительные ресурсы или повысить продуктивность его работы. Тогда они демонстративно отказыва­ются от выделенного им вознаграждения.

Современные модели дают на этот вопрос иной ответ. Авторы одной из них [Scott et al., 2009] полагают, что поведение руководителя определяется тремя причинами: попыткой сохранить контроль над окружением и добиться своих целей; создать у сотрудников пози­тивное впечатление о себе; испытать позитивные эмоции, избежав негативных. Соблюдение или нарушение требований справедливости является способом достижения этих целей. Например, руководитель, стремящийся создать позитивное представление о себе, будет следовать ее принципам, если окружающие одобряют такое поведение. В противном случае он пойдет на их нарушение.

Однако свобода руководителя ограничена той средой, в которой он находится. Она ниже в жестко формализованных организациях, в ходе специально организованных процедур (аттестация, прием на работу), а не повседневного общения, при осуществлении действий, доступных всеобщему обозрению, а также в случае, если соблюдение норм требует значи­тельных усилий. В этих условиях действия руководителя определяются не его целями, а воздействием среды. Даже зная о том, что окружающие одобряют соблюдение норм справед­ливости, человек будет нарушать их. Например, он проигнорирует принцип беспристраст­ности и примет на работу малоквалифицированного кандидата, если этого потребовал непосредственный начальник. Как следствие, свобода руководителя зависит от компонента справедливости. Наименьшей свободой он обладает при распределении вознаграждения (как правило, оно формализовано, осуществляется в ходе специальных процедур, публично и трудно поддается изменению), средней свободой – при обеспечении процедурной спра­ведливости, максимальной свободой – при обеспечении межличностной и информационной справедливости. Другими словами, цели руководителя оказывают наибольшее влияние на соблюдение информационного и межличностного и наименьшее воздействие – на соблюде­ние дистрибутивного компонента.

Каким образом можно повысить справедливость общения?

Для повышения оценки справедливости организационного взаимодействия психологи разработали несколько специальных процедур.

Первая процедура предполагает личную встречу между виновником и жертвой, в ходе которой жертва может поделиться возникшими у нее чувствами, а виновник – объяснить свои действия, извиниться за них. В ее основе лежат два фактора, способствующие разрядке негативных эмоций: возможность рассказать о своих проблемах и выслушать адекватные объяснения со стороны партнера.

Вторая процедура связана с изменением системы вознаграждений. Речь идет о приве­дении ее в соответствие с нормой беспристрастности. Это достигается изменением размера вознаграждения/наказания или требований, предъявляемых к участникам, т.е. их вкладов. Однако использование этой нормы при вознаграждении неэффективных сотрудников может вызвать у них негативные эмоции, в первую очередь гнев, и, как следствие, снижение производительности труда. О том, как предотвратить подобный результат, задумывались еще сторонники теории беспристрастности. По их мнению, неэффективные сотрудники предпочитают вознаграждение, соответствующее норме равенства. Следовательно, чтобы предотвратить снижение продуктивности, необходимо продемонстрировать им ценность полученных ресурсов. Это достигается разными способами, которые включают, например, сохранение тайны (сотруднику не сообщают размер вознаграждения, полученного его коллегами); изменение ценности вознаграждения (человеку сообщают об ограниченности ресурсов или указывают на позитивную временную динамику) и т.д. Однако такие стратегии в отличие от реального перераспределения вознаграждения дают лишь кратковременный эффект.

И наконец, третья процедура предполагает формирование у руководителей навыков справедливого обращения с сотрудниками. Как правило, подобное обучение происходит в режиме психологического тренинга. В таких программах принимают участие самые разные люди – от банковских работников до сотрудников больниц и тренеров спортивных команд. Обучение справедливому обращению строится от общего к частному, от теоретических знаний к поведенческим навыкам. К основным формам работы относятся мини-лекции, в которых описываются нормы справедливости; анализ конкретных случаев, обсуждение моделей справедливого поведения; ролевые игры для отработки навыков. В результате использования подобных программ улучшаются отношения между сотрудниками, увеличи­вается эффективность их работы и, как следствие, повышается удовлетворенность сотрудни­ков, улучшаются отношения между ними, растет их продуктивность, что, в конечном итоге, делает работу организации более эффективной.

Заключение

Изучение организационной справедливости началось более 35 лет назад. Проведенные за это время исследования и созданные на их основе теоретические модели позволили ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2012. Т. 2. №1 www.orgpsyjournal.hse.ru 68

сформировать достаточно сложное представление об этом феномене, которое тем не менее обладает достаточно серьезным ограничением. Большинство исследователей имплицитно полагают, что все люди понимают организационную справедливость одинаково. Так ли это?

Исследования, посвященные индивидуальным различиям в понимании справедливо­сти, дают отрицательный ответ на этот вопрос. Они показывают, что важность тех или иных компонентов организационной справедливости зависит как от психологических характе­ристик участников (мотивация, ценности, аттитюды, Я-концепция), так и от их групповой принадлежности (организационная культура, род деятельности).

Каким образом возникают различные понимания справедливости? Что происходит при столкновении людей с разными представлениями об организационной справедливости? Исследования, которые дадут ответы на поставленные вопросы, еще предстоит осуществить.

Литература

Гулевич О.А. Роль представлений о справедливости в экономической жизни // Культура и экономическое поведение / под ред. Н.М. Лебедевой, А.Н. Татарко. М.: Макс Пресс, 2011а.

Гулевич О.А. Социальная психология справедливости. М.: ИПРАН, 2011б.

Adams J.S., Freedman S. Equity theory revisited // Advances in Experimental Social Psychology / Ed. by L. Berkowitz, T. Walster. N. Y., 1976.

Ambrose M.L., Cropanzano R. A longitudinal analysis of organizational fairness: an examination of reactions to tenure and promotion decisions // Journal of Applied Psychology. 2003. Vol. 88. Is. 2. P. 266–275.

Ambrose M.L., Schminke M. Organization structure as a moderator of the relationship between procedural justice, interactional justice, perceived organizational support, and supervisory trust // Journal of Applied Psychology. 2003. Vol. 88. Is. 2. P. 295–305.

Ambrose M.L., Schminke M. The role of overall justice judgments in organizational justice research: a test of mediation // Journal of Applied Psychology. 2009. Vol. 94. Is. 2. P. 491–500.

Aquino K., Tripp T.M., Bies R.J. Getting even or moving on? Power, procedural justice, and types of offense as predictors of revenge, forgiveness, reconciliation, and avoidance in organizations // Journal of Applied Psychology. 2006. Vol. 91. Is. 3. P. 653–668.

Aryee S., Chen Z.X., Sun L.-Y., Debrah Y.-A. Antecedents and outcomes of abusive supervision: test of a trickle-down model // Journal of Applied Psychology. 2007. Vol. 92. Is. 1. P. 191–201.

Bell B.S., Wiechmann D., Ryan A.M. Consequences of organizational justice expectations in a selection system // Journal of Applied Psychology. 2006. Vol. 91. Is. 2. P. 455–466.

Besley J.C., McComas K.A. Framing justice: using the concept of procedural justice to advance political communication research // Communication Theory. 2005. Vol. 15. Is. 4. P. 414–436.

Bies R.J. The predicament of injustice: the management of moral outrage // Research in organizational behavior / Ed. by L.L. Cummings, B.M. Shaw. L., 1987. Vol. 9. P. 289–319.

Bies R.J., Moag J.F. Interactional justice: Communication criteria of fairness // Research on Negotiations in Organizations / Lewicki R.J. Sheppard B.H., Bazerman M.H. (eds.). Greenwich, CT: JAI Press, 1986.

Blader S.L., Tyler T.R. Testing and extending the group engagement model: linkages between social identity, procedural justice, economic outcomes, and extrarole behavior // Journal of Applied Psychology. 2009. Vol. 94. Is. 2 P. 445–464.

Chansler P.A., Swamidass P.M., Cammann C. Self-managing work teams: An empirical study of group cohesiveness in “natural work groups” at a Harley-Davidson Motor Company plant // Small Group Research. 2003. V. 34. Is. 1. P. 101–120.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ. 2012. Т. 2. №1 www.orgpsyjournal.hse.ru

 

 

ПЕРВЫЕ ШАГИ